Концепции Шесть сигм и Бережливое управление: звездный союз

Аннотация

Lean Six Sigma - это интегрированная концепция, объединяющая наиболее популярные в 90-е годы прошлого столетия концепции управления качеством: концепцию Бережливое производство (Lean manufacturing), сфокусированную на устранение потерь и непроизводительных затрат, и концепцию Шесть сигмБ. (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции. Первый опыт применения Lean Six Sigma был описан в 2001 г., а уже к 2003 г. вышел ряд книг с подробным описанием теории, практики и преимуществ применения Lean Six Sigma. Концепция Lean Six Sigma вобрала в себя лучшее, что позволяет предприятиям достичь наибольших экономических результатов в наименьшие сроки. Концепция Lean Six Sigma имеет широкую область применения и может быть использована любыми предприятиями, независимо от размера и сферы деятельности. Что представляет собой концепция Lean Six Sigma? Всегда ли ее применение приносит экономический эффект? Насколько применима концепция Lean Six Sigma к условиям функционирования предприятий стран СНГ?

Период формирования концепций Шесть сигм и Бережливое производство приходится на середину 80-х годов прошлого столетия. В то время в сфере производства были установлены самые высокие требования к качеству продукции и экономии ресурсов. Концепция Бережливое производство создавалась как методология оптимизации затрат в автомобильной промышленности. Концепция Шесть сигм обязана своим рождением программе борьбы с дефектами готовой продукции путем снижения вариабельности процессов при производстве полупроводников. Вполне естественно, что пионерами в применении этих концепций были производственные предприятия [1]. Этапы развития концепций Шесть сигм и Бережливое производство повторяют этапы развития стандартов на системы менеджмента качества (СМК). Прародителями самых используемых стандартов на СМК ИСО серии 9000 были стандарты, содержащие требования к обеспечению качества для военной промышленности, позднее - для автомобилестроения и машиностроения [2]. Начало 90-х годов прошлого столетия можно охарактеризовать как время активного использования стандартов на системы управления и концепций Шесть сигм и Бережливое производство в нетрадиционных для них сферах. Все нарастающая конкуренция подталкивала производителей услуг и интеллектуальной продукции, государственные и общественные организации к поиску новых путей поддержания и повышения спроса. С точки зрения консультантов, перспективы адаптации стандартов и концепций управления качеством к потребностям предприятий в этих сферах были чрезвычайно широки. Например, в настоящее время в сфере услуг производится 80% валового национального продукта США [1]. Пройдя многократную апробацию на предприятиях как производственной, так и непроизводственной сфер, концепции Шесть сигм и Бережливое производство обрели универсальность. В результате название Lean manufacturing - Бережливое производство - трансформировалось в Lean - Бережливое управление. К середине 90-х концепции Шесть сигм и Бережливое управление стали одними из наиболее востребованных направлений консалтингового бизнеса в управлении качеством [3]. Почему это произошло?

Соотношение числа успешных внедрений к общему числу внедрений у них выше по сравнению с другими методами и концепциями менеджмента качества [4]. Кроме субъективных факторов успеха, обусловленных стараниями учебных центров и консалтинговых фирм, есть и ряд объективных факторов. Применительно к концепции Шесть сигм среди факторов успеха выделим самый существенный - высокая организованность. Здесь уместно вспомнить встречу с американскими коллегами на конференции Удовлетворенность потребителей и совершенствование бизнеса Американского общества качества в ноябре 2003 г. Среди наиболее активно обсуждаемых вопросов был анализ причин успехов и неудач американского бизнеса. Результат этих обсуждений можно сформулировать так: основная причина успеха американских компаний - высокая организованность, а неудач - чрезмерная заорганизованность. Высокая организованность - это одна из наиболее отличительных особенностей американского бизнеса, которая выражается в следующем: вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению записей и т. д.; требования к знаниям и умениям персонала, задействованного в проектах, четко определены и классифицированы по категориям (черный пояс, зеленый пояс и т. д.); ход каждого проекта регулярно отслеживается с помощью установленной системы измеряемых показателей - метрик.

Существует еще несколько факторов успеха концепции Шесть сигм. Процедура ее внедрения сформулирована в Справочнике американского инженера по качеству [5] как определение, выбор и исполнение проектов. Наибольшее внимание при этом уделяется выбору проектов, который должен быть обоснован как с точки зрения наибольшей экономической целесообразности, так и с точки зрения возможности выполнения на практике. Интересно отметить, что специалист, имеющий черный пояс, несмотря на наемный характер своего труда, обладает всеми преимуществами внешнего консультанта, а именно: он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения; он не воспринимается коллегами как один из нас, к его мнению прислушиваются как к мнению эксперта в вопросах улучшения качества; репутация и дальнейшая карьера специалиста категории черный пояс полностью определяется успехом реализуемых им в рамках концепции Шесть сигм проектов, чем объясняется его высокий уровень мотивации.

Специалисты, имеющие черный пояс, могут наниматься на условиях как частичной, так и полной занятости. Для оценки результатов их деятельности устанавливаются нижняя и верхняя границы допуска - за год работы специалист такой категории, нанятый на полную рабочую неделю, должен принести предприятию экономию от 500 тыс. до 1 млн долл. [5]. Выход за пределы нижней границы допуска означает несоответствие квалификации, превышение верхней границы маловероятно. Концепция Бережливое управление, впервые сформировавшаяся на японских предприятиях, имеет другие факторы успеха. Высокая организованность является уже не фактором достижения успеха, а получаемым результатом. Достигаемая высокая организованность процессов (как основных, так и вспомогательных) позволяет предприятию сэкономить значительный объем ресурсов. Помимо того что концепция Бережливое управление подразумевает принципиально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия [6], она также предлагает набор инструментов, позволяющих удешевлять и ускорять процессы [3]. Основные инструменты уже хорошо известны специалистам по качеству: точно вовремя (just in time), 5S, кайдзэн (концепция непрерывного улучшения), управление потоком создания ценностей (value stream management), покэ-ёка (метод защиты от ошибок) и др. [3] В этом списке специалисты-практики выделяют управление потоком создания ценностей как один из наиболее результативных инструментов в достижении целей концепции Бережливое управление [7].

Основы интеграции

Итак, что же роднит концепцию Шесть сигм, имеющую американские корни, с рожденной в Японии концепцией Бережливое управление? В первую очередь - обоюдный интерес к отдельно взятому процессу. Именно это существенным образом отличает их от многих маститых предшественников, ориентированных на всеобщий охват, и роднит с концепциями нового поколения, такими, как реинжиниринг бизнес-процессов [8]. Концепции Шесть сигм и Бережливое управление идеально дополняют друг друга. Ответы на вопросы, касающиеся взаимодополнения этих концепций, можно найти в публикациях Майкла Джорджа, одного из первых идеологов Lean Six Sigma [1, 4].

Какие пробелы в концепции Бережливое управление может восполнить концепция Шесть сигм?

1. Концепция Бережливое управление не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре. Поэтому успех Бережливого управления во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, однако при смене менеджеров все может рухнуть. Концепции Бережливое управление недостает формализованных обязательств со стороны высшего руководства, формализованного обучения, запланированного выделения ресурсов, отслеживания успеха с принятием корректирующих действий и т. д. Как раз об этом говорится в каждом учебнике по методологии Шесть сигм.

2. Концепция Бережливое управление не достаточно сфокусирована на запросах потребителей. Их удовлетворение непосредственно не связано с ее основной целью - устранением потерь и непроизводительных затрат. В концепции же Шесть сигм фокус на потребителей - ключевой элемент. Это подтверждается тем, что все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями. Ключевой принцип концепции Шесть сигм DMAIC начинается с определения требований потребителей: Define - определяй, Measure - измеряй, Analyze - анализируй, Improve - улучшай, Control - управляй.

3. В концепции Бережливое управление дефекты и несоответствия признаются одним из основных источников потерь на предприятии. В то же время в ней не рассматриваются методы статистического управления процессами для устранения потерь. Концепция Бережливое управление не ориентирована на поиск источников вариабельности процессов и путей снижения вариабельности, что является одним из основных элементов концепции Шесть сигм.

Какие пробелы в концепции Шесть сигм может восполнить концепция Бережливое управление?

1. Дефекты - главная мишень концепции Шесть сигм - являются только одним из многих видов потерь на предприятиях. В классической теории концепции Бережливое управление выделены семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, не добавляющая ценности деятельность, наличие запасов, перемещение людей, производство дефектов [1, 3, 6]. Многие авторы выделяют дополнительные виды потерь. Например, ложная экономия, заключающаяся в использовании дешевого и некачественного сырья и материалов [3]; многообразие как результат применения неунифицированных элементов в процессах [1].

2. В концепции Шесть сигм не проводятся параллели между качеством и удовлетворенностью потребителей, с одной стороны, и продолжительностью и скоростью выполнения процессов, с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей при оказании услуг, а для процессов производства - с замороженными средствами в виде запасов, находящихся в режиме ожидания. В концепции Бережливое управление анализ времени как одного из основных ресурсов процесса является ключевым направлением.

3. Набор инструментов концепции Шесть сигм ограничивает возможный крут решаемых задач. Улучшение процесса в рамках методологии Шесть сигм проводится, в основном, путем снижения вариабельности процессов статистическими методами и перепроектирования процессов с использованием метода DFSS (Design for Six Sigma - проектирование для концепции Шесть сигм). В методологии Шесть сигм упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Все перечисленные возможности в полной мере реализуются концепцией Бережливое управление.

Что же получилось в результате интеграции?

Восполнение описанных выше пробелов в рамках интегрированной концепции Lean Six Sigma приведено в табл. 1.

Из этой таблицы видно, что в концепции Lean Six Sigma ответы на вопрос как организовать деятельность? взяты из концепции Шесть сигм, а на вопрос что делать? - в основном, из концепции Бережливое управление. При этом концепция Lean Six Sigma использует объединенный набор измеряемых показателей (метрик) и объединенный набор методов и инструментов реализации совершенствования. Пример набора методов и инструментов, используемых в концепции Lean Six Sigma, приведен в табл. 2.

Практика использования концепции Lean Six Sigma на западных предприятиях позволяет собственными силами в короткие сроки (около года) добиться следующих результатов [1]: снижение себестоимости продукции и услуг на 30-60%; сокращение времени предоставления услуг до 50%; сокращение количества дефектной продукции примерно в 2 раза; повышение без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20%; снижение стоимости проектных работ на 30-40%; сокращение времени выполнения проектов до 70%.

Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции Шесть сигм + Бережливое управление с результатами концепций Шесть сигм и Бережливое управление, применяемых по отдельности, приведено на рисунке 1. Затраты на выполнение каждого из проектов примерно одинаковые [1].

В каких случаях можно рассчитывать на такие результаты? Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии устранимых потерь в процессах. Первый признак - любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьшение объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации и т. д. Второй признак - недостаточное документирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс [9]. Если приведенные результаты возможны на благополучных западных предприятиях, тогда появляется резонный вопрос: будет ли эта штуковина работать у нас? Прежде чем ответить на этот вопрос, приведем пример, когда не заработал один из семи простых инструментов качества - метод стратификации данных. После семинара в одной из консалтинговых фирм специалист предприятия решил проанализировать накопленные данные о дефектах. Дефекты на этом предприятии выявлялись различными методами: методом акустической эмиссии, ультразвуковым контролем, вихретоковым методом, магнитопорошковым и др. Классификации видов дефектов, которые можно было бы связать с причинами возникновения дефектов, на предприятии не существовало. Массив данных был расслоен по методам выявления дефектов, и затем был проведен анализ данных за весь период. Такой анализ результатов не дал, провести другой анализ природа данных не позволяла. В итоге статистические методы были забыты, а борьба с браком вылилась в увеличение штрафов.

Нужно ли знать в совершенстве весь набор инструментов и метрик Lean Six Sigma для того, чтобы начать проекты по улучшению? Не нужно. Принцип 20/80 справедлив и в отношении востребованности знаний специалистов категории черный пояс. При реализации 80% проектов используется менее 20% изученных этими специалистами инструментов [4]. Сложность применения концепции Lean Six Sigma кроется в простоте отдельных ее элементов. Большая часть проблем связана с неправильным сбором и подготовкой данных, как в описанном примере. Мы выделили несколько основных принципов, сопутствующих успеху как в применении простых статистических методов, так и при реализации концепции Lean Six Sigma: заинтересованность руководства; выделение ресурсов; опыт успешных проектов.

При реализации концепции Lean Six Sigma к ресурсам относят оплаченное время персонала, затраты на его обучение и на приобретение средств, необходимых для подготовки и выполнения проектов. Руководство должно получить объем знаний, необходимый для контроля и управления этой деятельностью. Калькуляцию необходимых часов обучения и затрат рабочего времени на реализацию проектов можно найти в любом учебнике по концепции Шесть сигм. Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению. При всей важности обучения, опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.

Приживутся ли на наших предприятиях Lean и Six Sigma или же будут оставаться заморской диковинкой? Успех порождает успех. Успех концепции Шесть сигм на американском рынке породил желание облачить в форму этой концепции и другие подходы, продолжая движение по пути постоянного совершенствования, или, проще говоря, чтобы опередить конкурентов.

В заключение мы пожелаем нашим предприятиям успехов в любых начинаниях по совершенствованию. Такие успехи должны пробудить желание изучать и апробировать новые концепции и методы повышения качества и снижения затрат. Благо, что концепция Lean Six Sigma позволяет совершенствовать свою деятельность постепенно, от проекта к проекту

Список использования литературы

1. George M.L. Lean Six Sigma for Service. How to Use Lean Speed & Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. - N.Y., McGrow-Hill Co., 2003.

2. Фомичев С.К., Старостина А.О., Скрябина Н.И. Основы управления качеством. - Киев: Издательство МАУП, 2000. - 193 с.

3. Фомичев С.К., Старостина А.О., Скрябина Н.И. Основы управления качеством. - Киев: Издательство МАУП, 2000. - 193 с.

4. George M.L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. - ASQ Quality Press, 2002.

5. Donald W.B. The Certified Quality Engineer Handbook. - ASQ Quality Press, 2002.

6. Вумек Д., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

7. Tapping D., Luyster Т., Shuker T. Value Stream Management: Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements. - N.Y.: Productivity Press, 2002.

8. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. B.C. Катькало. - С.-Петербург: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.

9.Адлер Ю.П., Шпер В.Л. <Шесть сигм>: еще одна дорога, ведущая к храму // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 10.