Корпоративная культура как инструмент повышения конкурентоспособности

Авторы: M. Hitka, M. Vetrakova, Zaneta Balazova, Z. Danihelova

Автор перевода: Колесников А. А.

Источник: Бизнес. Экономика и финансы, 2015.

DOI:10.1016/S2212-5671(15)01597-XCorpus ID: 167862236

Аннотация

Корпоративная культура как совокупность мнений, систем ценностей и стандартов поведения уникальна для каждой организации и представляет собой специфический характер ее функций. Это проявляется в поведении, взаимовлиянии, самопонимании и понимании окружающего. Знание отдельных уровней и основных элементов является существенным фактором для ознакомления с этим многомерным явлением.

Цель статьи – предложить изменения в корпоративной культуре анализируемого предприятия. Исследование было направлено на определение возможностей совершенствования и укрепления корпоративной культуры на предприятии. Основой анализа послужили анализ внутренней документации предприятия и опрос общественного мнения работников, проведенный с использованием письменного анкетирования. На основе полученной информации были предложены изменения в корпоративной культуре предприятия, направленные на те компоненты проявления, которые не столь заметны или отсутствуют. Анализируемое предприятие, а также его окружение могут извлечь выгоду из предлагаемых изменений в корпоративной культуре. Полученный результат позволил нам ознакомиться с наиболее заметными формами корпоративной культуры на предприятиях и предложить пути их совершенствования и укрепления.

Введение

Корпоративная культура состоит из ценностей, убеждений и стандартов, влияющих на мысли и поведение людей на предприятиях. Они являются ключевыми факторами, используемыми для описания корпоративной культуры. Корпоративная культура определяет, как сотрудники описывают, где они работают, как они понимают бизнес и как они видят себя частью организации. Культура также является движущей силой решений, действий и, в конечном счете, общей эффективности организации, будь то частный или государственный сектор. Концепция корпоративной культуры может быть дана заранее и управляться стратегически, чтобы поддерживать организацию в соответствии с потребностями и легко идентифицироваться потенциальными клиентами рынка [16]. Сотрудники организации, стремящиеся добиться успеха и признания, должны признавать, принимать и приспосабливаться к конкретной корпоративной культуре. [11]. Организации с хорошей корпоративной культурой обычно более успешны, чем организации с отсутствием корпоративной культуры, поскольку сотрудники ценят те же ценности и стандарты поведения [15]. Корпоративная культура – это совокупность концепций, убеждений, установок и ценностей, общепринятых и сохраняемых в течение относительно длительного времени. Термин корпоративная культура обычно определяется как совокупность общепринятых ценностей и мнений, создающих неформальные стандарты поведения в организациях, которые оказывают положительное влияние. Культура определяет внутреннюю атмосферу организации, это некий (нематериальный) продукт, являющийся результатом мышления людей и их деятельности, осуществляемой в организации. [6]. В настоящее время цены на продукцию на рынке сопоставимы, наблюдается улучшение качества, а также проэкологическое поведение предприятий [10, 2]. Создание клиентоориентированной культуры, основанной на инновациях, можно считать конкурентным преимуществом, позволяющим предприятиям оперативно реагировать на изменения внешней среды и требований заказчика и тем самым оставаться конкурентоспособными на турбулентном рынке. Однако именно корпоративная культура является главным источником конкурентных преимуществ предприятий [13]. Это означает, что корпоративная культура влияет на каждую организацию как позитивным, так и негативным образом. Менеджеры и сотрудники своим поведением, качеством и личностным развитием создают отношения с клиентами и потенциальными клиентами. Они также могут придумать новые идеи [8].

В настоящее время, когда многие страны страдают от финансового кризиса, на многих предприятиях наблюдается спад производства, сокращение бюджета и сокращение штатов. Снижение издержек-это способ оставаться на рынке как можно дольше [12]. Из-за глобализации рынок-это место, где ожидания покупателей всегда выше, и продавцы стараются быстро реагировать и контролировать эти ожидания [5]. Конкурентные условия способствуют эффективному использованию ресурсов, человеческого потенциала, стратегическому управлению и формированию сильной корпоративной культуры [17]. Общая концепция корпоративной культуры предполагает, что она влияет на организацию и управление внутри предприятия и в значительной степени влияет на поведение сотрудников [4]. Однако возникает важный вопрос, происходит ли, в какой степени и с какой интенсивностью это воздействие.

Несмотря на сложное и разнообразное определение корпоративной культуры, целью статьи является определение ее значимости как источника конкурентных преимуществ предприятия на основе овладения ее элементами, типами, мощью и возможным изменением корпоративной культуры [7]. Поскольку предполагается, что корпоративная культура является основным средством внутри предприятия, она способствует хорошему имиджу и идентичности предприятия, которые затем помогают донести позитивную информацию до окружающих; это источник, который заслуживает обсуждения, анализа, управления и развития в рамках предприятия.

Материал и методы

Начало деятельности анализируемого предприятия восходит к 1945 году и связано с созданием новой мебельной фабрики. Предприятие было открыто 31 октября доктором Ричардом и Гертрудой Сейферт, урожденными Лутц. Головная компания располагается в Верхней Австрии-на-хаусруке. Расписная крестьянская мебель представляла собой первый продукт, представленный на рынке. Предприятие развивалось в течение последующих лет, а в 1970-х годах к компании присоединились братья Андреас и Ричард. С 1973 года компания проводила непрерывную политику экспансии. В среднем ежегодно создавалось 3 филиала. Открытие первого мебеликса в Санкт-Флориане и подписание контракта на покупку сети мебельных магазинов Momax привело к позитивным изменениям в 1989 году. С 2002 года компания управляет сетью мебельных магазинов Momax в Германии. В последующие годы компания вышла также на чешский, словацкий и венгерский рынки. Компания может гордиться своими многочисленными квалифицированными сотрудниками и большим количеством менеджеров, в значительной степени принадлежащих к кругу сотрудников компании. Адаптация вновь нанятых сотрудников начинается с семинара, и в течение первой недели они узнают об истории компании и знакомятся с рабочей нагрузкой, за которую они будут отвечать. Широкая система образования предоставляет широкие возможности для карьерного роста. В настоящее время XXXLutz group управляет 194 магазинами в Австрии, Германии, Чехии,

Словакии, Венгрии, Швеции, Словении, Хорватии и Сербии. Это международная сеть магазинов, в которой работает более 18 500 сотрудников. В настоящее время в Словацкой Республике действуют 4 филиала.

Цель статьи – проанализировать современное состояние корпоративной культуры на выбранном предприятии и предложить изменения, приводящие в гармонию внутреннюю среду (сотрудников, менеджеров), а также обеспечивающие преимущества для внешней среды (клиентов, компании). При диагностике корпоративной культуры на выбранном предприятии использовался опросник американских авторов [1].

Анкета включает шесть областей, каждая из которых состоит из четырех подзон – альтернатив А, В, С и D. Респонденты разделили 100 баллов в каждой области между отдельными альтернативами в соответствии с тем, какая из них больше всего отражает текущие условия. Анкета оценивалась статистическим методом через среднее значение в соответствии с уравнением [14]:

где:

x – среднее значение,

xi – индивидуальные значения,

n – общий размер выборки.

Затем все средние значения отдельных альтернатив по всем направлениям суммировались для определения типа корпоративной культуры и результаты фиксировались в таблице. Такая же процедура проводилась и в случае других альтернатив. Для более четкой иллюстрации результатов была использована радиолокационная карта. Отдельные оси диаграммы представляют ценности, выражающие текущие и будущие предпочтения корпоративной культуры. Вводная часть анкеты ориентирована на общую характеристику респондентов, а вопросы направлены на коммуникацию. Частота ответов на вопросник составила 100 %.

Результаты и обсуждение

Анкета была роздана всем работникам предприятия. Его ответная реакция составила 100 %. В первой части анкеты анализировалась общая социологическая информация об респондентах. На выбранном предприятии состав рабочей силы выглядит следующим образом: 11 женщин и 9 мужчин; из них 2 респондента в возрасте от 18 до 25 лет; 12 респондентов в возрасте от 26 до 35 лет; 4 респондента в возрасте от 36 до 45 лет и 2 респондента старше 46 лет. Что касается образования работников предприятия, то 85% работников закончили среднее образование; остальные закончили университетское образование. Вторая часть анкеты была ориентирована на результаты деятельности предприятия в области текущей и предпочтительной корпоративной культуры. Таблица 1 иллюстрирует значения опросника, касающиеся доминирующих признаков и характеристик предприятия. Результаты из таблицы проиллюстрированы также на рис. 1.

В настоящее время и в будущем наиболее предпочтительной альтернативой является альтернатива С. Это рыночная культура, в которой доминирует ориентация на результаты предприятия с необходимостью стабильности и контроля. Люди целеустремленны через конкурентоспособность. Альтернативы D и B, то есть контроль, своевременность, эффективность и инновационность, представлены в меньшей степени.

Альтернатива А содействие сотрудничеству коммуникация, включая развитие людских ресурсов, представлена в наименьшей степени.

Таблица 1 – Существенные особенности и характеристики предприятия

Альтернатива С ориентирована на достижение поставленных целей и прибыльность. В будущем альтернатива А будет второй наиболее предпочтительной альтернативой. В этой альтернативе доминируют сотрудничество и развитие, дружественная к семье среда, где менеджеры считаются наставниками. Третья – альтернатива Б-творчество и инновации, которые будут более предпочтительны в будущем, чем сейчас. Альтернатива D будет в будущем наименее предпочтительной по сравнению с текущими условиями. Вторым изучаемым измерением было управление предприятием.

Таблица 2 – Управление предприятием

Таблица 3 – Управление персоналом

Интересно, что значения, описывающие текущие условия, а также условия, предпочитаемые в будущем, практически идентичны для обеих альтернатив. Альтернативные D, т. е. координации и организации руководства, является наиболее предпочтительным. Руководство старается обеспечить непрерывную работу предприятия и ценит такие ценности, как своевременность, сплоченность и единство, которые считаются важными. Другими часто представленными альтернативами являются С и А. Руководство ориентируется на прибыльность, достижение поставленных целей и сохранение доли рынка, тем не менее, оно не пренебрегает коммуникацией и сотрудничеством. Альтернатива Б – инновации и перемены получила наименьшее количество баллов.

Третье измерение-это управление персоналом. В настоящее время наиболее предпочтительным является вариант С. Менеджеры стремятся к достижению поставленных целей и конкурентоспособности. Из-за этого к сотрудникам предъявляются повышенные требования.

Безопасность сотрудников, их комфорт и стабильность не находятся в центре внимания руководства. В будущем наиболее предпочтительным будет вариант А. Руководство персонала уделяет большое внимание командной работе, участию и консенсусу. Кроме того, внимание руководства уделяется единству и моральному духу, приоритетным является развитие человеческих ресурсов. Требования, предъявляемые к сотрудникам, должны быть снижены.

Таблица 4 – Консолидация предприятий

Таблица 4 и рисунок 4 иллюстрируют то, что сваривает предприятие в настоящее время и что должно сваривать предприятие в будущем.

Таблица 5 – Стратегические ценности

По результатам анкетной оценки можно констатировать, что конкурентоспособность и ориентация на прибыль являются наиболее важными для предприятия в настоящее время. В будущем альтернативы А и В должны быть более предпочтительными, то есть сотрудничество, коммуникация, доверие и инновации. Ориентация на прибыль должна быть менее доминирующей, чем в настоящее время.

По мнению сотрудников, в настоящее время основное внимание предприятия уделяется потребителю, конкурентоспособности и результатам; меньше внимания уделяется непрерывной работе. В будущем предприятие должно быть больше ориентировано на человека

развитие ресурсов, доверие, лояльность и поддержка сотрудничества. Предприятие должно больше ориентироваться на непрерывную работу, связанную с координацией, организацией и контролем. Динамичное, предприимчивое и творческое место для работы (вариант Б) остается менее важным. Сотрудники не проявляют интереса к экспериментам и инновациям (табл. 5, рис. 5).

В настоящее время предприятие делает акцент на контроле, управлении, эффективности, конкурентоспособности и прибыльности. Критерием будущего успеха является, согласно полученным результатам, альтернатива А, которая ориентирована на сотрудничество, управление, состоящее из наставников, коммуникацию как преобладающую ценность, а развитие человеческих ресурсов и успех будут определяться с точки зрения работы с клиентами. (Таблица 6, рисунок 6).

Таблица 6 – Критерии успеха

Проведя оценку опросника по Кэмерону и Куинну, можно сказать, что в настоящее время альтернативная конкуренция С – рынка на предприятии преобладает в пять раз. Поскольку это магазин, то очевидно, что достижение конкурентоспособности и прибыльности стоит на первом месте. Предприятие ориентировано на внешнее размещение с необходимостью стабильности и контроля. В будущем сотрудники предпочли бы клановую культуру, представляющую собой дружественное место для работы.

Преобладает чувство расширенной семьи. Руководители предприятий считаются наставниками или учителями, а предприятие спаивается верностью и традициями. Особое внимание уделяется долгосрочному вкладу в развитие человеческих ресурсов, единству и моральному духу, а также командной работе, развитию, коммуникации и доверию (таблица 7, рисунок 7).

Таблица 7 – Тип корпоративной культуры по Кэмерону а Куинну

Рисунок 7 – Тип корпоративной культуры по Кэмерону Куинну Источник: собственная обработка

Выводы

По результатам анкетной оценки мы констатируем, что на анализируемом предприятии преобладает рыночная культура, ориентированная на результаты деятельности предприятия. Корпоративная культура ориентирована на клиента в основном по внешним вопросам. Основная задача-продавать товары с основной целью достижения качества продукции, захвата доли рынка и получения конкурентных преимуществ.

Этому способствуют четко определенные цели и экономические результаты. Среди фундаментальных ценностей можно выделить конкурентоспособность и производительность, достигаемые посредством контроля и следования рыночному статусу предприятия. Постановка и достижение трудных успехов спаивает предприятие воедино, и эта агрессивная стратегия приводит к результатам и прибыли. Можно предположить, что повышение конкурентного преимущества за счет потребителей, которые ценят стремление предприятия к производительности труда, прибыли, результатам и качеству предоставляемых продуктов и услуг, является основным интересом руководства предприятия.

Согласно социологическому опросу, предприятие должно поддерживать эту культуру и в будущем. Однако предприятие также должно работать над созданием и продвижением элементов клановой культуры, которая представляет собой благоприятное место для работы, где люди наслаждаются приятной семейной атмосферой. Таким образом, предприятие может выступать как расширенная семья, а не как стандартный хозяйствующий субъект. В отличие от конкурентной атмосферы, ориентированной на результат, как это происходит в рыночной культуре, которая преобладает в настоящее время, предприятие должно поощрять командную работу, коммуникацию и поддерживать образование и развитие сотрудников [9]. Акцент следует сделать на доверии среди сотрудников, так как исследование показало, что оно находится не на очень высоком уровне. Основная задача менеджеров-способствовать сплочению коллектива, доверию и лояльности к предприятию. Важно поддерживать сотрудников в принятии тех же ценностей, убеждений и целей. Поведение сотрудников

должно, согласно клановой модели, включать в себя командную работу, доверие, открытое и прямое общение, отсутствие которого можно наблюдать в основном в магазине. Будущий успех определяется позитивным рабочим климатом и интересом к сотрудникам, определяющим будущее направление для принятия решений на предприятии. Принятые ценности, цели, участие во всех важных вопросах и чувство товарищества важны для поддержания лояльности и традиций, которые удерживали бы предприятие вместе. Регулярные встречи считаются очень полезными, так как сотрудники имеют четкое представление о своих задачах и направлении деятельности предприятия. Рутины, распространенные среди сотрудников и менеджеров, также помогают менеджерам поддерживать хорошие рабочие отношения. Управление предприятием должно быть сосредоточено главным образом на мотивации сотрудников, системе вознаграждения сотрудников и признании [3].

Сегодня успешные предприятия ценят не только знания и опыт своих сотрудников, но и их готовность справиться со всеми сложными задачами. Это позволяет сотрудникам легче справляться со всеми проблемами. Поэтому хорошо управляемые предприятия используют свою корпоративную культуру как эффективный инструмент управления или руководства своими коллегами. Система ценностей, стандартов и привычек влияет на поведение и работу всех сотрудников.

Позитивная корпоративная культура способствует готовности сотрудников участвовать в достижении целей предприятия, укреплению инициативы и качества работы, поддержке их лояльности и ответственности по отношению к предприятию, повышению эффективности коммуникации внутри предприятия. Каждая корпоративная культура должна быть заранее задана и стратегически ориентирована, чтобы поддерживать ее таким образом, чтобы через нее можно было идентифицировать предприятие на рынке, чтобы быть легко узнаваемым для потенциальных клиентов. Для работника, чтобы стать успешным и эффективным, необходимо осознать и адаптироваться к корпоративной культуре работодателя. При управлении корпоративной культурой важно понимать, что она создается в первую очередь для сотрудников; речь идет о корпоративных ценностях, миссии и видении, с которыми сотрудники знакомятся и которые они также принимают.

Список использованной литературы

1. Cameron, K. S., Quinn, R. E. 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework, Reading, Addison – Wesley, 1999. 221 pp. ISBN 0-201-33871-8.

2. Grazulis, V. & Baziene, B. (2009). Employees' socialization in Lithuanian preschools – myth or reality (situational analysis). Filosofija, Sociologija. Vol. 20, No. 4; 2009. Pp. 344–353. ISSN 0235-7186

3. Hitka, M., Balazova, Z. (2015). The impact of age, education and seniority on motivation of employees. Business: Theory and practice. 1/2015, volume 16. Litva: Vilnius. 2015. pp. 113-120. ISSN 1648-0627. doi: 10.3846/btp.2015.433

4. Kachanakova, A. (2010). Organizacna kultura, Bratislava, 2010. 137 pp. ISBN 978-80-8078-304-4

5. Kampf, R., Lizbetin, J., Lizbetinova, L. (2012). Requirements of a transport system user. Komunikacie. Volume 14, Issue 4, 2012, Pages 106–108. ISSN 1335-4205.

6. Kampf, R., Lizbetinova, L. (2015). The Identification and Development of Talents in the Environment of Logistics Companies. Nase more. Publisher: University of Dubrovnik. Vol. 62, No. Special Issue/2015. Pp. 139–142. ISSN 0469-6255. doi 10.17818/NM/2015/SI9

7. Kostiviarova, S. & Sopkova, E. (2009). The evaluation of innovation activities of small and medium-sized business. In: Perspectives of Innovations, Economics and Business. 2009, c. 3. ISSN 1804-0519

8. Kucharcikova, A. (2014). The importance of identification and analysis of educational needs for investment in human capital. Komunikacie, 16 (3), University of Zilina. pp. 86–92. ISSN 1335-4205

9. Malachovsky, A. (2014). Goals of tourism development in Slovakia in the context of regional development and selected tourism markets. 17th International Colloquium on Regional Sciences Location: Hustopece, Czech Republic. 17th international colloquium on regional sciences. 2014. Pp: 787–795. ISBN: 978-098604193-8

10. Myskova, R. (2005). Metodika hodnoceni spokojenosti pracovniku. Casopis Ekonomie a management 1/2005. TU Liberec. pp. 84–97. ISSN 1212-3609.

11. Nedeliakova, E., Sekulova, J., Nedeliak, I. et al. (2014). Safety of Level Crossings from Society-Wide Perspective, Book Series: Transport Means – Proceedings of the International Conference, pp 326–328, ISSN 1822-296X.

12. Podolakova, I., Mihalcova, B. (2014). Economic efficiency of selected air traffic. Nase More. Volume 61, Issue 1-2, 2014, Pages 36–39. ISSN 0469-6255.

13. Potkany, M., Benkova, E. (2008). Company processes-the basic condition for outsourcing use. In: Wood processing and furniture production in south east and central Europe: Innovation and competitiveness 2008, edit. Faculty of Forestry of Beograde University, 2008, s. 85–90. ISBN 978-86-7299-149-9.

14. Scheer, L. (2007). Biometria. Vysokoskolska ucebnica. Technicka univerzita vo Zvolene, 2007. ISBN 978-80228-17233.

15. Stacho, Z., Stachova, K. (2013). Talent management in organisations operating in Slovakia. Economic Annals-XXI . Volume 9-10, Issue 1, 2013, Pages 53–57.

16. Urbancova, H. (2012). Results of analysis of organisational culture in organisations in the Czech Republic and Slovak Republic, Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 2012, Vol. LX, No. 7, pp. 433–440, ISSN 1211-8516.

17. Teplicka, K. (2004). Progressive Management Trends in Manufacturing Enterprises, Ekonomie a management, vol. 7, No. 4, 2004, 26–31. ISSN 1212-3609.