Авторы: Колесников А. А., Зорина М. С.
Источник: Донецкий политехник (Донецкий национальный технический университет), г. Донецк
В статье дано определение понятию «корпоративная культура», рассмотрен зарубежный опыт формирования корпоративной культуры в динамично меняющихся условиях.
Постановка проблемы.Современный динамический мир наделен целым рядом цивилизационных характеристик, которые привели к необходимости пересмотра существующих методов и подходов, в том числе и к управлению персоналом. В разрезе социокультурного анализа система управления персоналом перетерпела изменения и взгляды на корпоративную культуру, которая отошла от траектории спонтанно сложившейся, и превратилась в инструмент четкого адресного управления персоналом организации. Это привело к необходимости ее детального изучения в чем несомненно играет большую роль мировой опыт.
Анализ исследований и публикаций.Вопросам формирования корпоративной культуры уделяли внимание такие ученые и практики: П. В. Журавлев, Т. Ю. Базаров, М. Н. Кулапов, С. М Сухарев, А. Я Кибанов, Д. Чемпи, К. Мерчант, Б. С. Чакраварти и др. [1–6].
Целью исследования является изучение мирового опыта формирования корпоративной культуры для построения отечественной системы управления персоналом.
Основные результаты исследования
Прежде все необходимо дать определение понятию «корпоративная культура», поскольку по мнению многих авторов нет четкой границы между «организационной культурой» и «корпоративной культурой». Так, по мнению Базарова Т. Ю., корпоративную культуру можно определить в контексте ценностно-нормативных правил, в рамках которых осуществляется взаимодействие с иными организационными структурами, тогда как организационная культура все же является общим интегральным показателем, который характеризует и ценности, и способы оценки результатов деятельности и взаимодействие с партнерами, и многое другое [6, с. 199].
В данном определении не указывается источник от которого происходит зарождение корпоративной культуры, но четко очерчены рамки взаимодействия, что дает возможность определить корпоративную культуру как сложный комплекс предположений, который принимается всеми членами организации и задающих общие правила поведения. Таким образом, корпоративная культура определяет идеологию управления и показывает ценностные ориентиры, нормы поведения сотрудников, регламентирует ожидания, дает возможность предсказать поведение человека, его реакцию на критические ситуации [5, с. 157].
Корпоративная культура существует в единой символике, ценностных ориентациях, через которые происходит передача ориентиров, правил поведения (как гласных, так и не гласных), общее понимание приемлемых и недопустимых взаимодействий, которые лежат в основе создания взаимодействия как внутри и за пределами организации.
Для понимания механизма формирования корпоративной культуры обратимся к мировому опыту. Индустриальная эпоха, которая принесла систему отношения к бизнесу как к механизму, а к работникам как к заменяемым винтикам, трансформировалось и на первый план вышло понимание, что путь к успеху – это учет человеческой индивидуальности.
Такие компании как Apple, Microsoft, Intel, Dell являются яркими представителями управленческого подхода «корпорация – сообщество», где корпоративная культура направлена на создание такой атмосферы, в которой бы сотрудники могли творить и развивать свое творчество, была возможность реализации потенциала каждого сотрудника. Учитывая тот факт, что у этих компаний огромный штат сотрудников и в работе задействованы огромные ресурсы, существует структурное разделение на небольшие по численности динамичные группы, для того чтобы каждый понимал, что от него много зависит. Так, например, в компании Microsoft генерация идей происходит на уровне каждого отдельного сотрудника, а организация создает условия, при которой эти идеи находят воплощение в жизни и могут быть доведены до конечного результата.
Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, обращает внимание на то, что сотрудники видят в компании то место где они строят карьеру, которая для многих является ключевым фактором в жизни, а не просто место куда они приходят пообщаться, попить кофе или покурить [1, с. 45]. Поэтому фирма «Dell» ориентирована то, что бы вызвать у сотрудников чувство вовлеченности и принадлежности к общему значимому делу. В сотрудниках поддерживается энтузиазм и идея о том, что есть все возможности добиться высот в этой компании, которая развивается и быстро растет благодаря усилиям ее сотрудников. Благодаря такому подходу к сотрудникам и их способностям американским компаниям, работающим в отрасли IT-технологий, удалось быстро добиться успеха.
Еще одним примером того, что традиционный подход к управлению стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями это пример компания «IBM», которая будучи гигантом и лидером своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Советом директоров было принято решение о найме независимого внешнего консультанта из компании «Маккинзи». Одной из первых рекомендаций консультанта была смена стиля управления, а для этого необходимо было, что бы управленческий аппарат работал как единая команда, придерживаясь новых принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM. Огромный бюрократически аппарат, работавший на принципах «корпорации – машины» оказался не способным реагировать на динамические изменения окружающего мира, чем поставил под угрозу финансовое благополучие компании.
Таким образом, стало очевидным, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно, поскольку такая система имеет целесообразность использования в тех отраслях, где труд полностью стандартизирован, требует соблюдения дисциплины, где нет места творчеству [2, с. 121].
При этом, по мнению некоторых практиков, предоставление большого количества инициативы может привести к хаосу и, как итог, к выяснению отношений между подчиненными и руководством. Тут одной из задач менеджеров высшего звена является нахождение такого взаимодействия между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам.
Представители компании «Reebok» предлагают исключить основные проблемы внутренней конкуренции методом обучения персонала работе в команде и взаимодействию с коллегами [3, с. 224].
Из вышеизложенного следует, что вопросы и стиля управления и структуры компании, являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, следует отметить, что важно обращать внимание на то, какое отношение к таким вопросам сложилось у сотрудников. Структура компании может быть далека от совершенства, а сотрудники будут все равно относиться с уважением и гордостью, и наоборот, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены к нулю. Создавая структурные и управленческие элементы корпоративной культуры, важно учитывать не только экономическую целесообразность, но и уделять внимание отношению к этим вопросам со стороны сотрудников.
Важной частью управления корпоративной культурой является кадровая стратегия. Специалисты по подбору кадров отмечают тенденцию к возрастанию интереса к кандидатам на ряду с профессиональными требованиями еще и таких как психологические, поведенческие характеристики, что несомненно связывают со спецификой корпоративной культуры в которую заложены ценности, этические нормы, а иногда и национальный менталитет [4, с. 94].
Британские, немецкие и американские фирмы отдают предпочтение подбору персонала через рекрутинговые агентства или проводят отбор самостоятельно на основе присланных резюме. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. В немецких компаниях претенденты проходят три собеседования, также известно, что в американской фирме «3М» – шесть собеседований. Требования к кандидатам стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Также иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное – чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.
Требования к психологическому типу сотрудника это совсем не прихоть фирм, поскольку от соответствия претендента внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.
Эффективная корпоративная культура на сегодня самый действенный способ взаимодействия организации и ее персонала. Она становится лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи корпоративных ценностей сотрудникам для оптимизации их работы.
1. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 186 c.
2. Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. – Екатеринбург: Деловая книга, 2003. – 232 с.
3. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 354 c.
4. Смирнова, И. А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И. А. Смирнова. – Москва : КДУ, 2009. – 194 c.
5. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2002. – 560 с.
6. Зорина, М. С. Мировой опыт управления трудовым потенциалом и его роль в разработке отечественной модели менеджмента персонала / М. С. Зорина, Е. О. Маруха // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. Т. 4. № 1 (3). 2018.– С. 198–205.