Автор: Бухориев С.М.
Источник: Бухориев С.М. Отдельные аспекты организации стратегического управленческого учета в условиях антикризисного управления / Е. К. Есакова // Инновационная наука. – 2020. – №6. – С. 93-96.
Бухориев С.М. Отдельные аспекты организации стратегического управленческого учета в условиях антикризисного управления На современном этапе общественного развития хозяйствующие субъекты сталкиваются с различными проблемами, которые угрожают не только их устойчивости на рынке, но и выживанию. Такие проблемы могут принимать различные формы, начиная от финансовых скандалов и неудач, до эпидемий, стихийных бедствий, стычек между сотрудниками и даже террористических атак. Компании не могут контролировать эти проблемы, но при необходимости могут реагировать на изменения внешней и внутренней среды, если такие изменения, пусть даже условно, вписываются в стратегию их функционирования и информация о таких изменениях своевременно представлена для принятия стратегических управленческих решений. Стратегический управленческий учет является ключом к обеспечению готовности компании к решению проблем завтрашнего дня, и в настоящий момент включает в себя больше, чем просто набор информации, предназначенной для создания долгосрочного планирования. В первую очередь стратегический управленческий учет – это организационные мероприятия, в рамках которых исследуется среда функционирования компании и на основе собранной информации анализируются возможные стратегические альтернативы и координируются действия по реализации таких альтернатив. Кризисное управление сегодня – это следствие различных кризисных явлений, возникающих как во внешней, так и во внутренней среде функционирования компании. Управление кризисом – укрепление способности компании гибко и быстро реагировать на различные формы кризиса. Цель организационного кризисного управления – принять своевременные решения, основанные на информации стратегического управленческого учета.
Процесс, когда существует угроза нанесения ущерба компании и ее заинтересованным сторонам, а также обществу, окружающей среде, государству и т. д., называется кризисом. Академические источники утверждают, что история антикризисного управления началась с крупномасштабных промышленных и экологических катастроф 1980-х годов [20]. Следуя общему подходу к кризисному менеджменту, большинство определений кризиса в организации включают три элемента: он угрожает организации; событие является неожиданным, и у субъекта не так много времени, чтобы принять решение [17, с.231-275].
С другой стороны, кризис рассматривается как процесс трансформации, в рамках которого старая система ведения бизнеса не может продолжать свое существование [21].
Кризисное мышление означает способность думать о худшем сценарии, одновременно предлагая несколько решений, связанных с такими сценариями.
Метод проб и ошибок в этих условиях может оказаться неэффективным, поэтому руководству компании следует вести список подробных планов действий в различных чрезвычайных (кризисных) ситуациях и быть бдительными. Таким образом, юридические и физические лица всегда должны быть готовы оперативно реагировать на чрезвычайные ситуации, для чего требуется точная, полная и актуальная информация [4].
Кризисное управление предполагает устранение угроз до, во время и после их возникновения. В более широком смысле кризисное управление – это функция управления, включающая навыки и методы, необходимые для обнаружения, оценки и преодоления серьезной ситуации, особенно с момента ее возникновения до начала процедур восстановления [18].
Статья основана на комплексном подходе к предмету исследования. Для выявления отдельных аспектов организации стратегического управленческого учета в контексте антикризисного управления были использованы методы системного анализа и синтеза наряду с индукционным методом.
Долгое время как зарубежные, так и отечественные ученые пытались определить идеальный подход к кризисному управлению. Дж. Кауфман утверждал, что организации, столкнувшиеся с кризисом, должны как минимум делать следующее: быстро реагировать; говорить правду; и обеспечивать постоянный поток информации, особенно для ключевой общественности
[11, с. 421-432]. Исследование, проведенное Fines в 1985 году, расширило этот подход и добавило два новых элемента антикризисного управления: расширенное планирование и обучение. Но для целей данной статьи наибольший интерес представляет практическая концепция, предложенная В. Кумбсом в 1999 г. Согласно его концепции эффективная стратегия реагирования на кризис включает два ключевых элемента: сострадание и информацию [6]. В. Кумбс считает, что кризисные менеджеры должны предоставлять заинтересованным сторонам информацию о кризисе и в то же время проявлять сострадание к жертвам. Но сообщить эту информацию – непростая задача. Возможным способом решения проблемы предоставления такой информации является организация стратегического управленческого учета. Несомненно, стратегический управленческий учет представляет собой довольно сложную и многогранную категорию, поскольку объединяет элементы как управленческого учета, так и стратегического управления.
Однако, чтобы иметь стратегическое значение, управленческий учет должен быть в состоянии помочь компании достичь трех стратегических целей: качество, ценность и время, предоставляя информацию, которая объединяет повседневную деятельность менеджеров и стратегические цели организации, позволяет менеджерам эффективно вовлекать все больше и больше клиентов, поставщиков и дилеров в достижение стратегических целей и дает возможность сформировать долгосрочное понимание стратегий и действий организации. Это подход, который определяет современное содержание стратегического управленческого учета.
Таким образом, вместо пассивной адаптации к конкретным конкурентным, технологическим и организационным условиям стратегический управленческий учет помогает руководителям выбирать операционные стратегии посредством информационной поддержки.
Академическая литература предлагает несколько подходов к определению стратегического управленческого учета. В 2005 году Королевский институт управленческого учета (CIMA) определил управленческий учет следующим образом: форма управленческого учета, в которой упор делается на информацию, которая относится к факторам, не связанным с организацией, а также на нефинансовую информацию и информацию, генерируемую внутри организации
[9].
К. Симмондс определяет стратегический управленческий учет как предоставление и анализ информации о бизнесе и его конкурентах для использования при разработке и мониторинге бизнес-стратегии
[20, с. 26-29]. З. Хок рассматривает стратегический управленческий учет как процесс выявления, сбора, выбора и анализа данных бухгалтерского учета, помогающих руководству принимать стратегические решения и оценивать эффективность организации [10].
Бромвич М., который, как считается, заложил основу концептуальной основы стратегического управленческого учета, определяет его как предоставление и анализ финансовой информации о продукте фирмы, затратах конкурентов и структуре затрат, а также мониторинг стратегий предприятия и тех. своих конкурентов на этих рынках в течение ряда периодов
[5, с. 27-46].
Тем не менее, вне зависимости от содержания стратегического управленческого учета, для целей антикризисного управления стратегический управленческий учет – это в первую очередь механизм своевременного предоставления руководству информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений.
Такая информационная поддержка осуществляется путем предоставления различных видов информации: внешней (о конкурентах, сотрудниках, клиентах, деловых партнерах и т. д.), Нефинансовой информации и внутренней информации, включая финансовую.
Поскольку информация стратегического управленческого учета имеет чрезвычайно важное значение для целей антикризисного управления, эту информацию следует рассматривать как производственный ресурс и, следовательно, информационная поддержка менеджмента должна соответствовать определенным требованиям. Для любой компании требованиями к управленческому информационному обеспечению будут полнота, объективность и скорость сбора и анализа информации. Дополнительными критериями являются актуальность, адресность, сопоставимость, своевременность и последовательность ее предоставления. Если в информации для стратегического управленческого учета отсутствуют перечисленные выше характеристики, она не имеет практического значения для управления компанией в условиях кризиса. Но если это произойдет, то существенно возрастет вероятность принятия на его основе соответствующего решения.
Мы считаем, что своевременность предоставления стратегической управленческой информации имеет важнейшее практическое значение на начальных этапах кризисных процессов в компании. Причина в том, что большинство кризисов дают ранние сигналы.
Один из самых известных мировых специалистов по антикризисному менеджменту Стивен Финк утверждает, что для того, чтобы понять и назвать любую ситуацию критической с точки зрения бизнеса, необходимо осознать, что кризис – это любой продукт нормальным (от греческого prod-romos
– предвестник, симптом) ситуации [7]. Другими словами, кризис – это предвестник событий, которые могут произойти в будущем. Поэтому своевременное предоставление информации о предвестниках кризиса может позволить если не предотвратить кризис, то хотя бы минимизировать его последствия как для компании в целом, так и для отдельных ее заинтересованных сторон.
Предупредительная информация стратегического управленческого учета может поступать из различных источников, таких как прогнозы прибыли, отчеты об анализе отклонений, статистика производительности и т. д. Некоторая информация может быть получена из технических данных, анализа обратной связи, операционных систем или от определенных заинтересованных сторон, которые демонстрируют признаки озабоченности. в организационных процессах, политике и решениях [19, с. 341-353].
Выявление кризисного симптома будет эффективным только в том случае, если информация будет передана лицу, уполномоченному принимать меры в условиях кризиса [13, с. 101-113].
При обнаружении сигнала о кризисном событии задачей стратегического управленческого учета является выявление внутренних и внешних опасностей, которые могут угрожать устойчивости компании. После выявления всех факторов риска производится оценка риска и прогноз реалистичности потенциального кризиса.
Кроме того, система управленческого учета компании должна предоставлять информацию на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях в различных условиях.
Вся указанная выше информация имеет большое стратегическое значение для компании, и ее потеря будет иметь серьезные последствия для антикризисного управления.
Своевременное предоставление информации о тактическом стратегическом управленческом учете становится еще более важным, когда компания сталкивается с кризисом. Такая информация включает в себя данные о деятельности всей организации. Он предназначен для составления бюджета, планирования, мониторинга и принятия решений на уровне управленческого контроля внутри организации. Эта информация часто бывает количественной, например, рабочее время, используемые материалы, объемы продаж и производства. Обычно он представлен в денежном выражении, но может включать некоторые нефинансовые элементы. Некоторая тактическая информация стратегического управленческого учета собирается на регулярной основе каждую неделю или месяц и представляется в виде отчетов. Периодичность предоставления такой информации определяется индивидуально для каждой компании и зависит от ее политики и выбранной стратегии антикризисного управления.
Оперативная информация стратегического управленческого учета также очень важна для антикризисного управления. Такая информация необходима для корректировки повседневных планов и отслеживания отклонений от нормальных производственных процессов в условиях кризиса.
Многие бизнес-менеджеры заявляют, что эта информация является важной частью ведения бизнеса, поэтому ее несоответствие или неполнота может привести к потере дохода, возможностей, клиентов и даже к банкротству компании.
Для достижения главной цели антикризисного управления – финансового оздоровления компании – недостаточно использовать только данные финансовой отчетности. В последние десятилетия информация стала важной частью антикризисного управления. Самая полная и точная информация о деятельности компании.
Сбор данных может осуществляться исключительно в рамках стратегического управленческого учета. В условиях финансового кризиса и усиления конкуренции принятие правильных управленческих решений во многом зависит от своевременности, полноты и достоверности информации стратегического управленческого учета. Однако найти универсальный подход к предоставлению бухгалтерской информации в условиях кризиса непросто, поскольку порядок предоставления информации во многом определяется стратегией деятельности конкретной компании.
1. Rayan B. Strategic Accounting for a manager. Ed. Mikrukov V. A. Tr. from English. Moscow. Audit. UNITY Publisher; 1998. 208 p. (In Russ.).
2. Khongren Ch. Management accounting. St. Petersburg: Peter Publishing House; 2007, 1008 p. (In Russ.).
3. Sheremet A. D. Management accounting. Moscow. FBK Press; 2000. 434 p. (In Russ.).
4. Alan B. Bernstein, Cindy Rakowitz. Emergency public relations: Crisis management in a 3.0 World. (2012). ISBN 9781469159546.
5. Bromwich M. The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets. Accounting, Organization, and Society. 1990. 15(1): 27-46. DOI: 10.1016/0361-3682(90)90011-I
6. Coombs W.T. Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Thousand Oaks. CA: Sage; 1999. 291 p.
7. Fink Steven. Crisis management: Planning for the inevitable. An authors guild backprint.com edition. iUniverse Inc.; 1986. 245 p.
8. Fred R. David. Strategic management. New York: Macmillan Publishing Company. 1993;4(1):5-6.
9. Hoffjan A., Wompener A. Heinrich comparative analysis of strategic management accounting in German- and English-language general management accounting textbooks. 2006. 345 р. URL: http://ssrn.com/ abstract=917586 (дата обращения: 20.05.2018) DOI: 10.1007/bf03396733
10. Hoque Zahirul. Strategic management accounting. Sapiro Press USA; 2003. 538 c.
11. Kauffman J. Adding fuel to the fire: NASA's crisis communications regarding Apollo 1. Public Relations Review. 2003;25(4):421-432. DOI: 10.1016/s0363-8111(99)00028-4
12. Mark H. Moore. Creating public value: Strategic management in government. Cambridge. MA.: Harvard University Press; 1995. p. 74. DOI: 10.1016/s1096-7494(00)87438-3
13. Mitroff I. I. Crisis management and environmentalism: A natural fit. California Management Review. 1994;36(1):101-113. DOI: 10.2307/41165747
14. Ohmae K. The borderless world. Harper Collins. New York; 1990. 257 p. DOI: 10.2307/20044623
15. Porter M. E. Competition in global industries. Harvard Business School Press. Boston. MA; 1986. 504 p.
16. Prahalad C. K. and Doz Y. The multinational mission. Free Press. New York; 1987. 304 p. DOI: 10.2307/1251694
17. Seeger M. W., Sellnow T. L., Ulmer R. R. Communication, organization and crisis. Communication Yearbook. 1998;21(1):231-275. DOI: 10.1080/23808985.1998.11678952
18. Seitel F. The practice of public relations (international edition), 11th edition. New York. Pearson. 2001;4(1):147-148.
19. Simola S. Concepts of care in organizational crisis prevention. Journal of Business Ethics. 2005;62(4):341-353. DOI: 10.1007/s10551-005-3069-9
20. Simmonds K. Strategic management accounting. Management Accounting (UK). 1981;59(4):26-29.
21. Shrivastava P., Mitroff I. I., Miller D., Miglani A. Understanding industrial crises. Journal of Management Studies. 1988;25(1):285-304. DOI: 10.1111/j.1467-6486.1988.tb00038.x
22. Venette S. J. Risk communication in a high reliability organization: APHIS PPO's inclusion of risk in decision making. Ann Arbor. MI. UMI Proquest information and learning. "Incident or crisis? Why the debate?" URL: http://www. continuitycentral.com/feature0447.htm (дата обращения: 20.05.2018).