Авторы: Michael R. Parke,Andrew Brodsky,Justin M. Weinhardt,Subrahmaniam Tangirala
Источник (англ.): Sanford E. DeVoe University of California, Los Angeles, access link:https://anderson-review.ucla.edu/wp-content/uploads/2021/03/DeVoe-et-al_timemgmt_2017.pdf
Автор перевода:Шелудяков В.С
Когда ежедневное планирование повышает эффективность работы сотрудников: Важность типа планирования, вовлеченности и перерывов
Помогает ли планирование на определенный рабочий день сотрудникам работать лучше, чем в другие дни, которые они не смогли спланировать? Мы исследуем этот вопрос, выделяя 2 различных типа ежедневного планирования работы, чтобы объяснить, почему и когда планирование улучшает ежедневную производительность сотрудников. Первый тип - планирование тайм-менеджмента (TMP) — создание списков задач, расстановка приоритетов задач и определение того, как и когда их выполнять. Мы предполагаем, что TMP повышает производительность сотрудников за счет повышения их вовлеченности в работу, но эти положительные эффекты ослабляются, когда сотрудники сталкиваются со многими перерывами в работе в течение дня. Второй тип - это условное планирование (CP), при котором сотрудники предвидят возможные перерывы в своей работе и планируют их. Мы предполагаем, что CP помогает сотрудникам оставаться вовлеченными и хорошо работать, несмотря на частые перерывы. Мы исследуем эти гипотезы, используя 2-недельное выборочное исследование опыта. Наши результаты показывают, что Положительный эффект TMP обусловлен количеством перерывов, но CP имеет.
В современных организациях сотрудники обладают большей автономией на работе и берут на себя более широкие роли со многими конкурирующими задачами и целями (Grant & Parker, 2009; Unsworth, Yeo, & Beck, 2014). Этот возросший динамизм и сложность породили высокие требования к самоуправлению (Bevins & De Smet, 2013; Schmidt, Beck, & Gillespie, 2013). Сотрудники должны не только определять, когда и как завершить свою работу (Schmidt & DeShon, 2007; Ванкувер, Вайнхардт и Шмидт, 2010), но и эффективно адаптироваться к непредвиденным событиям и перерывам, которые возникают в течение их рабочего дня (Джетт и Джордж, 2003; О'Лири, Мортенсен и Вулли, 2011). В таких условиях ежедневное планирование работы, такое как составление расписания задач на день и планов резервного копирования, часто упоминается как способ повышения повседневной эффективности сотрудников (Diefendorff & Lord, 2008; Frese et al., 2007; Macan, 1994; Mitchell, Harman, Lee, & Lee, 2008; Schmidt et al., 2013; Steel & Weinhardt, в печати; Триполи, 1998).
Хотя возросший динамизм работы создает у сотрудников потребность в планировании своего рабочего дня, это одновременно делает эти планы потенциально менее эффективными. Сотрудники все чаще сталкиваются с перерывами в работе — “инцидентами или происшествиями, которые препятствуют или задерживают членов организации, когда они пытаются добиться прогресса в выполнении рабочих задач” (Jett & George, 2003, стр. 494). По некоторым оценкам , сотрудников прерывают или заставляют переключаться между задачами в среднем каждые 3 минуты (Gonzalez & Mark, 2004). Это может привести к парадоксу планирования: сотрудникам требуется более тщательное планирование, чтобы справляться со сложными требованиями своей работы, чтобы поддерживать или повышать свою мотивацию и производительность в повседневной работе. Тем не менее, их планирование потенциально менее выгодно, поскольку рабочие дни стали непредсказуемыми по своей сути. Фактически, эмпирически исследования показывают, что преимущества планирования производительности неоднозначны Эта статья была впервые опубликована онлайн 20 ноября 2017 г. Майкл Р. Парк, Департамент организации
В то время как в некоторых исследованиях планирование повышало эффективность (Claessens, Van Eerde, Rutte, & Roe, 2004; Frese et al., 2007), в других этого не происходило (Macan, 1994; Ситцман и Джонсон, 2012; Ванкувер и Кендалл, 2006). Таким образом, остаются вопросы о том, повышает ли, почему и когда ежедневное планирование работы производительность сотрудников. Мы предполагаем, что большая теоретическая точность в отношении ежедневного планирования работы может помочь решить эту проблему. Неоднозначные результаты относительно преимуществ планирования работы потенциально являются результатом исследований, в которых не учитывается, что ежедневное планирование может осуществляться в различных формах, и каждая форма может быть по-разному эффективна в динамичном контексте работы. В частности, мы различаем два типа ежедневного планирования работы. Первый тип - планирование тайм-менеджмента (TMP; Claessens, Van Eerde, Rutte, & Roe, 2007; Лейкин, 1973; Макан, 1994; Триполи, 1998), предполагает определение задач, которые должны быть выполнены в определенный день, установление приоритетов и планирование таких задач,
Мы опираемся на теорию саморегуляции, чтобы выдвинуть гипотезы о влиянии ежедневного планирования работы. Саморегуляция объясняет мотивационные процессы (например, направление, интенсивность и настойчивость усилий), посредством которых индивиды устанавливают цели и стремятся к ним (Лорд и др., 2010; Ванкувер, 2008), которые являются внутренними репрезентациями желаемых конечных состояний (Остин и Ванкувер, 1996). Важнейшим элементом саморегуляции является цикл отрицательной обратной связи или обратная связь о несоответствии целей (Diefendorff & Lord, 2008; Vancouver et al., 2010), при котором индивиды сравнивают входные данные окружающей среды (например, отзывы о своей деятельности) с внутренними стандартами (например, целями деятельности) и предпринимают корректирующие действия (например,, прилагать больше усилий), когда существует несоответствие (т.е. текущая производительность ниже желаемой). На мотивационные эффекты обратной связи о несоответствии также влияют оценки прогресса в достижении цели и скорости достижения цели (Beck et al., 2017; Johnson et al., 2013). Отражение прогресса в достижении цели
Планирование является важнейшей частью саморегулирования (Carver & Scheier, 1998; Frese & Zapf, 1994; Locke & Latham, 1990; Pintrich, 2000; Ванкувер, Вайнхардт и Виго, 2014). Во время планирования люди переходят от наличия намерений (Айзен, 1985) к составлению плана действий для достижения своих целей. Учитывая его широту, ученые отметили важность точности в отношении исследуемого типа планирования (например, Frese et al., 2007; Sonnentag, 1998). Одним из распространенных типов планирования работы является TMP, при котором сотрудники расставляют приоритеты в своих задачах и определяют, на какой задаче сосредоточиться и когда (Claessens et al., 2007; Macan, 1994; Sitzmann & John son, 2012). В соответствии с перспективой саморегулирования, мы предполагаем , что TMP повышает производительность за счет увеличения вовлеченности в работу или степени, в которой сотрудники вкладывают все свои усилия (например, время на выполнение задачи), эмоциональную энергию (например, энтузиазм и интерес) и когнитивные способности (например, сосредоточенность) в свою работу. ежедневная работа (Баккер, 2014;
Перерывы в работе представляют собой связанные с работой “инциденты или происшествия, которые препятствуют или задерживают членов организации, когда они пытаются добиться прогресса в выполнении рабочих задач” (Jett & George, 2003, с. 494). Прерывания происходят во многих формах и включают, но не ограничиваются ими, просьбы коллег о предоставлении информации или помощи, руководители назначают новые задачи, коллеги предоставляют обновления или информацию, или коллеги заходят пообщаться. Перерывы становятся все более распространенным явлением в современных организациях, поскольку работа становится более динамичной, сложной и социально взаимозависимой (Grant & Parker, 2009; O'Leary et al., 2011). По самой своей природе перерывы могут препятствовать саморегуляции сотрудников, мешая их усилиям по поддержанию прогресса в достижении цели и скорости достижения цели (Beck et al., 2017; Jett & George, 2003; Perlow, 1999). Таким образом, перерывы могут снизить вовлеченность в работу и помешать сотрудникам выполнять свои ежедневные задачи по производительности. Мы предполагаем, что степень, в которой такие негативные последствия перерывов списки, указанные во время TMP, могут быть заблокированы в дни, когда сотрудники сталкиваются с большими перебоями в работе. В-третьих, перерывы отвлекают людей от их текущей задачи и делают заметной новую задачу или цель, которые ранее не рассматривались (Джетт и Джордж, 2003; Монк, Трафтон и Бем-Дэвис, 2008). Таким образом, перерывы создают новые расхождения в целях, которые могут отвлечь внимание сотрудников от основных целей и привести к снижению производительности из-за переключения задач (например, Meiran, Chorev, & Sapir, 2000). Следовательно, перерывы могут мешать концентрации внимания, которая часто усиливается с помощью списков дел и расписаний задач. При таких перерывах TMP в меньшей степени способна удерживать сотрудников сосредоточенными на своих задачах и достигать прогресса в достижении цели и скорости достижения цели. Следовательно, когда рабочие дни заполнены большим количеством перерывов, положительное влияние TMP на вовлеченность в работу будет уменьшаться, и, таким образом, сотрудники не смогут извлечь из TMP столько пользы для производительности. Напротив, когда перерывы невелики.
Обратите внимание, что в большинстве литературы по ML, а также по ASR метод обучения,
использующий приведенную выше потерю условного правдоподобия, часто называют просто оценкой максимального правдоподобия (MLE).
Обобщением потери условного правдоподобия является обучение минимальному байесовскому риску. Это согласуется с критерием классификаторов MBR, описанным в предыдущем подразделе. Функция потерь (MBR) при обучении задается уравнением 4
Кроме того, CP может помочь сотрудникам воспринимать ежедневные перерывы как часть их работы, а не как отвлекающие факторы. Поскольку CP предполагает учет сбоев и создание непредвиденных ситуаций, эти аспекты становятся частью пространства планирования. Например, менеджер, который планирует завершить новый инвестиционный план и продумывает, как его коллеги могут прервать эту работу ради помощи в выполнении других задач, может начать воспринимать такую помощь как неизбежный аспект своей роли. Таким образом, сотрудник, который занимался CP , будет рассматривать перерывы как ожидаемые особенности своей работы в этот день и, вероятно, будет поддерживать достижение цели и скорость достижения цели (и, следовательно, более высокую вовлеченность), даже когда он или она сталкивается с частыми перерывами. Другими словами, когда сотрудники планируют перерывы в работе на определенный день, и эти перерывы происходят, этот контекст запускает запланированные ответные действия и позволяет сотрудникам добиваться прогресса с такой скоростью, с какой они ожидали. Однако, если прерывание Соединенные Штаты, (c) обычно начинали свой рабочий день с 6: 00 до 9:00 утра и заканчивали свой рабочий день с 16:00 до 19:00 вечера, (d) указали, что они очень свободно владеют английским языком, и (e) прошли проверку внимания. Мы намеревались набрать 215 участников на этом первом этапе, и в итоге у нас был 221 участник, который соответствовал этим критериям. Затем эти участники заполнили демографическую информацию для выборочной статистики и получили 7 долларов за успешное прохождение предварительного обследования. На втором этапе, который состоялся примерно неделю спустя, мы использовали методологию выборки опыта (ESM; Beal & Weiss, 2003). Это дало нам возможность измерить TMP, CP, перерывы, вовлеченность и производительность каждый день в течение 2 рабочих недель. В течение 10 рабочих дней подряд участникам отправляли электронное письмо в 10:00 утра и в 15:30 вечера со ссылкой на два разных опроса. Утренний опрос содержал показатели TMP и CP. В преддверии сбора данных мы узнали из интервью