Совершенствование системы показателей оценки эффективности деятельности персонала рекламного агентства
Содержание
Содержание
Персонал - один из основных ресурсов организации, обеспечивающий стабильность рынка, эффективность функционирования и перспективы дальнейшего роста. По этой причине проведение мероприятий по руководству коллективом становится наиболее важным для предприятий, чтобы с меньшими затратами проводить эффективную и своевременную поставку рабочих ресурсов для проведения управленческой и оперативной деятельности, в состоянии допустимого качества и количества. Управление персоналом - это система различных мероприятий: организационных, экономических и социальных, направленных на создание условий при которых осуществляются работа и развитие коллектива. Одним из основных и наиболее востребованных методов управления персоналом и коллективом является оценка. Постоянная оценка персонала предоставляет руководителям необходимую информацию для принятия основательных решений в компании: повышение или понижение в должности сотрудников, изменение ставок заработной платы, развитие и обучение сотрудников, мотивация сотрудников. изменение ставок заработной платы, всестороннее обучение и длительное развитие сотрудников, мотивация работников, карьерный рост. Оценивание работников организации не является целью самой по себе, но, в отличие от других различных методов управления персоналом, она не может существовать независимо от всех процессов в коллективе. В управлении рабочими коллективами это реализуется посредством оценивания персонала, проводимого для повышения эффективности их деятельности, а также правильного отбора и распределения персонала, стимулирования повышения их квалификации и компетентности при выполнении разнообразных работ , измерения степени качества и востребованности их профессиональной подготовки, повышения инициативы и производственной активности. Измерение персонала является частью процесса управленческого контроля. Всё вышеперечисленное указывает на востребованность и важность предмета оценки персонала, который мы изучаем, поскольку от результатов оценки и сертификации зависит уровень эффективности работы персонала. В истории формирования оценки персонала можно выделить четыре этапа:
1. Донаучный этап (III тысячелетие до н. э. – XVIII век), когда возникали основные предпосылки для оценки. На этом этапе формируются общенаучные основы для оценки персонала, а также обосновывается необходимость этой практики. В компаниях начинает использоваться оценка для подбора сотрудников и контроля их работы. Появляются основные направления, методы и критерии оценки. Прямой теории оценки персонала на тот момент не существовало, и внедрение оценки в практическую деятельность компаний было интуитивным.
2. Переходный научный этап (XIX – начало XX века), на котором закладываются основы теории, а также предпринимаются первые попытки научных исследований отдельных направлений оценки работников. Появляются научно-прикладные исследования, направленные на изучение личных качеств работников и оценки их трудовой деятельности.
3. Классический научный этап (20–80-е гг. XX века), когда создаются теоретические, методологические и эмпирические основы для выделения оценки персонала как относительно самостоятельной области научного знания. Оценка персонала становится самостоятельным научно-прикладным видом деятельности, а также комплексом научных знаний. Разрабатывается специальный терминологический аппарат, включая такие понятия, как «профессионально важные характеристики», «профессиональная пригодность», «диагностика личности работника» и другие.
4. Современный научный этап (с 90-х годов XX века по настоящее время), на котором происходит систематизация и анализ накопленных знаний и опыта, а также обогащение теоретической базы оценки персонала. Формируется интегрированная теория оценки, которая входит в систему знаний по кадровому и организационному управлению, создается модель теоретической оценки в виде системного обучения
Научный современный этап, на котором происходит систематизация и осмысление накопленного опыта и знаний (90-е гг. XX в. – настоящее время), обогащение и преобразование теоретической базы оценки персонала. Формируется целостная теория оценки, которая интегрируется в общую систему знаний по проблемам кадрового и организационного управления, создание модели теоретической оценки в форме системного обучения[1]. Основные этапы развития новых методов в сфере оценивания персонала на протяжении истории отображены в рисунке 1
Рисунок 1 – Этапы оценки персонала
Процесс найма персонала. В начале процесса управления персоналом располагаются такие этапы как подбор и отбор персонала. Все дальнейшие действия в процессе управления персоналом зависят от того, как осуществляется подбор персонала и какие люди отбираются для работы в организации. Поэтому, чтобы не возникало непредвиденных трудностей, нужно быть очень внимательным при подборе и отборе персонала. Чтобы устроить на работу подходящих сотрудников, необходимо детально понимать, какие именно цели им небходимо и следует выполнять во время трудоустройства и какими индивидуальными и социальными характеристиками обладают эти должности. Данные навыки приобретаются с применением анализа содержания работы, который является основным принципом руководства персоналом на любом предприятии. Без них довольно сложно реализовать абсолютное большинство функций управления персоналом на предприятии. Рассмотрение сущности главных процессов проведения работы наиболее релевантно продемонстрировать в виде соответствующего документа, содержащего информацию о необходимости организации кадрового планирования и контроля деятельности руководителей при подборе персонала в свои подразделения. [2-5].При подборе персонала первоочередной задачей является качественное и количественное удовлетворение потребностей сотрудников. Факторы, оказывающие влияние на набор и отбор персонала
Процесс набора и отбора сотрудников зависит от множества факторов, включая: Особенности деятельности компании. Это может быть размер организации (малое, среднее или крупное предприятие), её статус (государственная или частная) и характер работы (производственная или сфера услуг).
Местоположение компании. Для крупных предприятий персонал чаще всего нанимается из ближайшего региона, что связано с удобством размещения.
Корпоративная культура. Каждая организация имеет свои традиции, ценности и нормы, которые определяют её внутренний климат. Подбор сотрудников должен учитывать их способность не только выполнять свои обязанности, но и гармонично интегрироваться в коллектив, сохраняя его психологическое равновесие.
Таким образом, успешный набор персонала основывается на учёте этих факторов, чтобы обеспечить качественное выполнение работы и благоприятную атмосферу в коллективе.
Требования к соискателю должны соответствовать критериям, установленным для конкретной вакансии. Основные аспекты, влияющие на процесс подбора и отбора персонала, включают особенности компании, её традиции, корпоративную культуру, а также специфику должности, на которую подыскивается кандидат.
Одним из ключевых факторов является уникальность самой организации. Важную роль играют её масштаб, уровень сложности выполняемых задач и используемые технологии. Сложные и надёжные методы отбора, которые гарантируют эффективность, требуют значительных затрат, поэтому применяются преимущественно крупными предприятиями. Их разработка целесообразна, если открытых позиций много, а количество кандидатов ещё больше.
Дополнительно процесс отбора персонала зависит от ситуации на рынке труда, которая также оказывает существенное влияние на методы и подходы к найму.
Когда количество кандидатов велико, выбор подходящей процедуры отбора становится сложнее; однако, если претендентов мало, процесс значительно упрощается. Для компании важное значение имеет состояние рынка труда в регионе или городе, где она функционирует. Условия труда, характер самой работы и репутация компании также оказывают влияние на процесс подбора персонала.
Сотрудники кадровых служб оценивают результативность используемых методов отбора с помощью так называемого коэффициента отбора[6-8]. ]. Если сотрудники организации полностью или частично являются членами профсоюза, это становится одним из ключевых факторов, влияющих на решения, связанные с подбором персонала. Иногда взаимодействие с профсоюзом оказывается основным или одним из главных критериев при найме. Профсоюз способен оказывать влияние на процесс отбора как явно, так и косвенно. Многие компании, производящие электронику, размещают свои предприятия в Силиконовой долине в Калифорнии или других городах, где имеется стабильный приток квалифицированных специалистов. Такие регионы привлекают значительное количество работников, обладающих нужными навыками и опытом.
Главная задача отбора – найти сотрудников с высокой культурой работы. Эту задачу обычно выполняют руководители среднего или высшего звена либо лица, ответственные за интересы компании. Руководство компании ставит перед собой определённые задачи при подборе персонала. Среди них – поиск сотрудников, демонстрирующих высокий уровень профессионализма, готовых долго работать в организации, с низкой вероятностью аварийных ситуаций, способных эффективно взаимодействовать с коллегами и клиентами, а также обладающих необходимыми коммуникативными навыками. Основная цель отбора заключается в оценке умений и взглядов кандидатов, чтобы понять, насколько они соответствуют требованиям должности и условиям работы. Кто принимает окончательное решение о найме? В небольших фирмах, где отсутствует отдел кадров, за подбор сотрудников отвечает профильный руководитель. В средних и крупных компаниях в этот процесс вовлекаются как линейные, так и функциональные менеджеры. В больших организациях отбором персонала занимается менеджер по подбору кадров. Для того чтобы процесс отбора был эффективным, необходимо чётко определить качества, которыми должен обладать кандидат для выполнения определённой работы. Критерии отбора должны быть сформулированы так, чтобы дать полное представление о соискателе. Важно учитывать его уровень образования, профессиональный опыт, состояние здоровья и личные качества. [9-12]. П"Эталонные" требования для каждого критерия формируются на основе характеристик сотрудников, которые уже работают в компании и успешно выполняют свои обязанности. Процесс отбора может быть затруднён или даже невозможен, если список предъявляемых требований окажется слишком обширным. Большинство работодателей ориентируются на уровень образования кандидатов, отдавая предпочтение более высокому образованию перед менее значительным. Однако такие параметры должны соотноситься с успехами в профессиональной деятельности, а также соответствовать требованиям конкретной работы.
Работодателю важно учитывать как продолжительность, так и содержание обучения кандидата, а также его связь с предлагаемой должностью. Кроме того, опыт работы часто воспринимается как показатель способностей и отношения кандидата к своим обязанностям. Считается, что человек, ранее занимавшийся подобной деятельностью, не только заинтересован в этой работе, но и сможет выполнять её качественно. Поскольку "лояльность" к профессии и компании высоко ценится, предпочтение обычно отдаётся кандидатам с опытом работы.
Оценить опыт работы в организации можно с помощью создания рейтинга стажа, который показывает, сколько времени сотрудник трудится в компании. В армии стаж обычно выражается через дату получения очередного звания. Некоторые виды деятельности требуют от работников определённых физических параметров, таких как сила и выносливость, которые легко проверяются. Для этого компании следует определить физические и медицинские характеристики успешных сотрудников и использовать их в качестве критериев. Однако это возможно только в том случае, если такие характеристики соответствуют большинству сотрудников.
Социальное положение является одной из ключевых личных характеристик работника. Например, некоторые работодатели отдают предпочтение женатым сотрудникам, полагая, что они реже увольняются и более ответственно подходят к своим обязанностям. Другие компании, напротив, предпочитают одиноких или разведённых, которые чаще соглашаются на нестандартный график работы и готовы работать по выходным. Возраст также играет важную роль при отборе. Любой возрастной критерий следует тщательно проверять на основе данных о текущих успешных сотрудниках компании. Кроме того, работодатели могут отдавать предпочтение определённым типам личности в зависимости от характера работы. Например, предпочтение может отдаваться коммуникабельным сотрудникам, а не замкнутым. Особое внимание уделяется оценке профессиональной деятельности руководителей и менеджеров среди квалифицированных специалистов. Для анализа их эффективности применяется комбинированный подход, включающий методы управления по целям (МВО) и оценку компетенций. Такой мониторинг осуществляется ежегодно для всех категорий работников.
Процесс оценки включает ряд этапов, таких как:
1. Анализ выполнения поставленных задач и уровня развития компетенций. На этом этапе производится сопоставление фактически достигнутых результатов с намеченными целями. Руководитель и сам сотрудник отдельно оценивают выполнение задач, принимая во внимание сроки и важность выполненной работы. Также осуществляется оценка текущего уровня компетенций, необходимых для успешного выполнения обязанностей.
2. Формирование рекомендаций на основе проведённого анализа. После изучения полученных данных руководителю необходимо сделать выводы и подготовить соответствующие предложения. [13-15]. Предложения по изменению условий работы могут включать повышение или понижение заработной платы, улучшение квалификации, включение в кадровый резерв, мотивацию сотрудников и другие меры. После принятия решений, оцениваемый должен ознакомиться с результатами, и если он согласен с ними, подписать документ. В случае несогласия, сотрудник имеет право оставить пояснительный комментарий.
3. Планирование ключевых целей на следующий год.
По итогам оценки и на основе принятых решений руководитель совместно с сотрудником разрабатывает план на следующий год, принимая во внимание цели и задачи, стоящие перед подразделением и всей организацией. Постановка целей осуществляется с использованием метода SMART. Цели могут быть как количественными, так и качественными, при этом каждой цели присваивается определённый вес (значимость).
На практике не всегда применяются все методы оценки одновременно. В текущих условиях коммерческих организаций выбор методов полностью зависит от решений руководителей и специалистов по персоналу.
Выбор метода оценки персонала в организации, как правило, остается постоянным, хотя некоторые его модификации позволяют вносить предложения и корректировки для повышения эффективности его применения. Согласно мнению ряда исследователей, российский рынок уступает западному в плане конкурентоспособности, что связано с особенностями исторического и экономического развития. Поэтому необходимо пересмотреть систему управления персоналом для достижения более выгодных экономических результатов. Важно также учитывать возможность наладить эффективное взаимодействие между руководством и сотрудниками, чтобы обеспечить соответствие современным стандартам и принять обоснованные решения относительно состава кадров. Эти меры нужно принять в краткосрочной перспективе, чтобы организация продолжала оставаться конкурентоспособной. Объектом исследования в данной работе выбрано малое предприятие в сфере услуг — рекламное агентство «Печатный Двор». Проведенный анализ показал, что внедрение современных методов аттестации, включающих возможность личной оценки сотрудников по их профессиональным навыкам, вкладу в работу и результатам деятельности, может привести к значительным улучшениям внутри компании.
Список источников
- Процессуальные теории мотивации и их место в системе психологических аспектов развития социотехнической среды / А. В. Тебекин. — М. : Издательство Современный гуманитарный университет, 2018. — с.453-461.
- Тарасенко Т.В. Оценка эффективности управления расходами на оплату труда / Т.В. Тарасенко // Актуальные вопросы современной экономики. — 2021. — № 4. — С. 693-703.
- Шевчик А.А. Методы комплексной оценки компетенций персонала рекламных компаний в условиях цифровой экономики/ А. А. Шевчик // 33rd Annual Conference of Design Automation. – Минск, 2021. – с. 3-4.
- Залозная Г.М. Алгоритм оценки эффективности труда персонала / Г.М. Залозная //Друкеровский вестник. — 2021. — № 4 (42). — С. 181-193.
- Сытник А.А.; Теремчук М.А. Совершенствование системы оценки труда персонала организаций / А.А. Сытник // Инновации. Наука. Образование. 2022 -. № 50. — С. 794-798.
- Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие /В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2021. -с.340-343.
- Анисимов А. Ю. Управление персоналом организации : учебник для вузов / А. Ю.Анисимов, О. А. Пятаева, Е. П. Грабская. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — с. 274-278.
- Афанасьева Л.А. Обоснование необходимости разработки методологических подходов по формированию эффективной системы управления кадровым потенциалом предприятия /Л.А. Афанасьева // Auditorium. -2019. -Т. 3. -№ 3 (3). -С. 61-66.
- Деркач А.А. Формирование и развитие профессионального мастерства руководящих кадров / А.А. Деркач, А.П. Ситников. –М.: РАУ, 2018. – с. 69-75.
- Иванов И. Н. Организация труда на промышленных предприятиях : учебник для среднего профессионального образования / И. Н. Иванов, А. М. Беляев. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — с. 200-205.
- Исаева О. М. Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — Москва :Издательство Юрайт, 2022. — с. 153-158.
- Плесовских Н.Д. Оценка эффективности управления персоналом: необходимость или излишний труд / Н.Д. Плесовских // Ratio et Natura. — 2021. — № 1 (3).
- Пугачев В. П. Управление персоналом организации: практикум : учебное пособие для вузов / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — с. 265-270.
- Сайфидинов Б.В. Некоторые особенности оценки экономической эффективности организации труда / Б.В. Сайфидинов // Тенденции развития науки и образования. — 2021. — № 71-3. — С. 50-54.
- Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под общ. ред. В.И. Стражева. – М.: КноРус, 2013.– с. 319-324.