Ключевые слова

Интегрированная система менеджмента, сертифицированная система менеджмента, приложение SL.

Аннотация

В условиях высокой конкуренции на рынке многие компании ищут способы отличаться от других, повышая качество своей продукции и услуг, снижая воздействие на окружающую среду и обеспечивая безопасность сотрудников. В этом контексте многие компании внедрили некоторые системы менеджмента, такие как ISO 9001 (Управление качеством), ISO 14001 (экологический менеджмент) и ISO 45001 ( Управление охраной труда и промышленной безопасностью), для повышения своей эффективности. Международная организация по стандартизации (ISO) создала в 2012 году структуру высокого уровня (Приложение SL), которая служит основой для разработки и интеграции этих сертифицированных систем менеджмента (ССМ), что делает их более совместимыми и эффективными. Однако многие компании не обладают достаточными знаниями о последних версиях стандартов ISO 9001 и ISO 14001 , а также о публикации стандарта ISO 45001, основанного на структуре, предложенной в Приложении SL, что создает трудности для их интегрированных систем менеджмента (ИМС). Цель этой работы - предложить рекомендации, которые помогут компаниям адаптировать свои ИСМ к изменениям, вытекающим из Приложения SL. Для разработки этого исследования были проведены четыре тематических исследования в бразильских промышленных компаниях с использованием следующих инструментов сбора данных (полуструктурированные интервью, наблюдение на месте и анализ документов). Наши тематические исследования были проведены в крупных компаниях, поскольку в организациях такого типа, как правило, внедрено более двух систем управления , и наша статья посвящена системной интеграции. Кроме того, эти компании разрабатывают несколько интересных решений, которые могут послужить ориентиром для малых и средних компаний. Благодаря этому исследованию стало возможным разработать руководящие принципы, касающиеся уделения большего внимания анализу организационного контекста; важности продвижения культуры интеграции; необходимости руководства, ответственного за интеграцию CMS, и т.д. Основной научный вклад этой работы состоял в углублении и обновлении теории о сертифицированных системах менеджмента и ИСМ в соответствии с результатами, полученными в результате эмпирических исследований. Основной прикладной вклад этого исследования заключается в создании конкурентного преимущества для компании перед ее конкурентами путем предоставления лидерам управленческих решений, которые позволяют внедрять или совершенствовать ИСМ на основе изменений, вытекающих из Приложения SL.

1. Введение

Компании сталкиваются со строгими требованиями своих клиентов, связанными с качеством продукции и услуг, а также с практикой охраны окружающей среды, здоровья и безопасности своих сотрудников на рабочем месте (Кафель, 2016; Лазрадо и Узбек, 2017; Роналтер и др., 2023). По этой причине компании все чаще внедряют сертифицированные системы менеджмента (CMSS), такие как система менеджмента качества (СМК) ISO 9001, экологический менеджмент ISO 14001 система (EMS) и система управления охраной труда ISO 45001 (OHSMS), которая заменила OHSAS 18001 (Majernik et al., 2017). Внедрение этих систем в компаниях позволяет им соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон, повышать безопасность сотрудников, эффективно использовать природные ресурсы, сохранять окружающую среду и т.д. (Беньетту и Абделлатиф, 2018; Далин и Исакссон, 2017).

До публикации Приложения SL организации, которые интегрировали свои системы управления, сталкивались с серьезными трудностями в плане избыточного количества документов, дублирования задач, неадекватного управления. Внедрение IMS было сопряжено с трудностями, поскольку структура стандартов отличалась друг от друга. С тех пор эти стандарты основаны на структуре Приложения SL, что упрощает процесс внедрения IMS за счет повышения совместимости стандартов (Бернардо и др., 2016; Майерник и др., 2017; Нуньес и др., 2017). В 2012 году Международная организация по стандартизации (ISO) создала структуру высокого уровня (High-Level Structure, HLS), известную как Приложение SL. В ней представлены термины, определения и требования, которые служат основой для разработки или пересмотра сертифицируемых стандартов управления, делая их более совместимыми и облегчая их интеграцию (Majernik et al., 2017; Nunhes et al., 2019). Учитывая это, в ходе многих важных исследований были определены основные стратегии внедрения, преимущества и модификации стандартов 9001:2015, 14001:2015 и 45001:2018.

Деллана и др. (2020) сравнили управление рисками в цепочке поставок в компаниях, сертифицированных и несертифицированных по последней версии стандарта ISO 9001, и выявили улучшения в логистике и снижение затрат в результате внедрения этого стандарта в этих компаниях. Барбоза и др. (2022) выделили основные уроки, которые извлекли пять бразильских промышленных компаний при внедрении стандарта ISO 9001:2015, и подчеркнули важность интеграции процессов для повышения эффективности управления. Фонсека и Домингес (2018) провели интервью с руководителями португальских компаний, переходящих с стандарта ISO 14001:2008 на ISO 14001:2015, и пришли к выводу, что, помимо экологических и организационных преимуществ, последний стандарт имеет структуру, которая улучшает его интеграцию с другими CMS. Брави и др al. (2020) собрал данные от итальянских компаний, внедривших ISO 14001:2015, и заявил, что этот стандарт способствует внутренним улучшениям в компании, особенно для малых и средних предприятий, которым, как правило, труднее всего осуществлять экологический менеджмент. Мэдсен и др. (2022) сравнили показатели охраны труда и техники безопасности в датских компаниях и пришли к выводу, что у сертифицированных компаний показатели лучше, чем у несертифицированных, поскольку сертифицированные компании внедрили системы управления охраной труда во многих сферах деятельности. Кампанелли и др. (2021) собрали данные о 50 бразильских компаниях разного размера, чтобы оценить использование стандарта ISO 45001, и пришли к выводу, что внедрение этого стандарта даёт ряд преимуществ, таких как более полное удовлетворение потребностей заинтересованных сторон, более активное участие сотрудников и более эффективное выявление опасностей и рисков.

Однако внедрение или обслуживание этих систем по отдельности приводит к чрезмерной бюрократизации, дублированию задач и процессов, неэффективному использованию человеческих ресурсов, нерациональному расходованию сырья и увеличению сроков выполнения работ. Чтобы избежать этого, была создана интегрированная система управления (Integrated Management System, IMS), обеспечивающая совместную и скоординированную работу людей и процессов. Она помогает руководителям собирать более точную и систематизированную информацию и повышать качество продукции и услуг. Кроме того, IMS способствует рациональному использованию природных ресурсов, сокращает количество отходов и обеспечивает сотрудникам подходящие условия труда (Nunhes et al., 2019; Ribeiro et al., 2017). Исследования, проведенные Рональтером и др. (2023), Наньесом и др. (2019), Джанни и др. (2017) и Маджерником и др. (2017), указывают на то, что IMS приносит компаниям разнообразные выгоды, такие как улучшение удовлетворения потребностей заинтересованных сторон, расширение участия сотрудников и улучшение идентификации.?устранение опасностей и рисков и, прежде всего, повышение конкурентоспособности.

Существует несколько исследований, посвящённых различным аспектам IMS. Макау (2003) представил модель внедрения IMS, основанную на анализе результатов тематического исследования в небольшой строительной компании в Германии. Згодавова и Бобер (2012) предложили модель, основанную на системном ролевом моделировании (System Role Play Simulation, SIMPRO), которая помогает менеджерам внедрять IMS. Оливейра (2013) предложил руководство, состоящее из трёх этапов (1. Планирование внедрения системы менеджмента, 2. Описание элементов, необходимых для разработки системы менеджмента и контроля, и 3. Постоянное совершенствование системы) для интеграции систем менеджмента в промышленных компаниях на основе 14 тематических исследований. Бекчич и др. (2013) предложили модель в виде Солнца, которая помогает менеджерам интегрировать системы управления контентом. Центральная часть (соответствующая ядру Солнца) представляет собой интегрируемые элементы каждой системы управления, а солнечные лучи указывают на специфические элементы каждой системы управления контентом, которыми необходимо управлять отдельно. Ребело и др. (2014) и Эль Якуби и др. (2014) предложили универсальную систему управления информацией, основанную на цикле Деминга (планирование, выполнение, проверка, принятие мер). Майерник и др. (2017) предложили модель внедрения и/или совершенствования системы управления информацией, состоящую из семи этапов и основанную на цикле «Планирование, выполнение, проверка, принятие мер» (PDCA). Ахидар и др. (2019) предложили подход к внедрению IMS с помощью языка системного моделирования (System Modeling Language, SYSML) на основе анализа деятельности компаний автомобильной промышленности.

Несмотря на вышеупомянутые исследования, Фонсека и Домингес (2018), Ахидар и др. (2019) и Рональтер и др. (2023) указывают на сохраняющийся пробел, который предполагает проведение исследований и поиск решений, которые помогут компаниям интегрировать свои системы менеджмента качества (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018). В этом смысле Приложение SL способствует такой интеграции, но его влияние на IMS требует глубокого анализа. Исследовательский вопрос, которым мы руководствовались при выполнении этой работы, звучал так: как компании могут адаптировать свои IMS к изменениям, связанным с HLS (Приложение SL)? Таким образом, цель этой работы — предложить рекомендации, которые помогут компаниям адаптировать свои IMS к изменениям, связанным с Приложением SL. Это исследование углубляет и расширяет скудные знания о существующей МСМ и ее взаимосвязи с приложением SL. Это исследование также помогает руководителям внедрять и совершенствовать систему управления рисками в своей компании с помощью решений, которые способствуют более эффективному использованию человеческих, материальных и финансовых ресурсов, сокращению бюрократии и повышению эффективности организации.

Данная статья состоит из шести разделов: (1) Введение, (2) Теоретическая база, (3) Метод исследования, (4) Выявление и обсуждение уроков, извлеченных из опыта компаний с интегрированной системой менеджмента, на основе перекрестного анализа тематических исследований, (5) Представление предложения для компаний, которые хотят адаптироваться к требованиям стандарта интеграции, разработанного ISO, с учетом тематических исследований и опыта авторов, и (6) Заключение. После шести разделов следуют список литературы и приложение.

2. Теоретическая база

Наиболее развитые системы управления качеством в компаниях связаны, в частности, с вопросами качества, охраны окружающей среды, гигиены и безопасности труда (Algheriani et al., 2019; ISO, 2021b; ISO, 2021c). Чтобы помочь в разработке и внедрении этих систем управления, ИСО создала стандарты сертификации систем управления, такие как ISO 9001 (управление качеством), ISO 14001 (экологическое управление) и OHSAS 18001 (управление охраной труда и промышленной безопасностью), которые в настоящее время заменены стандартом ISO 45001. Эти стандарты все чаще внедряются в компаниях по всему миру. Более 900 000 компаний прошли сертификацию по стандарту ISO 9001, более 340 000 - по стандарту ISO 14001 (Majernik et al., 2017; Nunhes et al., 2016; ISO, 2024a) и более 190 000 - по стандарту ISO 45001 (ISO, 2021d; ISO, 2024а).

ISO 9001 — это международный эталонный стандарт для системы менеджмента качества, который помогает руководителям стандартизировать и постоянно совершенствовать процессы, продукты и услуги, повышая надёжность процессов, улучшая организационную эффективность и оправдывая ожидания и потребности заинтересованных сторон (Algheriani et al., 2019; Triboulet and Plumecocq, 2021). Стандарт ISO 14001 стал эталоном в области экологического менеджмента, и многие компании внедрили его, чтобы снизить негативное воздействие на окружающую среду и способствовать развитию более экологичных методов работы (Boiral et al., 2018; Fonseca, 2015). Этот стандарт помогает руководителям выявлять и оценивать воздействие на окружающую среду, предлагать стратегии, методы и инструменты для сокращения нерационального использования ресурсов и повышения конкурентоспособности компании (Domingues et al., 2016; Kafel, 2016; Mohammad and Wasiuzzaman, 2021). Стандарт ISO 45001 помогает руководителям выявлять и предлагать решения для снижения рисков и предотвращения несчастных случаев (Me?zinska et al., 2015). Этот стандарт направлен на обеспечение безопасности и качества жизни сотрудников за счёт создания среды с соответствующими условиями труда, такими как температура и освещение, контроль уровня шума, использование средств индивидуальной защиты, механических средств защиты и т. д. (Буараль и др., 2018; Фонсека, 2015; Кафель, 2016).

Несмотря на эти преимущества, разрозненное внедрение таких систем управления контентом приводит к дублированию задач, отсутствию синергии между областями, неэффективному управлению ресурсами и т. д. В связи с этим многие компании интегрировали свои системы управления контентом, но столкнулись с множеством проблем, в основном из-за различий в структуре стандартов (Majernik et al., 2017; Nunhes et al., 2019; Savino and Batbaatar, 2015). В 2012 году ИСО разработала стандартную интеграционную структуру под названием «Приложение SL», которая представляет собой структуру высокого уровня с терминами, определениями и требованиями, служащими основой для разработки или пересмотра стандартов сертификации систем менеджмента (Majernik et al., 2017; Nunhes et al., 2019). Как показано в таблице 1, это приложение состоит из 10 разделов: введение и область применения стандарта, контекст организации, руководство, планирование, поддержка, функционирование, оценка эффективности и совершенствование (ISO, 2022; Majernik et al., 2017; Nunhes et al., 2017).

В приложении SL есть разделы, основанные на цикле Деминга PDCA, целью которого является разработка и внедрение стратегий и методов для непрерывного совершенствования процессов, продуктов и услуг компаний на четырёх этапах: планирование, выполнение, проверка и действие. Термин «планирование» относится к разделам 4 (организационный контекст), 5 (руководство), 6 (планирование) и 7 (поддержка). Термин «выполнение» относится к разделу 8 (операционная деятельность). Термин «проверка» относится к разделу 9 (оценка эффективности). Термин «действие» относится к разделу 10 (улучшение) (ISO, 2024b; Majernik et al., 2017; Nunhes et al., 2017). С 2015 года все редакции и публикации стандартов по сертификации менеджмента разрабатывались на основе Приложения SL. В этом контексте стандарты ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018, которые являются последними версиями этих стандартов, были разработаны на основе этой структуры, чтобы сделать их более совместимыми и улучшить их интеграцию (Рибейру и др., 2017; ISO, 2022; ISO, 2021a).

Интеграция этих ССМ в одну называется ИСМ. IMS объединяет взаимозависимые процессы двух или более ССМ, таких как СМК, СЭМ и OHSM, для повышения синергизма между политикой, целями, процедурами и практикой, общими для них. Его внедрение помогает руководителям более рационально использовать природные ресурсы, сокращает бюрократию и время, затрачиваемое на различные виды деятельности в процессе производства и оказания услуг, улучшает процессы, продукты и услуги и, как следствие, повышает конкурентоспособность компаний (Драгомир и др., 2017; Каркошка, 2017; Рибейру и др., 2017). Однако у ИСМ также есть трудности, некоторыми из которых являются недостаточная осведомленность сотрудников об изменениях требований сертифицированных стандартов и их устойчивость к ним, отсутствие организационной культуры, включающей цели интегрированной системы менеджмента, отсутствие связи между различными подразделениями. областях и т.д., что затрудняет адаптацию компании к изменениям и может привести к смещению целей и дублированию усилий в процессах, связанных с ИСМ (Barbosa et al., 2022; Domingues et al., 2016; Santos, 2016). Основные изменения, содержащиеся в Приложении SL к ИСМ, связаны с уделением большего внимания анализу организационного контекста, важностью продвижения культуры интеграции в организации, важностью ответственного руководителя, который должен руководить своими подчиненными в области интеграции и управления ССМ, подчеркивая необходимость управления рисками и принятия решений на основе достоверной информации, лучшего контроля за управленческими и производственными процессами, лучшего контроля за целями и заданиями, связанными с ИСМ, и уделения большего внимания оценке эффективности процессов и выявлению улучшений в компании (Majernik et al., 2017; Nunhes et al., 2017; ISO, 2024b). В связи с этим приложение SL способствует внедрению и поддержке ИСМ, поскольку сокращает количество документов, дублирование функций и улучшает управление ресурсами, необходимыми для систем управления контентом (Bernardo et al., 2016; Majernik et al., 2017; Nunhes et al., 2017).

3. Метод исследования

В этой работе использовался научный метод кейс-стади, который позволяет понять, как то или иное явление проявляется в реальном контексте. Этот метод позволяет глубже анализировать сложные вопросы, контекстуализировать их и вносить ценный вклад в развитие новых теорий в различных областях (Инь, 2017). На рис. 1 показан методологический процесс разработки этой работы, состоящий из шести этапов.

Рисунок 1 - Методологический подход

Как показано на рис. 1, на этапе 1 была определена тема данной работы, выявлен научный пробел, требующий изучения, и определены ключевые элементы, необходимые для его разработки, такие как цель, исследовательский вопрос и метод исследования. На этапе 2 был проведён обзор литературы по темам, связанным с Приложением SL, IMS и основными изменениями в последних версиях стандартов ISO 9001, ISO 14001 и ISO 45001. Теоретическая база была разработана на основе публикаций, проиндексированных в Scopus и Web of Science. Решение использовать эти две базы данных было принято потому, что они содержат самую большую коллекцию высококачественных журналов по теме, рассматриваемой в этой статье (Santos et al., 2016).Поиск и отбор наиболее цитируемых публикаций осуществлялись с помощью таких фильтров, как статьи и обзоры, опубликованные на английском языке в период с 2015 по 2020 год.

Шаг 3 разделён на два подэтапа. На подэтапе 3.1 был подготовлен протокол тематического исследования, а на подэтапе 3.2 были отобраны компании для тематического исследования. Протокол тематического исследования помогал исследователям в изучении кейсов, как рекомендует Инь (2017). Его структура была проверена двумя экспертами (профессором/исследователем и специалистом, работающим с IMS), чтобы убедиться в достоверности и ясности информации. В рамках этого протокола данные были собраны из трёх различных источников: полуструктурированных интервью, наблюдений на месте и анализа документов. В полуструктурированном интервью использовался предыдущий вопросник. Однако интервьюер мог адаптировать вопросы по ходу интервью, если это было необходимо. Такой тип интервью больше похож на беседу, он более гибкий и спонтанный, что позволяет собирать информацию, более соответствующую контексту (Янг и др., 2006; Инь, 2017). Авторы этой статьи отобрали для интервью сотрудников с разных организационных уровней, имеющих отношение к интеллектуальному менеджменту. Чтобы проанализировать различные точки зрения на изучаемую тему, в каждой компании были опрошены директор (стратегический уровень), менеджер (тактический уровень) и оператор (операционный уровень). Каждое интервью длилось около часа. Наблюдение на месте позволило напрямую проанализировать организационные, культурные и социальные аспекты компании, связанные с интеллектуальным менеджментом. Он может выявить факты, которые не были раскрыты в документальном анализе или интервью (Котари, 2013; Цанг, 2014). Для проведения этого анализа в промышленных компаниях были посещены кабинеты топ-менеджеров, отделы, отвечающие за управление информационной безопасностью, и некоторые производственные отделы. Анализ документов способствует обогащению информации, полученной из двух других источников данных. Были проанализированы видение, миссия и ценности, политика IMS, руководства, процедуры, записи и т. д. (Цанг, 2014; Инь, 2017). Затем была проведена триангуляция информации, полученной с помощью трёх инструментов сбора данных, чтобы помочь в проведении исследования и получить реалистичную интерпретацию действительности компании, как предлагает Инь (2017).

На этапе 3.2 были отобраны компании, участвовавшие в тематическом исследовании. Они соответствовали следующим критериям: крупная компания со штатом более 300 сотрудников и годовым доходом более 15 миллионов (МОТ- Международная организация труда, 2019), расположенная в штате Сан-Паулу. Паулу или Рио-де-Жанейро, Бразилия, и с системой менеджмента, соответствующей как минимум двум из следующих стандартов: последней версии ISO 9001, последней версии ISO 14001 или ISO 45001. Наши тематические исследования проводились в крупных компаниях, поскольку в организациях такого типа обычно внедрено более двух систем менеджмента, а наша статья посвящена интеграции систем. Кроме того, эти компании разрабатывают несколько интересных решений, которые могут служить эталоном для малых и средних предприятий. На этапе 4 был проведён перекрестный анализ для сравнения результатов индивидуального анализа кейсов с учётом научной теории. Он включал в себя выявление и обсуждение основных передовых практик, трудностей и решений, связанных с системой управления рисками. На этапе 5 было разработано предложение, содержащее рекомендации для компаний по адаптации системы управления рисками к изменениям в структуре Приложения SL. Рекомендации были разработаны с учётом научной теории, на основе опыта авторов и перекрестного анализа 4 тематических исследований. На этапе 5 было разработано предложение, содержащее рекомендации для компаний по адаптации их систем внутреннего контроля к изменениям в структуре Приложения SL. Рекомендации были разработаны с учётом научной теории, на основе опыта авторов и перекрестного анализа 4 тематических исследований. На шестом этапе был составлен вывод, в котором подчеркивалось достижение цели, а также отмечался основной вклад и предложения для будущих исследований.

4. Выявление и обсуждение уроков, извлеченных из опыта компаний с интегрированной системой менеджмента, на основе перекрестного анализа тематических исследований

Благодаря перекрестному анализу кейсов удалось выявить лучшие практики, трудности и решения, которые нашли бразильские промышленные компании, чтобы адаптировать свои системы управления информацией к изменениям, вызванным Annex SL. В целях обеспечения конфиденциальности информации названия компаний, проанализированных в тематических исследованиях, не разглашаются. Во время презентации этих исследований компании будут обозначаться буквами от A до D, как показано в таблице 2, с описанием их основных характеристик.

Таблица 2
Сводка основных характеристик анализируемых компаний
Информация	Компания A	Компания B	Компания C	Компания D
Дата основания	1918	1758	1948	1963
Дата основания в Бразилии	1918	1996	2016	1977
Место основания	Бразилия	Германия	Великобритания	США
Размер	Крупный	Крупный	Крупный	Крупный
Отрасль промышленности	Автомобильная	Автомобильная	Автомобильная	Алюминиевая
Количество СМК	3	3	2	3

Первое тематическое исследование было проведено в бразильской автомобильной компании, основанной в 1918 году (компания А). Эта организация производит колеса и автомобильные конструктивные элементы и имеет производственные предприятия в 14 стран (Аргентина, Бразилия, Китай, Чехия, Германия, Индия, Мексика, Люксембург, Южная Африка, Испания, Таиланд, Турция, Соединенные Штаты Штаты и Уругвай). В компании работает более 15 тысяч сотрудников , распределенных примерно на 31 производственном предприятии по всему миру. Завод, рассмотренный в этом тематическом исследовании, находится в Сан-Паулу, Бразилия. Эта организация была основана в 1943 году и занимается производством колёс, стрингеров, шасси и конструктивных элементов для кузовов грузовых автомобилей. Компания A сертифицировала свою систему менеджмента качества в соответствии с ISO 9001:2015 и IATF 16949:2018. IATF 16949 — это обязательный стандарт для автомобильных компаний, что подтверждается Ахидаром и др. (2019). Что касается систем экологического менеджмента и управления охраной труда, организация сертифицирована в соответствии с ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018.

Второе тематическое исследование было проведено в немецкой компании автомобильной отрасли (компания B), основанной в 1758 году. Организация производит легковые автомобили, автобусы и грузовики. Компания B имеет производственные предприятия в Южной Америке, Северной Америке и Европе, на которых работает более 60 000 человек, в том числе около 8000 человек в Бразилии. Завод, проанализированный в рамках этого тематического исследования, был построен в 1996 году в Рио-де-Жанейро, Бразилия. На этом производственном предприятии был разработан производственный процесс под названием «Модульный консорциум» в рамках партнёрства семи промышленных компаний (двух американских, трёх немецких и двух бразильских). Система менеджмента качества организации сертифицирована в соответствии с ISO 9001:2015, система экологического менеджмента — в соответствии с ISO 14001:2015, а система управления охраной труда — в соответствии с ISO 45001:2018.

Третье тематическое исследование (компания C) было проведено в британской автомобильной компании, основанной в 1948 году и производящей транспортные средства, двигатели и аккумуляторы. Компания C работает в 8 странах (Австрии, Бразилии, Китае, США, Словакии, Венгрии, Великобритании и Индии) и насчитывает более 37 000 сотрудников по всему миру. В рамках этого исследования, посвященного Бразилии, мы рассматриваем производственное предприятие, основанное в 2016 году в регионе Вале-ду-Параиба, штат Рио-де-Жанейро. Система менеджмента качества организации сертифицирована в соответствии с ISO 9001:2015 и IATF 16949, система экологического менеджмента сертифицирована в соответствии с ISO 14001:2015, а система управления охраной труда и техникой безопасности не внедрена.

Четвертое тематическое исследование было проведено в американской компании (компания D), работающей в автомобильной отрасли и основанной в 1963 году. Эта организация является мировым лидером в области переработки и производства алюминиевых листов для автомобилей, банок для напитков и электронных устройств. У этой компании есть заводы в Южной Америке, Северной Америке, Азии и Европе, где работает более 11 000 сотрудников. Завод, проанализированный в этом тематическом исследовании, был построен в 1977 году в Сан-Паулу, Бразилия. Компания D сертифицировала систему менеджмента качества в соответствии с ISO 9001:2015, систему экологического менеджмента в соответствии с ISO 14001:2015 и систему управления охраной труда в соответствии с ISO 45001:2018.

Результаты перекрестного анализа четырех тематических исследований, проведенных в промышленных компаниях, представлены в таблице 3. В этом анализе сравнивается и систематизируется информация о том, как компании адаптировали свои системы управления информацией к основным изменениям, вызванным Приложением SL, а также выделяются их основные передовые методы, трудности и решения.

Таблица 3
Лучшие практики, трудности и решения, выявленные в четырех компаниях
Изменения согласно Приложению SL в ИСУ	Компания А	Компания B	Компания C	Компания D
Контекст организации	ЛП1 - Более частое проведение опросов организационного климата и удовлетворенности клиентов. ЛП2 - Разработка руководства по внедрению СМК на всех заводах. ЛП3 - Использование нескольких инструментов качества.	ЛП9 - Использование нескольких инструментов качества.	ЛП14 - Подготовка документа для идентификации ожиданий заинтересованных сторон. ЛП15 - Перекрестная проверка данных, идентифицированных в SWOT-анализе. ЛП16 - Разработка планов действий.	ЛП22 - Создание подразделения, состоящего из многопрофильной группы, специализирующейся на инструментах качества. ЛП23 - Использование нескольких инструментов качества.
Лидерство	Т1 - Существуют трудности в управлении различными культурами и поведением новых поколений. ЛП4 - Создание подразделения со специализированными сотрудниками по рискам. Т2 - Недостаток практик с большим акцентом на коммуникацию и осведомленность сотрудников о рисках. ЛП5 - Более частое распространение информации о несчастных случаях и мониторинге инцидентов. ЛП6 - Разработка программ и диалога по безопасности. Т3 - Недостаточные знания о сертифицируемых стандартах менеджмента и преимуществах ИСМ.	Т5 - Имеется один представитель руководства для каждой системы менеджмента. ЛП10 - Создание подразделения со специализированными сотрудниками по рискам. Т6 - Недостаток практик, ориентированных на коммуникацию и осведомленность сотрудников о рисках. ЛП11 - Более частое проведение тренингов и лекций.	ЛП17 - Нет представителя руководства, все лидеры должны быть вовлечены и иметь достаточные знания об ИСМ. ЛП18 - Разработка двух планов действий на случай непредвиденных обстоятельств (макро и микро).	Т12 - Существуют трудности в управлении различными культурами и поведением новых поколений. ЛП24 - Создание многопрофильной группы для управления рисками. ЛП25 - Использование нескольких инструментов менеджмента.
Культура интеграции	Т4 - Отсутствие стратегий для управления изменениями процессов с точки зрения трех СМК.	Т7 - Отсутствие стимулов для культуры интеграции. Т8 - Недостаток знаний у сотрудников операционного уровня об ИСУ.	Т10 - Имеется сопротивление сотрудников интеграции СМК. ЛП19 - Проведение лекций и тренингов по требованиям стандартов и ИСУ.	Т13 - Некоторые сотрудники не понимают важности интеграции стандартов. Т14 - Недостаток знаний и сопротивление сотрудников интеграции СМК. Т15 - Обмен информацией об интеграции СМК с сотрудниками недостаточен. Т16 - Отсутствие стратегий для управления изменениями процессов с точки зрения трех СМК.
Управление изменениями процессов	Оставалось неизменным, независимо от последних версий стандартов, потому что компания уже провела действия, которые охватывали это требование. ЛП7 - Создание многопрофильной группы. ЛП8 - Проведение бенчмаркинга.	Т9 - Отсутствие стратегий для управления изменениями процессов с точки зрения трех СМК.	Т11 - Недостаток знаний у операторов об изменениях в процессах, связанных с ИСМ. Оставалось неизменным, независимо от последних версий стандартов, потому что компания уже провела действия, которые охватывали это требование. Оставалось неизменным, независимо от последних версий стандартов, потому что компания уже провела действия, которые охватывали это требование. ЛП20 - Создание внутреннего форума для оценки эффективности ИСМ.	Оставалось неизменным, независимо от последних версий стандартов, потому что компания уже провела действия, которые охватывали это требование. Оставалось неизменным, независимо от последних версий стандартов, потому что компания уже провела действия, которые охватывали это требование.
Принятие решений	Оставалось неизменным, независимо от последних версий стандартов, потому что компания уже провела действия, которые охватывали это требование. Оставалось неизменным, независимо от последних версий стандартов, потому что компания уже провела действия, которые охватывали это требование.	Оставалось неизменным, независимо от последних версий стандартов, потому что компания уже провела действия, которые охватывали это требование. Оставалось неизменным, независимо от последних версий стандартов, потому что компания уже провела действия, которые охватывали это требование.	ЛП21 - Проведение более частых встреч между менеджерами каждой области и директором.

Приложение SL стало инструментом для анализа организационного контекста. В четырёх проанализированных компаниях этот процесс стал более чётким, что способствовало долгосрочному планированию. Приложение SL помогло определить контекст, в котором работает организация, ожидания и потребности заинтересованных сторон, виды деятельности и предложения по снижению рисков. Таким образом, компании могли бы разработать эффективные методы, такие как создание руководств по внедрению систем управления качеством, SWOT-анализ и более активное использование других инструментов обеспечения качества (мозговой штурм, 5W2H, 5 сил Портера, анализ видов и последствий отказов (FMEA), бенчмаркинг, диаграмма Исикавы), чтобы добиться конкурентного преимущества.

Что касается руководства, то только компания B решила назначить представителя руководства для каждой системы менеджмента. В результате компания столкнулась с трудностями (дублирование задач, нерациональное использование сырья и человеческих ресурсов, неэффективная коммуникация) в отношении эффективности системы менеджмента по сравнению с другими проанализированными компаниями, в которых есть только один представитель руководства для всех систем (компании A и D) или нет представителя руководства (компания C). Ещё одна трудность, выявленная в компаниях A и D, связана с руководителями, которым требуется дополнительное обучение для повышения эффективности управления и освоения новых методов работы с сотрудниками, проявляющими различное поведение.

Внедрение системы управления рисками в компаниях позволяет выявлять, анализировать и снижать экономические, экологические и социальные риски (Кьярини, 2017; Дасанаяка, 2021; Фонсека, 2015). Четыре изученные компании стали уделять больше внимания управлению рисками, внедряя новые методы. Компания C разработала два плана действий в чрезвычайных ситуациях (макро- и микроуровень) для управления рисками. Компании A, B и D создали сектор, состоящий из многопрофильной группы, специализирующейся на рисках, и расширили использование таких инструментов управления, как FMEA, матрица рисков, диаграмма Исикавы и 5W2H. Что касается трудностей, то в компаниях А и В не было таких четко определенных и понятных практик , направленных на коммуникацию и информирование своих сотрудников о рисках, которые могут возникнуть в рабочей среде. В качестве решения компания A создала новые программы для мониторинга несчастных случаев и инцидентов и начала делиться этой информацией со всеми сотрудниками организации, а компания B разработала программу обучения и стала чаще проводить лекции, чтобы повысить осведомлённость о вопросах охраны труда и техники безопасности.

Компании, поощряющие культуру интеграции, могут стимулировать более тесное взаимодействие между подразделениями, подчеркивая ответственность и вклад каждого сотрудника в достижение более эффективных результатов (Джанни и др., 2017; Майерник и др., 2017; Мутусами и др., 2018). Одна из основных трудностей, связанных с интеграцией, выявленная в четырех изученных компаниях, заключается в том, что они не стремятся разрабатывать стратегии, направленные на снижение сопротивления сотрудников изменениям. Только компания C попыталась решить эту проблему с помощью разъяснительных бесед и тренингов о преимуществах сертифицированных стандартов и системы менеджмента качества для организации. Другая выявленная проблема заключается в том, что не все подразделения компаний A, B и D обладают достаточными знаниями о требованиях стандартов управления и преимуществах, которые может дать интеграция систем менеджмента качества.

Все четыре компании столкнулись с трудностями при управлении изменениями в своих ИМС- связанных процессах после выхода последних версий сертификационных стандартов , основанных на приложении SL. Компании A, B и D еще не нашли эффективного метода и нуждаются в улучшениях для адаптации к изменениям. Что касается В компании C высшее руководство не делится информацией о ИМС с операционным уровнем, что препятствует синергии между областями.

После выхода последних версий сертифицируемых стандартов, основанных на Приложении SL, все решения должны приниматься на основе информации из надёжных источников (Сусанто и Мульоно, 2017). Четырём компаниям не пришлось вносить существенные изменения, поскольку они уже сделали это на основе достоверной информации, такой как статистические данные, информация от внешних поставщиков, знания, полученные в результате опыта, обмена знаниями и совершенствования процессов, продуктов и услуг.

Что касается контроля изменений целей и задач, связанных с МСФО, компаниям C и D не пришлось вносить существенные изменения, поскольку они уже внедрили методы, соответствующие требованиям Приложения SL. Компания A создала междисциплинарную группу, которая провела сравнительный анализ для выявления эффективных методов, разработанных другими компаниями, и таким образом получила конкурентные преимущества, что подтверждается исследованиями Бернардо и др. (2016) и Нуньеса и др. (2017). Компания B создала междисциплинарную группу, состоящую из сотрудников из разных отделов, чтобы проверить, достигаются ли долгосрочные и краткосрочные цели, и, если нет, разработать планы действий для их достижения. Краткосрочные цели являются приоритетными, и для их достижения прилагаются большие усилия.

В результате применения системы управления рисками процессы производства становятся более прозрачными, измеримыми и контролируемыми. Это помогает улучшить эффективность работы, повысить производительность и снизить затраты. Также это способствует повышению квалификации и компетенции персонала и их мотивации к выполнению своей работы на высоком уровне.

Оценка эффективности процессов, связанных с IMS, в компаниях A, B и D не потребовала существенных изменений, поскольку они уже разработали практику, соответствующую требованиям Приложения SL. Исключением стала компания C, которая расширила использование инструментов управления (5W2H, диаграмма Исикавы, SWOT, Poka Yoke и другие) и создали внутренний форум для более детального и комплексного рассмотрения вопросов, связанных с IMS. Оценка эффективности IMS- Анализ сопутствующих процессов помогает менеджерам развивать и повышать конкурентоспособность организации, поскольку он позволяет получить результаты, отражающие различные аспекты, такие как окружающая среда, охрана труда и техника безопасности, а также удовлетворенность заинтересованных сторон (Algheriani et al., 2019; Moumen and Elaoufir, 2018; Nunhes et al., 2019).

После внесения изменений в стандарты на основе Приложения SL многие компании стали уделять больше внимания улучшениям, что способствовало стандартизации процессов и сокращению потерь и времени, затрачиваемого на выполнение действий (Majernik et al., 2017; Nunhes et al., 2019). Компании B, C и D внедрили новые методы выявления несоответствий в процессах, связанных с системой менеджмента качества. Компания B разработала программу, которая направлена на решение 30 основных вопросов, связанных с ИСМ, путем участия всех сотрудников, тем самым увеличивая синергию между областями. Компания C начала делиться информацией о контроле несоответствий со всеми сотрудниками, имеющими отношение к ССМ, и чаще проводить встречи между менеджерами и высшим руководством, в то время как компания D создала комитет ИСМ, состоящий из сотрудников, ответственных за контроль несоответствий в различных областях. Исключением стала компания A, которая уже разработала методы, отвечающие этому требованию (использование инструментов контроля качества для выявления несоответствий, составление планов действий по их устранению и периодические встречи руководителей каждого подразделения с директором для решения вопросов, связанных с улучшением системы менеджмента качества), независимо от последних версий CMS на основе Приложения SL.

5. Рекомендации для компаний по адаптации их систем управления рисками к изменениям, связанным со структурой Annex SL

В этом разделе были разработаны рекомендации для компаний по внедрению или улучшению их ИСМ в связи с изменениями, вытекающими из структуры приложения SL, представленной в таблице 3. Эти рекомендации были разработаны на основе анализа теории, опыта авторов и четырех тематических исследований, проведенных в бразильских промышленных компаниях с использованием следующих инструментов сбора данных (полуструктурированные интервью, наблюдение на месте и анализ документов). Краткое изложение этих основных рекомендаций приведено на рис. 2.

Рисунок 2 - Краткое изложение основных рекомендаций для ИСМ

Что касается «организационного контекста», руководителям следует учитывать все социально-экономические факторы, которые могут повлиять на организацию. Необходимо учитывать внешние и внутренние проблемы, влияющие на систему управления информацией, а также определять потребности и ожидания заинтересованных сторон (Fonseca and Domingues, 2017; Manders et al., 2016; Rybski et al., 2017). Компаниям рекомендуется усилить или начать использовать соответствующие инструменты управления (SWOT-анализ, «Пять сил Портера» и другие) для выявления сильных и слабых сторон, новых угроз и возможностей для бизнеса, а также создать механизм, позволяющий сотрудникам высказывать своё мнение и делиться впечатлениями, чтобы руководство среднего и высшего звена могло обсуждать и разрабатывать решения, связанные с анализом организационного контекста. Ещё одна рекомендация — разработать стратегии для выявления и оценки потребностей заинтересованных сторон, например, проводить опросы об удовлетворённости и встречи с фокус-группами заинтересованных сторон. Кроме того, компании могут разработать руководства, которые помогут их производственным предприятиям внедрить МСВ за счёт стандартизации процессов, выявления возможностей для сокращения использования различных ресурсов, бюрократии и дублирования задач и процессов и т. д.

Что касается «руководства», то отделу кадров рекомендуется определить компетенции и навыки, необходимые руководителям, которые будут работать в областях, связанных с интегрированной системой менеджмента, и развивать их с помощью лекций, семинаров и тренингов с участием экспертов из других организаций. Ещё одна рекомендация заключается в том, что все руководители должны быть вовлечены во все процессы интегрированной системы менеджмента. Таким образом, они смогут принимать более взвешенные решения на основе информации из надёжных источников и правильно распределять обязанности между сотрудниками для достижения эффективных результатов в адаптации их IMS к изменениям, предусмотренным в Приложении SL (Nunhes et al., 2021; Susanto and Mulyono, 2017).

В рамках «управления рисками» рекомендуется создать междисциплинарную группу с привлечением специалистов по технике безопасности для выявления и анализа рисков, которые могут возникнуть в этих областях. Эта междисциплинарная группа должна быть обучена использованию инструментов и методов для выявления рисков в системе управления информацией и предложения решений для их снижения, таких как диаграмма Исикавы, анализ видов и последствий отказов, SWOT-анализ, матрица рисков и т. д. (Кьярини, 2017; Мандерс и др., 2016; Нуньес и др., 2017).

Чтобы стимулировать «культуру интеграции» в организации, рекомендуется создать междисциплинарную команду, состоящую из руководителей, которые будут делиться опытом и знаниями о системе управления информацией с другими сотрудниками. Эта команда должна постоянно участвовать в обучении, связанном с требованиями стандартов управления информацией и их интеграцией. Ещё одна рекомендация — повысить осведомлённость сотрудников об их роли в системе управления информацией, что поможет в её внедрении и повседневном управлении в организации (Балабанов и Давлетшин, 2018; Бернардо и др., 2016; Нуньес и др., 2021).

Чтобы компании могли адаптировать свои системы управления информацией к структуре Приложения SL, важно эффективно «управлять изменениями процессов» (Anttila and Jussila, 2017; Балабанов и Давлетшин, 2018; Nunhes et al., 2016). Чтобы помочь компаниям найти эффективный способ управления изменениями, рекомендуется при поддержке отдела кадров проверить, есть ли в организации квалифицированные специалисты, способные управлять этими изменениями. Если таких специалистов нет, необходимо обратиться в консалтинговые компании, у которых есть опыт и перспективы за пределами организации, чтобы получить рекомендации и помощь в определении новых практик (Мандерс и др., 2016; Рыбски и др., 2017). Также рекомендуется проводить тренинги и лекции, чтобы показать сотрудникам важность этих изменений в системе управления информацией. Тренинги и лекции должны содержать информацию о причинах изменений, их преимуществах и способах внедрения. Когда сотрудники понимают причины изменений, они, как правило, более восприимчивы (Bernardo et al., 2016; Nunhes et al., 2017). Кроме того, обучение новым навыкам или процессам, необходимым для изменений, может снизить уровень тревожности и страха, которые часто становятся причиной сопротивления (Fonseca and Domingues, 2017; Rybski et al., 2017). Помимо обучения и лекций, рекомендуется поощрять сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, связанными с внедрением системы управления информацией, мотивируя других сотрудников эффективно выполнять свою работу, тем самым обеспечивая их вовлеченность в деятельность организации и снижая сопротивление этим изменениям (Bernardo et al., 2016; Fonseca and Domingues, 2017; Nunhes et al., 2019).

В приложении SL подчеркивается важность «принятия решений» в рамках IMS на основе достоверной информации и данных для достижения ожидаемых организацией результатов (Fonseca and Domingues, 2017; Rybski et al., 2017). Для принятия решений, связанных с IMS, рекомендуется использовать внутренние источники (интеллектуальная собственность, обмен недокументированными знаниями и опытом сотрудников, результаты совершенствования процессов, продуктов и услуг и т. д.), а также внешние источники (конференции, сбор знаний от клиентов или внешних поставщиков и т. д.).

Что касается «контроля целей и задач» системы управления информационной безопасностью, то компании рекомендуется создать междисциплинарную группу, которая будет отвечать за анализ лучших рыночных практик и мониторинг достижения целей в ходе процесса. Еще одна рекомендация — установить и отслеживать показатели, чтобы проверять, достигаются ли цели и задачи системы управления информационной безопасностью, что подтверждают Фонсека и Домингес (2017).

Что касается «оценки эффективности», то для выявления улучшений в процессах, связанных с ИСМ, рекомендуется проводить мозговой штурм с участием руководителей каждого подразделения и высшего руководства. Это подтверждают Мумен и Элауфир (2018) и Нуньес и др. (2019). Ещё одна рекомендация — чаще проводить встречи между подразделениями, связанными с ИСМ, и высшим руководством, чтобы обмениваться информацией о результатах и улучшениях, обеспечиваемых ИСМ.

Что касается «совершенствования управления», компаниям следует стремиться к операционным, технологическим и управленческим улучшениям, чтобы выделиться на рынке и развиваться в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе (Фонсека и Домингес, 2017; Мандерс и др., 2016; Рыбски и др., 2017). Учитывая это, необходимо разрабатывать программы, поощряющие участие сотрудников в поиске возможностей для рекомендуются улучшения в процессах, связанных с IMS, и периодические встречи между руководителями каждого подразделения и директором для решения вопросов, связанных с интеграцией систем управления качеством. Кроме того, внедрение базовых и продвинутых инструментов контроля качества может помочь менеджерам сократить количество несоответствий, тем самым повысив качество своих продуктов и услуг. Поэтому компаниям рекомендуется использовать статистический контроль процессов для мониторинга и выявления отклонений в процессах и продуктах, «Шесть сигм» для постоянного совершенствования и снижения вариативности процессов, а также анализ видов и последствий отказов для раннего выявления возможных сбоев и отклонений.

Выводы

Цель этой работы была достигнута благодаря проведению четырёх тематических исследований в крупных компаниях промышленного сектора, что позволило нам разработать рекомендации для компаний по адаптации их интегрированных систем управления к изменениям, вызванным Приложением SL. Эти изменения связаны с усилением внимания к анализу организационного контекста; важностью формирования культуры интеграции в организации; необходимостью ответственного руководства для интеграции и управления интегрированными системами управления; необходимостью управления рисками; принятием решений на основе достоверной информации. улучшение контроля над управленческими процессами; усиление контроля над целями и задачами, связанными с системой управления информацией; повышенное внимание к оценке эффективности процессов; выявление возможностей для улучшения работы организации.

Метод исследования «Кейс-стади» и инструмент сбора данных (полуструктурированные интервью, наблюдение на месте и анализ документов) были адекватны для выполнения этой работы и восполнения выявленного пробела в исследованиях. Они позволили выявить основные передовые методы, трудности и решения, с которыми столкнулись изучаемые компании при адаптации к Приложению SL. Таким образом, можно было предложить рекомендации, которые помогут компаниям внедрить или усовершенствовать систему управления рисками с помощью Приложения SL.

Основным научно-теоретическим вкладом этой работы стало обобщение, расширение и обновление теории о системах сертификации и их взаимосвязи с ИСМ, основанной на эмпирических исследованиях , проведенных в крупных бразильских компаниях, что позволило на месте выявить основные последствия применения Приложения SL для структуры и характеристик из ИСМ. Основной прикладной управленческий вклад этого исследования заключается в предоставлении руководителям компаний управленческих решений приложение. Протокол, использованный для тематических исследований для повышения эффективности ИСМ с учётом изменений, вносимых в соответствии с Приложением SL, что, безусловно, обеспечит конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями. Для будущих исследований предлагается увеличить количество тематических исследований, в том числе из других стран, чтобы выявить другие передовые методы, трудности и решения, которые следует добавить к тем, что уже перечислены в этом исследовании, и которые могли бы улучшить рекомендации. Другое предложение — провести исследование, включающее глобальные данные об участии компаний, сертифицированных по стандартам управления, например об их распределении в зависимости от размера компании и отрасли. Другое предложение — провести опрос, чтобы определить влияние этих изменений в системе управления рисками, требуемых в Приложении SL, на культуру, структуру, процессы и конкурентоспособность компаний.

Список литературы

1. Ahidar, I., Sarsri, D., Sefiani, N., 2019. Approach to integrating management systems. TQM J 31, 183–204. https://doi.org/10.1108/TQM-02-2018-0025.
2. Algheriani, N.M.S., Majstorovic, V.D., Kirin, S., Spasojevic Brkic, V., 2019. Risk model for integrated management system. Teh. Vjesn. 26, 1833–1840. https://doi.org/10.17559/TV-20190123142317.
3. Anttila, J., Jussila, K., 2017. ISO 9001:2015 - a questionable reform. What should the implementing organisations understand and do? Total Qual. Manag. Bus. Excell. 28, 1090–1105. https://doi.org/10.1080/14783363.2017.1309119.
4. Balabanov, I., Davletshin, F., 2018. Implementation of iso 9001, iso 14001, iso 45001 requirements with the systems of electronic document Turnover. F Int. J. Eng. Technol. 7, 78–81. https://doi.org/10.14419/ijet.v7i4.7.20388.
5. Barbosa, L.C.F.M., de Oliveira, O.J., Machado, M.C., Morais, A.C.T., Bozola, P.M. e, Santos, M.G.F., 2022. Lessons learned from quality management system ISO 9001: 2015 certification: praectices and barrier identification from Brazilian industrial companies. Benchmark Int. J. 29, 2593–2614. https://doi.org/10.1108/BIJ-07-2021-0382.
6. Bek? ci? c, S., Nenad Kele? cevi? c, N., Marinkovi? c, V., Tasi? c, L., Krajnovi? c, D., 2013. Approach to the integration of management systems in a pharmaceutical organization. Indian J. Pharm. Educ. Res. Indian J. Pharm. Educ. Res. 47, 19–25. https://doi.org/10.5530/ijper.49.3.2.
7. Benyettou, S., Abdellatif, M., 2018. Empirical study on the integrated management system in Algerian companies. J. Ind. Eng. Manag. 11, 135–160. https://doi.org/10.3926/jiem.2445.
8. Bernardo, M., Gotzamani, K., Vouzas, F., Casadesus, M., 2016. A qualitative study on integrated management systems in a non-leading country in certifications. Total Qual. Manag. Bus. Excell. 29, 453–480. https://doi.org/10.1080/14783363.2016.1212652.
9. Boiral, O., Guillaumie, L., Heras-Saizarbitoria, I., Tayo Tene, C.V., 2018. Adoption and Outcomes of ISO 14001: a systematic review. Int. J. Manag. Rev. 20, 411–432. https://doi.org/10.1111/ijmr.12139.
10. Bravi, L., Santos, G., Pagano, A., Murmura, F., 2020. Environmental management system according to iso 14001:2015 as a driver to sustainable development. Corp. Soc. Respons. Environ. Manag. 27, 2599–2614. https://doi.org/10.1002/csr.1985.
11. Campanelli, L.C., Ribeiro, L.D., Campanelli, L.C., 2021. Involvement of Brazilian companies with occupational health and safety aspects and the new ISO 45001: 2018. Production 31, e20210005. https://doi.org/10.1590/0103-6513.20210005.
12. Chiarini, A., 2017. Risk-based thinking according to ISO 9001:2015 standard and the risk sources European manufacturing SMEs intend to manage. TQM J 29, 310–323. https://doi.org/10.1108/TQM-04-2016-0038.
13. Dahlin, G., Isaksson, R., 2017. Integrated management systems - interpretations, results. opportunities. TQM J. 29, 528–542. https://doi.org/10.1108/TQM-01-2016-0004.
14. Dasanayaka, C.H., Murphy, D.F., Nagirikandalage, P., Abeykoon, C. The application of management accounting practices towards the sustainable development of family businesses: A critical review. Clean. Environ. Systems. 3, 100064. https://doi.org/10.1016/j.cesys.2021.100064.
15. Dellana, S., Kros, J.F., Falasca, M., Rowe, W.J., 2020. Risk management integration and supply chain performance in ISO 9001-certified and non-certified firms. Int. J. Product. Perform. Manag. 69, 1205–1225. https://doi.org/10.1108/IJPPM-12-2018-0454.
16. Domingues, P., Sampaio, P., Arezes, P.M., 2016. Integrated management systems assessment: a maturity model proposal. J. Clean. Prod. 124, 164–174. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.02.103.
17. Dragomir, M., Popescu, S., Neamtu, C., Dragomir, D., Bodi, S., 2017. Seeing the immaterial: a new instrument for evaluating integrated management systems' maturity. Sustainability 9, 1643–1657. https://doi.org/10.3390/su9091643.
18. El Yacoubi El Idrissi, H., Bouami, D., Cherkaoui, A., 2014. Integrated management system: towards a new approach and a new model. Int. J. Serv. Oper. Manag. 19 (3), 338–359. https://doi.org/10.1504/IJSOM.2014.065368.
19. Fonseca, L.M., 2015. Relationship between iso 9001 certification maturity and efqm business excellence model results. Qual. Innov. Prosper. 19, 85–102. https://doi.org/10.12776/qip.v19i1.556.
20. Fonseca, L., Domingues, J.P., 2017. ISO 9001:2015 edition- management, quality and value. Int. J. Qual. Res. 11, 149–158. https://doi.org/10.18421/IJQR11.01-09.
21. Fonseca, L.M., Domingues, J.P., 2018. Exploratory research of ISO 14001:2015 transition among Portuguese organizations. Sustainability 10, 781. https://doi.org/10.3390/su10030781.
22. Gianni, M., Gotzamani, K., Tsiotras, G., 2017. Multiple perspectives on integrated management systems and corporate sustainability performance. J. Clean. Prod. 168, 1297–1311. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.09.061.
23. ILO- International Labour Organization, 2019. Small Matters: global evidence on the contribution to employment by the self-employed, micro-enterprises ans SMEs. https://www.ilo.org/sites/default/files/wcmsp5/groups/public/@dgreports/@dcomm/@publ/documents/publication/wcms_723282.pdf. (Accessed 20 August 2024).
24. ISO - International organization for standardization, 2022. About ISO: number of certifications. http://www.iso.org/about-us.html. (Accessed 1 June 2022).
25. ISO - International organization for standardization, 2021a. ISO 9001:2015 Quality management systems - requirements. https://www.iso.org/standard/62085.html. (Accessed 1 June 2021).
26. ISO - International organization for standardization, 2021b. ISO 14001: :2015 Environmental management systems - requirements with guidance for use. https://www.iso.org/standard/60857.html. (Accessed 5 June 2021).
27. ISO - International organization for standardization, 2021c. ISO 45001:2018 Occupational health and safety management systems - requirements with guidance for use. https://www.iso.org/standard/63787.html. (Accessed 10 June 2021).
28. ISO - International organization for standardization, 2021d. The ISO survey. https://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/8853493/8853511/8853520/18808772/0._Explanatory_note_and_overview_on_ISO_Survey_2020_results.pdf?nodeid=21899356&vernum=-2. (Accessed 1 July 2021).
29. ISO - International organization for standardization, 2024a. Management systems standards. https://www.iso.org/management-system-standards.html. (Accessed 13 August 2024).
30. ISO - International organization for standardization, 2024b. I SO/IEC Directives, Part 1. Procedures for the Technical Work - Consolidated ISO Supplement - Procedures Specific to ISO. https://www.iso.org/sites/directives/current/consolidated/index.html#_Toc134090862. (Accessed 13 August 2024).
31. Kothari, C., 2013. Research Methodology: Methods and Techniques, fifth ed. New Age Publisher. Korean.
32. Kafel, P., 2016. The place of occupational health and safety management system in the integrated management system. Int. J. Qual. Res. 10, 311–324. https://doi.org/10.18421/IJQR10.02-05.
33. Karkoszka, T., 2017. Operational monitoring in the technological process in the aspect of occupational risk. Procedia Manuf. 13, 1463–1469. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.192.
34. Lasrado, F., Uzbeck, C., 2017. The excellence quest: a study of business excellence award- winning organizations in UAE. Benchmarking 24, 716–734. https://doi.org/10.1108/BIJ-06-2016-0098.
35. Mackau, D., 2003. SME integrated management system: a proposed experiences model. TQM Mag. 15 (15), 43–51. https://doi.org/10.1108/09544780310454448.
36. Madsen, U.C., Thorsen, V.S., Hasle, P., Laursen, L.L., Dyreborg, J., 2022. Differences in occupational health and safety efforts between adopters and non-adopters of certified occupational health and safety management systems. Saf. Sci. 152, 105794. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2022.105794.
37. Majernik, M., Daneshjo, N., San? ciov?a, G., Chovancov?a, J., 2017. Design of integrated management systems according to the revised iso standards. Polish J. Manag. Stud. 15, 135–143. https://doi.org/10.17512/pjms.2017.15.1.13.
38. Manders, B., de Vries, H.J., Blind, K., 2016. ISO 9001 and product innovation: a literature review and research framework. Technovation 48–49, 41–55. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2015.11.004.
39. Me? zinska, I., Lapin?a, I., Mazais, J., 2015. Integrated management systems towards sustainable and socially responsible organisation. Total Qual. Manag. Bus. Excell. 26, 469–481. https://doi.org/10.1080/14783363.2013.835899.
40. Mohammad, W.M.W., Wasiuzzaman, S., 2021. Environmental, Social and Governance (ESG) disclosure, competitive advantage and performance of firms in Malaysia. Clean. Environ. Systems 2, 100015. https://doi.org/10.1016/j.cesys.2021.100015.