Ключевые слова

Управление бизнесом, производительность, система управления качеством, организация, эффективность, международная организация, стандартизация.

Аннотация

В статье представлены результаты комплексного анализа информации отечественных авторов, а также выдающихся учёных и экспертов из дальнего и ближнего зарубежья в области изучения проблем влияния факторов внутренней среды на эффективность жизни, самообеспечения и совершенствования систем менеджмента качества (СМК) и всеобщего управления качеством (TQM) компаний и фирм, сертифицированных в соответствии с критериями международных стандартов серии ISO 9000. За последние 10 лет установилась общая мировая тенденция резкого снижения интереса потребителей к сертификации СМК и TQM на соответствие требованиям ISO во всех сферах производства и услуг, в том числе и в Республике Казахстан. Так, по данным ISO, количество сертифицированных предприятий всех уровней в стране на сегодняшний день по сравнению с 2010 годом сократилось в три раза. Авторы считают, что решение проблемы повышения эффективности СМК и ТQM заключается в постоянном совершенствовании корпоративной культуры персонала предприятия высшим руководством на основе трансформации их менталитета путём развития принципов лидерства, процессного подхода, улучшения рабочих мест, вовлечения персонала и управления отношениями с сотрудниками.

1. Введение

Системы управления качеством играют важную роль в экономике любой страны. Система управления качеством (СУК) — это система, с помощью которой организация может обеспечить максимально эффективное выполнение процессов внутри организации, что позволяет ей достигать целей и реализовывать политику в области качества. Цели в области качества должны определяться с учетом потребностей потребителя, предприятия и общества. Кроме того, эта система способствует повышению финансовых и экономических показателей организаций (Кьярини, 2019). Наиболее важными задачами при разработке СМК являются максимальная автоматизация управления процессами и проектами в целом и отдельными процессами СМК в частности. Наличие сертификата системы менеджмента качества подтверждает, что продукт безопасен для жизни и здоровья потребителя. Таким образом, сертификация системы менеджмента качества является установленной формой подтверждения соответствия продукции требованиям конкретных стандартов. Внедрение четкой и подходящей для организации системы менеджмента качества — лучшее решение, которое принесет компаниям долгосрочную выгоду. Система менеджмента качества охватывает весь процесс создания продукции, начиная с получения сырья и включая все последующие этапы, и заканчивая продажей продукции конечному потребителю. Каждое звено в этой цепочке, которое может повлиять на качество продукции на любом этапе, является частью системы управления качеством. Оценка эффективности системы управления качеством — одна из самых важных и сложных задач в области управления качеством. Исследования независимых международных экспертов в области управления качеством показали, что 50–90 % предприятий в разных странах мира формально внедряют системы управления качеством. Это означает, что у них есть поддельные сертификаты, подтверждающие соответствие их систем менеджмента требованиям международных стандартов серии ISO 9000. Например, эффективность системы менеджмента качества на предприятиях в Японии составляет 50 %, в США — 40 %, в Западной Европе — 30 %, а в странах СНГ — 20–10 %. Это можно интерпретировать так: из 1 миллиона сертифицированных предприятий в мире 700 тысяч имеют формальную и фиктивную систему менеджмента качества, которая не может работать на практике (Соловьев, 2017; Адлер, 2009; Версан, 2007). Кроме того, специалисты консалтинговой компании Persistence Market Research прогнозируют пятикратное снижение мирового рыночного оборота услуг по сертификации систем управления на соответствие требованиям ISO в период с 2017 по 2025 год (Novotest, 2019). По их расчётам, к концу 2025 года эта цифра достигнет 2,8 миллиарда долларов, в то время как в 2017 году мировой рынок услуг по сертификации принёс доход в размере 11,8 миллиарда долларов. В то же время отмечается, что многие компании отказываются от сертификации из-за увеличения объёма документооборота, усложнения ведения бизнеса и высокой стоимости услуг. Аналогичная тенденция снижения интереса потребителей к стандартам ISO наблюдается и в нашей стране. Количество сертифицированных по стандарту ISO предприятий в Республике Казахстан на начало 2022 года составляло 4,4 тысячи и по сравнению с 2010 годом сократилось в 2,5 раза.

Вопросы управления качеством приобретают исключительную актуальность в контексте формирования и развития рыночных отношений в Казахстане. На новом этапе развития Казахстана государственные стратегии четко определяют перспективы устойчивого конкурентоспособного роста экономики страны. Значимость исследования соответствует стратегии «Казахстан — 2030», в которой обозначены 30 конкретных направлений развития, в частности, четырнадцатое направление — быстрое и повсеместное внедрение технических стандартов, соответствующих международным требованиям. Поэтому целью данной статьи является выявление внутренних причин низкой эффективности СМК на отечественных предприятиях. Несмотря на то, что было проведено обширное исследование СМК, очень немногие исследования объясняют, почему система менеджмента качества не работает эффективно в случае Казахстана.

2. Обзор литературы

Многие малые и средние предприятия часто сталкиваются с различными трудностями при внедрении стандартов системы менеджмента качества ISO 9001. По мнению Кьярини (2019) и Мохаммади и др. (2021), внедрение СМК в организациях затруднено из-за различных проблем, таких как нехватка необходимых ресурсов (человеческих, временных, финансовых), непродуманные аудиты, а также недостаточная вовлечённость персонала. Аналогичным образом, важность вовлечения человеческого капитала в успешное внедрение СМК на фирмах была отмечена в исследованиях Малхани и др. (2004). Они считают, что основной проблемой при внедрении СМК является неудовлетворенность персонала, которая зависит от отсутствия мотивации и стимулирования. Слабая вовлеченность персонала в деятельность по управлению качеством и отсутствие системы мотивации снижают удовлетворенность сотрудников и негативно сказываются на результатах их работы. В другом важном исследовании Соуза-Поза и др. (2009) объясняют неэффективность системы менеджмента качества недостаточной заинтересованностью высшего руководства организаций. Они заверили, что положительное влияние СМК может быть заметно только там, где высшее руководство занимает активную позицию и берет на себя роль лидера в обеспечении функционирования СМК.

Как утверждает директор ООО «Евроазия МС», профессор Соловьев (2019), многие руководители считают, что, поскольку СМК является сертифицированным предприятием, она должна автоматически решать все задачи в области качества. Однако это в корне неверно, и понимание того, что получить сертификат проще, чем подтверждать и постоянно развивать систему, ограничено. Таким образом, надежда отдельных руководителей на то, что достаточно разработать всю документацию и система менеджмента качества будет работать сама по себе, является глубоким заблуждением и, образно говоря, приводит таких руководителей к болезни под названием «ISO-френия».

Сертификат ISO — это не панацея и не чудодейственное средство от всех проблем в управлении предприятием, а лишь первый шаг и начало тернистого пути к совершенству в бизнесе, верхушка айсберга, визитная карточка организации, подтверждающая её приверженность управлению качеством. По мнению экспертов Международной гильдии профессионалов в области качества, сегодня на 80–90 % казахстанских предприятий действует система менеджмента качества, которая не приносит ожидаемых результатов с точки зрения достижения целей в области качества процессов и систем управления.

По мнению профессора Всероссийского научно-исследовательского института сертификации «Версан» (2008), причины формального внедрения СМК заключаются в том, что она: - воспринимается как разовое мероприятие, очередная формальность, не требующая постоянных усилий для обеспечения её функционирования; - не сопровождается вовлечением в эту деятельность первых руководителей предприятия.

В результате большинство сотрудников предприятия не смогли грамотно разделить традиционную деятельность персонала на обычную и специальную, поскольку не смогли адекватно понять, что деятельность в рамках СМК должна быть нормой их повседневной работы по управлению качеством продукции, процессов и самой организации. В то же время ответственность первого руководителя за управление предприятием на основе принципов качества не должна делегироваться заместителям, чтобы избавиться от «лишней» работы (Псомас и др., 2015). Однако на практике вся ответственность за функционирование и совершенствование системы менеджмента качества на предприятии лежит на руководителе службы качества, не имеющем соответствующих полномочий и статуса. Более того, некоторые топ-менеджеры игнорируют предложения по улучшению качества обслуживания, чтобы скорректировать отдельные элементы своих процессов, ссылаясь на то, что они работают по указанию начальства. Они, как и исполнительный директор, чтобы избавиться от «ненужных» проблем, перекладывают ответственность за управление качеством на своих заместителей, которые не вовлечены в этот процесс и не могут нести ответственность, проявляют безразличие и отстраняются от встроенной системы управления предприятием. Это подтверждает представитель России в ИСО И. Чайка. Он утверждал, что представитель по управлению качеством должен быть одновременно и функциональным руководителем с полномочиями в отношении персонала, и системным руководителем с межфункциональными полномочиями в качестве координатора системы менеджмента качества предприятия (Чайка, 2007). На практике руководитель службы качества назначается на должность представителя по управлению качеством без полномочий системного руководителя. Поэтому руководители компании воспринимают его как функционального менеджера и не допускают к своей сфере деятельности (Чайка, 2007). В результате такого управленческого парадокса система менеджмента качества внедряется формально. В то же время руководитель компании, получив заветный сертификат ISO, ожидает от системы менеджмента качества изменений в виде приобретения конкурентных преимуществ на рынке, повышения эффективности производства, лояльности сотрудников и потребителей. Однако большинство сертифицированных организаций работали так же, как и 15–20 лет назад, и продолжают работать, опираясь на авторитарный менеджмент. В их организационной культуре не происходит фундаментальных изменений. Эффективную систему менеджмента качества может тщательно «выращивать» только высшее руководство предприятия, если оно трансформируется в руководство, развивающее и использующее принципы процессного подхода, а также вовлекающее всех топ-менеджеров в систему менеджмента качества предприятия (Махфуз, 2022). Кроме того, сотрудники должны видеть личную заинтересованность и активное участие высшего руководства в управлении, анализе, оценке и совершенствовании системы менеджмента качества предприятия.

В совокупности эти исследования показывают, насколько важна роль высшего руководства в эффективной работе системы управления качеством на предприятиях. Хотя в большинстве исследований неэффективность системы управления качеством объясняется действиями высшего руководства, некоторые причины связаны с мотивацией сотрудников. Результаты этого исследования частично согласуются с результатами предыдущих исследований по этому вопросу.

3. Методология

В этой статье для достижения цели исследования использовался качественный подход. Качественные методы позволяют эффективно выявлять скрытые проблемы, связанные с темой исследования. Также было решено, что качественные показатели будут полезны для дополнения и расширения понимания проблемы. Исследование носит объяснительный характер. Объяснительные исследования помогают лучше понять проблему, выяснить, как и почему происходит то или иное явление, а также спрогнозировать будущие события.

В ходе исследования авторы изучили и проанализировали несколько статей и исследований, чтобы выявить внутренние причины неэффективности систем менеджмента качества на отечественных предприятиях. Сначала мы изучили работы казахстанских исследователей, которые изучали системы менеджмента качества на местных предприятиях. Недостаток исследований в этой области заставил авторов обратиться к работам российских исследователей. Основная причина, по которой мы использовали данные по России, заключается в том, что эти две страны ранее входили в состав Советского Союза, а в настоящее время являются частью одного экономического союза — Евразийского экономического сообщества. Это означает, что регулирование деятельности предприятий в обеих странах схоже, и в большинстве случаев у них одинаковое корпоративное управление.

Собрав данные соответствующих исследований, авторы провели сравнительный анализ причин низкой эффективности системы менеджмента качества в большинстве сертифицированных компаний за последние 15–20 лет на основе материалов из отечественных и российских публикаций.

4. Выводы и обсуждение

После анализа работ предыдущих исследователей было выявлено несколько внутренних факторов, негативно влияющих на эффективность системы менеджмента качества компании.

Во-первых, большинство руководителей предприятий не хотят вникать в суть и идеологию управления качеством и некомпетентно интерпретируют требования ISO на любительском уровне (Адлер, 2009). Поэтому можно утверждать, что многие из них не вникают в содержание требований стандартов ISO, не осваивают их как инструмент управления бизнесом и не пропускают их через свою «душу», поскольку считают, что это компетенция специалистов отдела качества. У многих заместителей директоров не было осознанной потребности и желания работать в соответствии с правилами ISO. Не обладая достаточными знаниями, навыками и компетенциями для улучшения своих процессов, они не участвовали в этой деятельности в период разработки проекта. В то же время некоторые топ-менеджеры уверены в своём интеллектуальном превосходстве, не принимают предложения по улучшению «снизу» и подавляют стремление сотрудников к позитивным изменениям. Следовательно, они дискредитируют систему управления качеством, получившую мировое признание, и тяготеют к репрессивному стилю авторитарного управления.

Вторую причину можно объяснить тем, что многие руководители не соблюдают требования ISO. Например, отдел контроля качества забраковал партию готовой продукции на выходе. Однако по звонку директора бракованная продукция всё же была доставлена потребителю. Таким образом, многие руководители декларируют принципы СМК на словах и на бумаге, живут по «двойным стандартам» и любят покрасоваться. Им не нравятся принципы СМК, и они боятся потерять власть, если будут их соблюдать. Они не приняли новую философию управления бизнесом и не овладели навыками настоящего лидера, а также не популяризировали идеологию системы менеджмента качества. Таким образом, руководство неосознанно тормозит позитивные изменения. Следовательно, они психологически не готовы управлять предприятием в соответствии с правилами ISO, и, по данным Американского общества качества, в разных странах их число сегодня составляет от 60 до 80 % (Раскина, 2011).

Более того, многие руководители организаций не приняли идею Деминга, выраженную в формуле «98/2», согласно которой проблемы с качеством на 98 % зависят от системы управления и её создателей, а на 2 % — от исполнителя (работника, инженера, преподавателя и т. д.) (Фидельман и др., 2015). СМК предприятия формируется высшим руководством как инструмент управления. Поэтому они обязаны стать лидерами и отказаться от традиции поиска виновных в производстве некачественной продукции и их наказания. Атмосфера страха — это не способ решения проблем. Она приводит к их сокрытию, искажению информации, предоставляемой первому руководителю, и появлению повторяющихся дефектов. Кроме того, система наказания подчинённых формирует у людей, работающих на предприятии, психологию «временщиков». В Японии на протяжении тысячелетий прививалось взаимное уважение между руководителем и подчинёнными; они сотрудничают и не конфликтуют друг с другом (Казарин, 2021). Таким образом, можно утверждать, что внедренная система менеджмента качества не даст ожидаемого результата до тех пор, пока первый руководитель предприятия не станет ее главным идеологом, не заразится вирусом «качества» и не передаст эту «инфекцию» всей команде в качестве ее носителя и неформального лидера. Чтобы расширить систему прозрачной мотивации сотрудников, основанной на их свободном, творческом и самоотверженном труде, необходимо создать в коллективе атмосферу доверия и сотрудничества между людьми, работы без страха и наказания виновных, признания заслуг и уважения человеческого достоинства, то есть перейти от контроля и манипулирования людьми к пониманию их внутреннего мира. Здесь уместно привести вывод, схожий с нашим, сделанный зарубежными авторами, которые утверждали, что при отсутствии внутренней мотивации сотрудников к активной работе ISO 9001 может стать просто новым платьем короля (Поксинска и др., 2007).

Кроме того, чрезмерная зависимость традиционной системы управления от высшего руководства, постоянное ожидание команды сверху (всё решает директор) затрудняют постановку целей в области качества на всех структурных уровнях организации, противоречат принципу процессного подхода к управлению, необходимости делегировать полномочия первого руководителя владельцам процессов, например, в распределении ресурсов (Огвоздин, 2009). Централизация управления ресурсами означает, что в этой организации не применяется процессный подход. Таким образом, можно предположить, что сложившаяся организационная культура и стиль управления на таких предприятиях несовместимы с принципами СМК. В идеале, прежде чем внедрять СМК, первый руководитель должен изучить принципы СМК и внедрить их в культуру организации.

Стоит также отметить, что во многих организациях лояльность к потребителям декларируется на словах и на бумаге, но на практике не реализуется. Потребители недостаточно вовлечены в процесс выявления и решения своих проблем.

Несистемное управление процессами на предприятии приводит к аварийному режиму работы, неразберихе и пустой трате времени сотрудников на выполнение срочных распоряжений начальства. Соотношение между системной и несистемной деятельностью составляет 20:80. В результате сертифицированная система менеджмента качества предприятия — «маленький островок порядка» — не выдерживает и погружается в «океан управленческого хаоса и тьмы».

Более того, в большинстве организаций, сертифицированных по стандарту ISO 9001, отделы контроля качества отстранены от управления качеством. Их функции сводятся в основном к простому контролю качества, основанному на управлении и документировании процессов аудита, сертификации и анализа системы менеджмента качества руководством. Кроме того, высшее руководство считает, что отдел СМК — это центр затрат и его задача заключается только в получении сертификата соответствия ISO.

Многие компании склонны проводить формальные внутренние аудиты СМК компании из-за:

Широко распространено мнение, что некомпетентное отождествление СМК предприятия с систематизацией его делопроизводства и склонность руководителей к разработке избыточной документации. Однако это лишь один из 28 подпунктов требований стандарта ISO 9001:2015, т.е. 3,5% по объему. Таким образом, настоящая система менеджмента качества — это не систематизация офисной работы, а создание нового порядка деловых отношений между сотрудниками в рамках формирования современной корпоративной культуры.

Кроме того, многие руководители упрощённо воспринимают процедуру аудита СМК как средство контроля и наказания виновных в дефектах продукции. В результате дефекты, несоответствия, претензии потребителей и отклонения скрываются на всех уровнях управления, что приводит к повторению дефектов и порождает формализм и отчуждение руководителей от решения проблем качества. Однако цель аудита СМК — не поиск несоответствий и виновных, не контроль и проверка, а помощь (коучинг) в совместном анализе качества процессов и систем управления предприятия на основе достоверной информации для выявления проблем и причин сбоев в системе и их устранения.

Другая ключевая причина заключается в том, что на многих местных предприятиях не разработана система ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки результативности бизнес-процессов и деятельности топ-менеджеров. Разработка и использование KPI выявляют недостатки не только у заместителей, но и у высшего руководства, что сводит на нет ответственность за достижение целей в области качества. Это свидетельствует об отсутствии мотивации и формальной системы менеджмента качества на предприятии (Асаубаева, 2021).

Таким образом, становятся более понятными причины, по которым в большинстве случаев системы менеджмента качества не работают так, как предписано стандартом ISO 9001, и почему большинство сотрудников предприятий воспринимают их как обузу.

Эффективность внедрения СМК на многих сертифицированных предприятиях страны зависит от факторов внешней и внутренней среды, в том числе от формального подхода и безответственности их первых руководителей к вопросам ее создания, поддержки, функционирования и совершенствования. Решение проблемы заключается в осознании высшим руководством того факта, что путь к освоению СМК возможен, но чрезвычайно сложен, тернист и управляем с помощью стандартов серии ISO 9000, самооценки и портфеля проектов по её совершенствованию (Циновкина, 2020).