Назад в библиотеку

ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕСА: ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ АВТОМОБИЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ TOYOTA

Сорин-Джордж Тома, Синдзи Наруо

Источник: Toma, Sorin-George; Naruo, Shinji (2017) : Total Quality Management andBusiness Excellence: The Best Practices at Toyota Motor Corporation, Amfiteatru EconomicJournal, ISSN 2247-9104, The Bucharest University of Economic Studies, Bucharest, Vol. 19,Iss. 45, pp. 566-580.

Ключевые слова

Всеобщее управление качеством, совершенствование бизнеса, передовой опыт, производственная система Toyota, Toyota Motor Corporation.

Аннотация

Сегодня жёсткая конкуренция на глобальном уровне во всех сферах деятельности вынуждает компании по всему миру прилагать постоянные усилия для улучшения своих продуктов, услуг и процессов. Автомобильная промышленность всегда служила примером для компаний, которые добились успеха в бизнесе, поставив качество во главу угла своей производственной системы, как, например, Toyota Motor Corporation. Она постоянно разрабатывала, внедряла и совершенствовала производственную систему Toyota, которая повлияла на появление моделей успешного ведения бизнеса. Цель статьи — показать взаимосвязь между концепциями всеобщего управления качеством и превосходства в бизнесе, а также выявить и проанализировать лучшие практики, связанные с ними, в Toyota Motor Corporation, лидере автомобильной промышленности. Для достижения целей статьи была собрана, обработана и проанализирована информация, полученная методом прямого и личного наблюдения, а также из многочисленных вторичных источников данных. Основные результаты показывают, что лучшие практики Toyota Motor Corporation, связанные с всеобщим управлением качеством и превосходством в бизнесе, основаны на производственной системе Toyota и соответствуют критериям превосходства в бизнесе.

1. Введение

Экономическая глобализация сделала организационную эффективность залогом существования и процветания любого бизнеса в условиях все более нестабильной и враждебной среды. Сегодняшняя глобальная конкуренция требует от всех типов коммерческих организаций постоянного совершенствования своих продуктов, услуг и процессов. Стремясь к прибыльному и органичному росту (KPMG, 2016), компании ищут, внедряют и распространяют лучшие практики, чтобы добиться максимальной эффективности. Внедряя системы обмена лучшими практиками, компании распространяют соответствующие улучшения из одной области в другую (Келлер и Прайс, 2011). С другой стороны, экспоненциальный рост числа исследований, посвящённых передовому опыту, свидетельствует о возросшем интересе к бенчмаркингу (Дэвис и Кочхар, 2002) и совершенствованию бизнеса (СБ).

Достижение совершенства представляет собой серьёзную задачу для всех компаний по всему миру. Именно поэтому стремление к совершенству стало для них главным приоритетом. На самом деле успешные компании отлично справляются с базовыми задачами, стараются не усложнять, настаивают на высочайшем качестве и хорошо относятся как к своим клиентам, так и к сотрудникам (Питерс и Уотерман, 1982). Другими словами, успешные компании делают всё возможное, чтобы оптимизировать использование и эффективность всех своих ресурсов (Европейский фонд управления качеством, 2016). Подходы к совершенствованию берут своё начало в концепции всеобщего управления качеством (TQM) (Оукланд, Портер и Таннер, 2004), поскольку она положительно влияет на эффективность работы компании (Опара, 1996; Ахире, Голхар и Уоллер, 1996; Аравати и Зафаран, 2000).

С момента своего появления автомобильная промышленность всегда могла похвастаться ценными примерами корпораций, которые добились совершенства в бизнесе, поставив качество во главу угла своей производственной системы, как, например, Toyota Motor Corporation (TMC) (Стюарт и Раман, 2008). Компания постоянно разрабатывала, внедряла и совершенствовала производственную систему Toyota (TPS) — японскую систему, которая благодаря своим практикам вдохновила на создание моделей совершенства в бизнесе (Дальгаард-Парк и Дальгаард, 2007).

Исходя из приведенного выше обсуждения, данный документ направлен на достижение следующих двух целей:

  1. Подчеркнуть взаимосвязь между концепциями TQM и СБ.
  2. Выявить и проанализировать лучшие практики, связанные с TQM и СБ в TMC.

В связи с этим была собрана, обработана и проанализирована информация, полученная методом прямого личного наблюдения (посещение заводов Toyota) и из многочисленных вторичных источников данных (книги, журналы, корпоративные отчёты и т. д.).

В первой части статьи представлен краткий обзор литературы, посвящённой таким понятиям, как передовой опыт, всеобщее управление качеством, бережливое производство и взаимосвязь между ними. Во второй части статьи рассматривается система всеобщего управления качеством с исторической точки зрения, подчёркиваются её ключевые характеристики, которые привели к её появлению. В последней части статьи представлены и проанализированы некоторые передовые методы управления качеством, связанные с всеобщим управлением качеством и бережливым производством. Статья завершается выводами.

2. Обзор литературы

В обширной литературе по менеджменту, бизнесу и производству подчеркивается важность передового опыта в любой сфере деятельности (Сулански, 1996; Дэвис и Кочхар, 2002). Бхутта и Хук (1999) считают, что передовой опыт — это высочайший стандарт качества продукции, услуг и процессов. Таким образом, эти методы стали ассоциироваться с высоким качеством как в промышленности, так и в сфере услуг, а анализ их взаимосвязи стал актуальной темой для исследований (Кесада-Пинеда и Газо, 2007). Восс и др. (1997) были одними из первых исследователей, которые статистически подтвердили наличие связи между передовыми методами и эффективностью бизнеса. Эффективность организации включает в себя эффективность бизнеса и состоит из финансовых показателей (например, прибыль), показателей эффективности на рынке сбыта (например, продажи) и доходности для акционеров (например, добавленная экономическая стоимость) (Ричард и др., 2009). Морита и Флинн (1997) также продемонстрировали положительную взаимосвязь между внедрением этих практик и эффективностью компании. Следовательно, лучшие практики можно определить как практики, используемые ведущими компаниями, которые оказывают значительное положительное влияние на их эффективность (Лауген и др., 2005).

Более высокая производительность помогает компаниям достичь совершенства. Совершенство — это суть управленческого мышления, а качество — один из его ключевых элементов (Ландье, 1991). В 1980-х годах многие крупные западные компании начали понимать, что качество стало важным стратегическим отличием, а не просто модным словечком. Этому предшествовал период научного бума, который привёл к появлению новых концепций, таких как всеобщее управление качеством, и новых стандартов качества, таких как ISO 9000. Все они, но особенно TQM, заложили основу для совершенствования бизнеса.

TQM представляет собой “подход, который направлен на повышение эффективности организации, результативности и оперативности реагирования на потребности клиентов и других заинтересованных сторон путем активного использования навыков и компетентности сотрудников для достижения устойчивого улучшения показателей деятельности организации” (Портер и Таннер, 2004, с. 4). Другими словами, всеобщее управление качеством — это «подход к управлению, направленный на обеспечение стабильного роста организации за счёт вовлечения всех её членов в экономически эффективное производство продукции, соответствующей требованиям клиентов» (Куме, 1996, с. 2). Всеобщее управление качеством подразумевает применение принципов управления качеством ко всем аспектам деятельности компании (например, продуктам, услугам, клиентам, поставщикам и т. д.) и их интеграцию в бизнес-процессы (Дейл, 2003). Таким образом, достижение организационного совершенства в бизнесе лежит в основе всеобщего управления качеством, поскольку последнее представляет собой многомерную концепцию, включающую в себя множество элементов, таких как (Олару, 1995; Умеда, 1996): первостепенное внимание качеству, удовлетворённость внутренних и внешних клиентов, постоянное совершенствование, системный подход, надёжная конструкция, разделение ответственности, контроль качества, командная работа (Джуран, 1989), статистическое мышление, интеграция поставщиков, обучение и подготовка, культурные изменения, стратегические процессы и т. д.

С момента публикации влиятельной книги «В поисках совершенства: уроки лучших компаний Америки» было предпринято множество попыток дать определение совершенству в бизнесе. В книге представлена модель McKinsey 7-S, которая включает в себя два критерия совершенства (Питерс и Уотерман, 1982): аппаратное обеспечение (структура, стратегия) и программное обеспечение (системы, общие ценности, навыки, персонал, стиль). Как отметили Питерс и Уотерман (1982), лучшие инновационные компании обладают следующими восемью характеристиками:

  • склонность к действию;
  • близость к клиенту;
  • самостоятельность и предприимчивость;
  • продуктивность за счёт людей;
  • практический подход, ориентированный на ценность;
  • простая форма, небольшой штат;
  • одновременное сочетание гибкости и жёсткости.

Позже Питерс и Остин (1985) заявили, что к совершенству ведут четыре важнейших фактора успеха: люди, забота о клиентах, постоянные инновации и лидерство. Затем Портер и Таннер (2004) расширили свои исследования и выделили девять основных тем, связанных с бизнес-этикой: лидерство; ориентация на клиента; стратегическое согласование; организационное обучение, инновации и совершенствование; ориентация на людей; развитие партнёрских отношений; управление процессами на основе фактов; ориентация на результат; социальная ответственность. Из вышесказанного следует, что TQM и СБ — это две многомерные концепции, основанные на нескольких общих элементах (например, клиентоориентированность, совершенствование), но не идентичные.

С конца 1980-х годов в результате стремительного развития движения за качество появилось несколько моделей повышения качества ведения бизнеса. Вначале существовали модели премий за качество или модели TQM, но постепенно термины “качество” и “TQM” были заменены термином “превосходство в бизнесе”. Однако некоторые авторы оспаривают замену вышеупомянутых терминов термином «совершенство» (Dale et al., 2000), утверждая, что «разница между управлением качеством и достижением совершенства незначительна или вовсе отсутствует» (Dale, 2003, стр. 477). По сути, модели достижения совершенства в бизнесе были разработаны для того, чтобы помочь организациям более систематично и структурированно направлять свои усилия на достижение превосходных результатов.

Модель Малкольма Болдриджа, разработанная в 1987 году в Соединённых Штатах Америки (США), состоит из семи основных категорий: лидерство; стратегическое планирование; ориентация на клиента; измерение, анализ и управление знаниями; ориентация на персонал; управление процессами и бизнес-результаты (NIST, 2015). Каждая категория американской модели представляет собой совокупность определённых элементов (например, лидерство включает в себя видение, миссию и ценности, коммуникацию, оценку эффективности, этичное поведение и т. д.). Эта модель была успешно внедрена в нескольких странах мира, таких как Сингапур, Австралия и Япония. В 1984 году в Сингапуре была учреждена премия «За качество», которая вручается ежегодно по следующим семи критериям системы «Бережливое производство»: лидерство, клиенты, стратегия, люди, процессы, знания, результаты (SPRING, 2015). Лидерство, основанное на видении и честности, создание ценности для клиентов, развитие организационных возможностей, уважение к людям и партнёрам, стимулирование инноваций и производительности, гибкое управление и прогнозирование будущего — вот основные характеристики совершенства по сингапурской модели. Аналогичным образом, австралийская система оценки эффективности бизнеса включает семь категорий: лидерство; клиенты и заинтересованные стороны; стратегия и планирование; персонал; информация и знания; управление процессами, совершенствование и инновации; результаты и устойчивая эффективность (SAI Global, 2016). В своём нынешнем виде японская система оценки качества направлена на достижение следующих восьми критериев: лидерство и социальная ответственность; стратегическое планирование; управление информацией; управление персоналом; понимание потребностей клиентов и рынка; процесс создания ценности; результаты; анализ и процесс обучения (JQAC, 2016).

В свою очередь, Европейский фонд управления качеством (EFQM) в 2012 году предложил собственную модель совершенствования EFQM, основанную на пяти факторах (лидерство; люди; стратегия; партнёрские отношения и ресурсы; процессы, продукты и услуги) и четырёх результатах (результаты для людей, результаты для клиентов, результаты для общества, результаты для бизнеса). Также были определены следующие восемь основополагающих принципов совершенства (EFQM, 2012): создание ценности для клиентов, обеспечение устойчивого будущего, развитие организационного потенциала, использование творческого подхода и инноваций, лидерство, основанное на видении, вдохновении и честности, гибкое управление, успех благодаря таланту сотрудников и поддержание выдающихся результатов. Таким образом, существующие во всем мире модели всеобщего управления качеством основаны на общей бизнес-философии, которая, помимо прочего, делает упор на лидерство, клиентоориентированность и кадровый потенциал.

3. Производственная система Toyota (TPS): исторический обзор

История культовой японской компании началась в конце XIX века. В то время семья Тоёда жила в небольшом поселении, где производили и продавали текстиль. В 1894 году Сакити Тоёда (1867–1930), человек, добившийся всего самостоятельно, открыл небольшое предприятие Toyoda Loom Works (TMC, 2016a). Он начал изобретать, производить и продавать деревянные прядильные станки. Позже Сакити удалось сконструировать механический ткацкий станок, использовав старый и вышедший из строя паровой двигатель. Его подход к производству на ранних этапах основывался на нескольких ключевых элементах, которые впоследствии стали основой TPS, таких как гэнти гэмбуцу (обращение к первоисточнику для решения проблем и улучшения процессов), дзидока (автономность/автоматизация с участием человека) и монодзукури (дух производства). На самом деле появление и внедрение TPS тесно связаны с историей TMC.

Сакити всегда стремился повысить производительность своих ткацких станков. Именно поэтому он решил посетить европейские страны Запада, где изучил британское оборудование, производимое компанией Platt Brothers & Co., и приобрёл новые технические и деловые знания. На Сакити произвела большое впечатление мотивационная книга Сэмюэла Смайлза «Самопомощь», в которой пропагандировались достоинства самосовершенствования: «Энергия личной жизни и пример, подаваемый обществу, — вот лучшее практическое образование» (Смайлз, 1863, с. 12). Никто не удивился, когда в 1924 году он создал один из лучших автоматических ткацких станков в мире. Два года спустя появилась компания Toyoda Automatic Loom Works, материнская компания Toyota Group. В 1929 году его сын Киитиро (1894–1952) продал компании Platt Brothers & Co. патентные права на производство и распространение автоматического ткацкого станка, изобретённого Сакити, за 100 000 фунтов стерлингов. Эта сумма позволила Киитиро осуществить свою мечту: спроектировать и изготовить японский автомобиль. В 1930 году, когда был принят новый закон об автомобильном производстве в Японии, он начал проектировать модель AA, используя компоненты Ford и GM (Кусумано, 1985) и приобретая высокоточные станки для производственного процесса. Таким образом, Киитиро следовал одному из идеалов своего отца, внося вклад в улучшение общества посредством творческого предпринимательства (Мэджи, 2008).

В 1933 году совет директоров компании Toyoda Automatic Loom Works, Ltd (бывшая Toyoda Loom Works) одобрил план по производству автомобилей. Киитиро нанял группу опытных инженеров, таких как Т. Кан, который когда-то участвовал в новаторском проекте по производству автомобилей (Вада, 1995), и назначил С. Камию ответственным за продажи и маркетинг Toyota. Кроме того, он отправил Р. Осиму в Европу, чтобы тот закупил оборудование и технику для автомобилей, а С. Такатоси — в США, чтобы тот изучил производство автомобильных компонентов. Делегация Toyota посетила завод Focke-Wulff в Германии и ознакомилась с концепцией «Produktionstakt», которая позже легла в основу такта (времени, необходимого для выпуска единицы продукции) (Хольвег, 2007). В 1935 году Киитиро и его команда создали прототип легкового автомобиля. Год спустя они выпустили первый автомобиль — седан Model AA, сочетавший в себе форму кузова Chrysler и двигатель Chevrolet. Кроме того, Кан разработал план завода Koromo — нового предприятия, которое начало работу в 1938 году и производило 2000 автомобилей в месяц. Завод «Коромо» в Японии представлял собой смесь американских методов производства и идей Киитиро, которые легли в основу одного из принципов TPS, позже получившего название «точно в срок» (JIT — производить и поставлять нужные товары в нужное время в нужном количестве). В 1937 году была основана компания Toyota Motor Company, Ltd. В этот довоенный период на первый план вышли элементы, которые впоследствии сформировали философию TPS: сохранение монодзукури, кайдзен (непрерывное совершенствование), гэнти гэмбуцу, дзидока, акцент на человеческих ресурсах, стимулирование креативности и инноваций, внедрение передовых методов и технологий производства, обучение на протяжении всей жизни, приобретение и использование новых технологий.

Вторая мировая война нарушила производственные процессы, а послевоенные экономические условия привели к возникновению финансовых трудностей у Toyota. Однако в 1947 году Toyota Motor Company выпустила модель SA (Toyopet) — недорогой и доступный для японцев автомобиль. В 1950 году из-за разногласий между руководством и сотрудниками Киитиро ушёл в отставку, и компания была разделена на подразделения Toyota Motor Manufacturing и Toyota Motor Sales. Эйдзи Тоёда (1913–2013), новый генеральный директор, отправился в США, чтобы изучить американские методы производства в автомобильной промышленности. После посещения завода Ford в Руж он решил внедрить философию массового производства в Toyota, но нехватка капитала и относительно небольшой размер японского рынка заставили его передумать. Таким образом, Эйдзи решил «учиться на практике», адаптируя импортные технологии к значительно меньшему рыночному спросу (Толлидей и Зейтлин, 1986). Начиная с 1954 года он решил внедрить потоковое производство (систему вытягивания) на всех этапах производственного процесса в соответствии с так называемой «моделью супермаркета», в которой детали перемещались с предыдущего этапа на последующий. Эйдзи помогал один из его лучших инженеров, Т. Оно, настоящий создатель системы Toyota Production System и один из ярых сторонников JIT в Toyota. Под руководством Оно компания сосредоточила свои усилия на сокращении муда (потерь), что является ключевым элементом TPS. Кроме того, при поддержке Noritsu Kyokai (Ассоциации эффективности) была перестроена производственная линия, и система TPS стала последовательной и полностью функционирующей (Гроннинг, 1997).

1950-е годы совпали с периодом, когда Союз японских учёных и инженеров пригласил двух американских гуру в области качества, У. Э. Деминга и Дж. М. Джурана, для обучения руководителей японских корпораций методам контроля качества. Среди основных обсуждаемых тем Деминг рассказал японцам о том, как использовать цикл «планирование — выполнение — проверка — действие» (PDCA/цикл Деминга) для повышения качества. В свою очередь, Джуран объяснил руководителям высшего и среднего звена, какую роль они играют в продвижении мероприятий по контролю качества. Со временем в японских компаниях, в том числе в Toyota благодаря системе TPS, сформировалась благоприятная атмосфера для контроля качества. Японский подход к контролю качества отличался от подхода западных стран шестью характеристиками (Исикава, 1985): контроль качества в масштабах всей компании; обучение и подготовка в области контроля качества; деятельность кружков контроля качества; аудит контроля качества; использование статистических методов и продвижение контроля качества на национальном уровне.

Опираясь на своё знаменитое правило «Клиент на первом месте, дилер на втором, производитель на третьем», которое до сих пор остаётся одним из руководящих принципов корпорации, Камия создал новые каналы сбыта для различных моделей Toyota, поскольку он полностью осознавал необходимость выстраивания прочных отношений с дилерами и клиентами. Однако попытка Toyota выйти на американский автомобильный рынок в конце 1950-х годов с моделью Toyopet Crown оказалась провальной и стала болезненным уроком для руководства Toyota (Бертон, 2015), но они не сдались. Вместо этого они извлекли уроки из своих ошибок и решили больше не разрабатывать и не продавать автомобили на неизвестном рынке. В конце 1960-х — начале 1970-х годов модель Corona, специально разработанная для американских покупателей, стала популярной. В 1970-х годах, когда начался первый нефтяной кризис, Toyota Motor Company достигла зрелости как компания. В 1982 году Toyota Motor Company и Toyota Motor Sales Company объединились в Toyota Motor Corporation (TMC), которая стала глобальным игроком в автомобильной промышленности. В 2008 году TMC впервые стала крупнейшим производителем автомобилей в мире (LeBeau, 2009) и сохранила первое место в 2015 году (таблица № 1).

Таблица 1: Крупнейшие мировые производители автомобилей по объёму продаж в 2015 году
№ Корпорация Продажи (млн автомобилей)
1 Toyota 10,15
2 Volkswagen 9,93
3 General Motors 8,80
4 Renault-Nissan 8,22
5 Ford Motor 6,64
6 Hyundai Motor 4,96
7 Fiat-Chrysler 4,61

Источник: McGrath, 2016

В послевоенный период на первый план вышли новые элементы TPS, такие как борьба с мудой, акцент на качестве и использование специальных методов (например, цикл PDCA, статистические методы контроля качества, кружки качества), обучение на практике, внедрение системы вытягивания, оптимизация производства, JIT и, что особенно важно, полное подтверждение системы наряду с её внедрением.

В целом в исторической эволюции TPS можно выделить два основных этапа. На довоенном этапе, когда решающую роль сыграл основатель компании Сакити Тоёда, появились зачатки производственной системы. Послевоенный этап ознаменовался утверждением TPS, а также разработкой, внедрением и постоянным совершенствованием системы.

4. Передовой опыт в области всеобщего управления качеством и повышения эффективности бизнеса в Toyota Motor Corporation

Результаты, зафиксированные японской корпорацией в автомобильной промышленности, свидетельствуют о том, что TMC достигла высокого уровня. Основным источником превосходства Toyota является ее TPS, а корни системы можно найти в пяти принципах Toyoda, которые воплощают жизнь и мышление Сакичи (TMC, 2016b). В первом предписании подчеркивается, что миссия TMC в обществе заключается в содействии его развитию и благосостоянию в соответствии с идеей “приносить пользу стране” (Сато, 2008). Вторая заповедь призывает к неустанным действиям, направленным на совершенствование и изобретение. Третья заповедь отражает черты жителей региона Микава (где находится штаб-квартира TMC): преданность, честность, простота (Сато, 2008). Четвёртая заповедь утверждает, что сотрудники являются частью семьи Toyota и поэтому внутренняя среда корпорации должна быть для них максимально комфортной. Последняя заповедь призывает к примирению бизнеса и морали.

Абсолютное устранение муда представляет собой основу TPS (Оно, 1988), поскольку мусор — это «любая человеческая деятельность, которая поглощает ресурсы, но не создаёт ценности» (Басу и Райт, 2004, с. 70). Чтобы устранить все виды мусора, TMC стремится обеспечить высочайшее качество при минимальных затратах и в кратчайшие сроки (Мэджи, 2008). Двумя столпами TPS являются JIT и автономность (рис. 1). В поточном производстве JIT означает, что «нужные для сборки детали поступают на сборочную линию в нужный момент и только в необходимом количестве» (Оно, 1988, с. 4). Несмотря на кажущуюся простоту этой идеи, её реализация в производственном процессе была затруднена, поскольку требовала полного устранения запасов (Уомак, Джонс и Роос, 1991). Автономизация означает, что машины могут самостоятельно предотвращать ошибки (например, выпуск бракованной продукции).

Два столпа TPS
Рисунок 1 - Два столпа TPS

Концепция TPS охватывает технологию (оборудование, механизированные установки) и метатехнологию (ноу-хау, приемы, методологии) (Itami и др., 1988), которые находятся в двух взаимосвязанных аспектах TMC (Osono и др., 2008), соответственно, "мягкую" сторону (например, человеческие ресурсы менеджмент, управление дилерами, корпоративная культура и т.д.) и другие аспекты (например, управление логистикой, исследования и разработки и т.д.). TPS основана на последовательности бизнес-философии Toyota, которая подчеркивает особое значение, придаваемое качеству, что является ключевым моментом системы, которая привела к внедрению TQM в TMC. Качество присутствует как в видимой, так и в невидимой части TPS. Видимая часть включает в себя практики (например, кружки качества), инструменты (например, статистический контроль качества) и принципы (например, принцип «ноль дефектов»), а невидимая часть относится к управленческому мышлению и ката (рутинам) (Ротер, 2010). Эти две части взаимосвязаны и дополняют друг друга в рамках TPS — сложной системы, включающей в себя множество взаимосвязанных элементов (например, обучение на протяжении всей жизни и постоянное совершенствование). В свою очередь, TPS привела к достижению СБ в TMC (рис. 2). Именно поэтому TPS представляет собой «наиболее заметный результат стремления Toyota к совершенству» (Liker, 2004, стр. 15), а качество является постоянной заботой компании.

От качества к совершенству в бизнесе TMC
Рисунок 1 - От качества к совершенству в бизнесе TMC

Исследование выявило наиболее эффективные методы TMC, связанные с TQM и СБ:

  1. Ориентация на клиента. В Toyota заботятся о клиентах, применяя на практике принцип «клиент превыше всего» и получая от него обратную связь. Японская корпорация создала центры поддержки клиентов по всему миру, чтобы внимательно прислушиваться к «голосу клиента» и оправдывать его ожидания. Кроме того, чтобы «привлечь» клиентов и выстроить с ними долгосрочные отношения, TMC понимает, что нужно лучше знать своих клиентов, обслуживать их, обучать их и сопереживать им, используя их отзывы для создания более совершенных автомобилей (Magee, 2008). Например, компания Toyota адаптировала свои модели Voxy и Noah для людей с ограниченными возможностями (TMC, 2014). Потребитель — главный судья автомобилей Toyota на рынке. Именно он оценивает, стоят они своих денег или нет (Liker, 2004). В связи с этим в 2016 году потребители назвали лучшими автомобилями Camry в классе среднеразмерных автомобилей и Sienna в классе минивэнов (Consumer Reports, 2016).
  2. Сильное руководство. Достижение СБ компанией TMC также является естественным результатом значительного вклада её руководителей в то время, особенно в области всеобщего управления качеством. Бывший президент TMC К. Ватанабэ подчёркивал, что продукция и услуги Toyota должны быть лучшими в мире, а быть номером один в автомобильной промышленности на глобальном уровне — значит быть номером один в плане качества (Стюарт и Раман, 2008). Таким образом, он утверждал, что постоянное повышение качества приведёт к росту доходов корпорации. Большинство президентов и руководителей Toyota были и остаются дальновидными лидерами, которые ставили перед собой амбициозные хосин (цели) (Сато, 2008) и реализовывали их, сохраняли единство целей, не забывая об исторической перспективе, были наставниками (Ротер, 2010) и примером для сотрудников, а также способствовали развитию организационной культуры (Ликер, 2004; Ликер и Хосеус, 2008). Они также верили в силу смирения и проявляли большое уважение к своим подчинённым, завоевывая их доверие с помощью немаваси (процесса, основанного на консенсусе, для обсуждения проблем и поиска возможных решений совместно со всеми заинтересованными лицами). Руководители Toyota взяли на себя ответственность за допущенные ошибки, когда решили отозвать из эксплуатации миллион автомобилей с проблемами (Исидор, 2016), и публично извинились перед своими клиентами (Мейнард, 2010). TMC оценивает эффективность своих руководителей по результатам их работы в следующих четырёх областях: безопасность, качество, производительность и затраты (Лайкер и Мейер, 2006).
  3. Постоянное совершенствование (кайдзен). Кайдзен, являющийся одним из компонентов TPS, предполагает, что каждый — как руководители, так и сотрудники — должен быть вовлечён в процесс постоянного и незначительного улучшения условий труда на своём рабочем месте (Имаи, 1986). Существуют различные стратегии кайдзен, например, основанные на цикле PDCA, цикле «стандартизация — выполнение — проверка — действие» (SDCA) или цикле «качество, стоимость и доставка» (QCD), но все они направлены на достижение общей цели: полное устранение муда, лежащего в основе TPS (Лайкер, 2004). Для достижения этой цели необходимо пройти два этапа. На первом этапе выявляются все виды муда (Оно, 1988): потери из-за перепроизводства, потери времени (ожидание), потери при транспортировке, потери при обработке, потери из-за наличия запасов (инвентаризация), потери при перемещении, потери из-за производства бракованной продукции. За этим этапом следует полное устранение всех выявленных видов муда. Для этого сотрудники применяют особую методику под названием «пять почему», чтобы постепенно выявить истинную причину проблемы и устранить её (Лайкер, 2004). После каждого ответа на вопрос «почему?» следует новый вопрос «почему?» (например, Почему возле машины масляное пятно? Потому что она теряет масло. Почему она теряет масло? Потому что сломался масляный насос. Почему он ломается? и т. д.). TMC также использует систему, при которой карточка с маркировкой возвращается на предыдущее рабочее место/этап производства, чтобы указать, какие детали нужны для канбан-хосики (следующего/последующего рабочего места/этапа производства), что позволяет избежать потерь (Синго, 1989). Таким образом, непрерывное совершенствование в Toyota основано на процессах и результатах, системном мышлении и отказе от обвинений (Мэджи, 2008).
  4. Ориентация на персонал. ДНК Toyota представляет собой сочетание TPS и системы управления персоналом (Liker ?i Hoseus, 2008). TPS невозможно успешно внедрить без ценных сотрудников, поэтому, согласно принципам Тойоды, TMC должна быть настоящей семьей для каждого работника. Киитиро часто говорил, что сотрудники — это «сокровище компании» (Sato, 2008). Руководствуясь принципом «моно дзукури ва хито дзукури» («создание вещей — это создание людей»), сотрудники Toyota проходили тщательный отбор, обучение и получали вознаграждение за то, что становились лучшими в своём деле (Лайкер и Мейер, 2007). В свою очередь, они должны были проявлять нинтай (терпение) и симбо (упорство) на рабочем месте, чтобы развиваться профессионально. Хорошим примером являются кружки качества, состоящие из небольших групп сотрудников, которые добровольно участвуют в различных мероприятиях, направленных на контроль качества, улучшение организационной культуры и обучение сотрудников (Исикава, 1985). Они дают сотрудникам возможность вносить свой вклад в корпоративное развитие Toyota с помощью какушина (радикальных инноваций), оригинальности и креативности, а также совместно разрабатывать и использовать методы контроля качества. Сотрудникам Toyota предписано сообщать о любых проблемах, дергая за шнур андон (источники света, прикреплённые к станкам) и тем самым останавливая сборочную линию.
  5. Обучение на протяжении всей жизни. Со времен довоенного периода компания TMC не прекращала поиск, адаптацию и внедрение лучших методов и технологий производства, постоянно анализируя конкурентов и обучаясь. Поездки Сакити и Киитиро Тойоды в Европу и США позволили им познакомиться с самыми передовыми техническими и промышленными достижениями того времени и изучить их на месте. Без сомнения, «наставником» Toyota в автомобильной промышленности была американская корпорация Ford (Сато, 2008). В послевоенный период компания TMC поставила перед собой конкретные цели и проанализировала свой передовой опыт с помощью сравнительного анализа (Hino, 2006), чтобы стать лидером на мировом уровне. Сегодня Toyota представляет собой организацию, основанную на знаниях, которая всегда признавала важность обучения и подготовки (например, ниндзюцу — приобретение управленческих навыков посредством обучения) как на рабочем месте (например, наставничество, ротация кадров), так и за его пределами (например, конференции, анализ конкретных ситуаций). Toyota предлагает пять типов обучающих программ на рабочем месте (on the job training), а именно: обучающие программы, программы для бригадиров, программы, основанные на совершенствовании, качо (программы для руководителей) и программы, основанные на навыках (Osono et al., 2008). Эти программы проводятся талантливыми тренерами из различных отделов корпорации в качестве преподавателей и наставников для сотрудников Toyota.
  6. Фактологический подход к принятию решений. Как только первопричина проблемы выявлена, сотрудники Toyota, особенно те, кто принимает решения, должны применить генчи генбуцу (Сато, 2008). Разумное решение принимается на основе гэндзицу (фактов). Именно поэтому система TPS была спроектирована и разработана на основе сангэн-сюги («трёх реальностей»: реального объекта, реального места и реальных фактов). Таким образом, постоянная забота TMC о всеобщем качестве и стремление к безошибочному производству в полной мере находят отражение в рассмотренных выше передовых методах. Эти методы наглядно демонстрируют успех в бизнесе, которого добилась компания Toyota, прошедшая органичный путь от небольшого производителя ткацких станков в сельской местности до крупнейшей в мире корпорации в автомобильной промышленности. Это утверждение основано на двух основных доводах. Во-первых, передовые методы TMC в области всеобщего качества и безошибочного производства основаны на системе Toyota Production System. Во-вторых, эти методы полностью соответствуют принципам безошибочного производства.

Выводы

Современные корпорации конкурируют в условиях всё более нестабильной и неблагоприятной среды. Чтобы выжить и развиваться в условиях глобализации бизнеса, они стремятся к высоким показателям эффективности. В связи с этим постоянное повышение качества их продукции, услуг и процессов стало одним из главных приоритетов.

Данная статья вносит вклад в обогащение научной литературы в области качества. С теоретической точки зрения она вносит некоторые уточнения в понятия «передовой опыт», «всеобщее управление качеством» и «бережливое производство». В статье показано, что выявление и распространение передового опыта приводит к повышению эффективности, что, в свою очередь, помогает компании достичь бережливого производства. Затем в документе объясняется взаимосвязь между TQM и СБ, указывая на то, что, с одной стороны, эти понятия являются двумя многомерными концепциями, которые имеют общий ключевой элемент (качество), а с другой стороны, они имеют много общего, но не идентичны, как показано в других исследованиях (Olaru, 1995; Умеда, 1996).

С практической точки зрения TMC представляет собой один из наиболее интересных примеров корпораций, в которых качество приводит к бережливому производству. В статье показано, что TPS представляет собой эффективную производственную систему, которая вносит решающий вклад в успех одной из наиболее представительных японских корпораций автомобильной промышленности в глобальном масштабе. Эта корпорация ставит качество во главу угла, чтобы исключить потери. Важность работы заключается в выявлении и анализе некоторых лучших практик TMC в области TQM и СБ, таких как ориентация на клиента, непрерывное совершенствование или ориентация на персонал, которые, как показали другие исследования, вытекают из TPS (Liker, 2004; Spear, 2008). Результаты показывают, что все эти методы содержатся в атрибутах СБ и могут быть распространены и внедрены в других корпорациях. Можно провести дополнительные исследования, чтобы расширить спектр этих успешных практик и углубить их анализ в контексте TPS.

Список литературы

  1. Ahire, S.L., Golhar, D. Y. and Waller, M. A., 1996. Development and validation of TQM implementation constructs. Decision Sciences, 27(1), pp. 23-55.
  2. Arawati, A. and Za'faran, H., 2000. Exploring the relationship between the length of TQM adoption and financial performance: An empirical study in Malaysia. International Journal of Management, 17(3), pp. 323-333.
  3. Basu, R. and Wright, N., 2004. Quality Beyond Six Sigma. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann.
  4. Bhutta, K. S. and Huq, F., 1999. Benchmarking- best practices: an integrated approach. Benchmarking: An International Journal, 6(3), pp. 254-268.
  5. Burton, N., 2015. Toyota MR2: the Complete Story. Wiltshire: Crowood Press.
  6. Consumer Reports, 2016. 10 top picks of 2016: best cars of the year. [online] Available at: http://www.consumerreports.org/cars/best-cars-top-picks-2016/ [Accessed 29 September 2016].
  7. Cusumano, M. A., 1985. The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota (Harvard East Asian Monographs, No. 122). Boston: Harvard University Press.
  8. Dahlgaard-Park, S.M. and Dahlgaard, J.J., 2007. Excellence- 25 years evolution. Journal of Management History, 13(4), pp. 371-393.
  9. Dale, B.G., Zairi, M., Van der Wiele, A. and Williams, A.R.T., 2000. Quality is dead in Europe - long live excellence - true or false?. Measuring Business Excellence, 4(3), pp. 4-10.
  10. Dale, B. G., ed., 2003. Managing Quality. 4th ed. Oxford: Blackwell Publishing.
  11. Davies, A. J. and Kochhar, A. K., 2002. Manufacturing best practice and performance studies: a critique. International Journal of Operations & Production Management, 22(3), pp. 289-305.
  12. European Foundation for Quality Management (EFQM), 2012. An Overview of the EFQM Excellence Model. [online] Available at: http://www.efqm.org/sites/default/files/overview_efqm_2013_v1.1.pdf [Accessed 21 September 2016].
  13. European Foundation for Quality Management (EFQM), 2016. What is Excellence? [online] Available at: http://www.efqm.org/efqm-model/what-is-excellence [Accessed 21 September 2016].
  14. Gronning, T., 1997. The emergence and Institutionalization of Toyotism: Subdivision and Integration of the Labour Force at the Toyota Motor Corporation from the 1950s to the 1970s. Economic and Industrial Democracy, 18(3), pp. 423-455.
  15. Hino, S., 2006. Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth. New York: Productivity Press.
  16. Holweg, M., 2007. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, 25(2), pp. 420-437.
  17. Imai, M., 1986. Kaizen, the Key to Japan's Competitive Success. New York: McGraw-Hill.
  18. Ishikawa, K., 1985. What is Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
  19. Isidore, C., 2016. Toyota recalls 1.4 million cars for airbag problem. [online] Available at: http://money.cnn.com/2016/06/29/autos/toyota-airbag-recall/ [Accessed 29 September 2016].
  20. Itami, H, Kago, T., Kobayashi, T., Sakakibara, K. and Ito, M., 1988. Kyoso to kakushin: Jidosha sangyo no kigyo seicho (Competition and Innovation: The Corporate Growth of the Auto Industry). Tokyo: Toyo Keizai Shinpo-sha.
  21. Japan Quality Award Council (JQAC), 2016. Japan Quality Award Framework. [online