Назад в библиотеку

КОГДА ВНЕДРЕНИЕ ISO 9000 ПРИВОДИТ К УЛУЧШЕНИЯМ?

Покшинська Б.

Источник: Poksinska, B. (2010) ‘When does ISO 9000 lead to improvements?’, Int. J. Productivity and Quality Management, Vol. 5, No. 2, pp.124–136.

Ключевые слова

ISO 9001; системы менеджмента качества; СМК; процессы внедрения; условия успеха; сертификация; аудиты; улучшения.

Аннотация

Цель этой статьи — обсудить и объяснить, при каких условиях внедрение стандарта ISO 9000 может положительно сказаться на эффективности работы организации и развитии сотрудников. Результаты, описанные в этой статье, получены в ходе исследовательского проекта, в рамках которого стандарт ISO 9000 рассматривался комплексно с использованием различных исследовательских стратегий. Были проведены как анкетирование, так и тематические исследования процессов, связанных с внедрением и использованием стандарта ISO 9000 в организациях. Ценность стандарта ISO 9000 для разных организаций неодинакова и зависит от ряда организационных и внешних условий, таких как мотивация к внедрению ISO 9000, уровень зрелости системы управления качеством, стратегия внедрения, сертификационные аудиты и вовлеченность сотрудников. По этой причине преимущества, которые дает ISO 9000, не одинаковы для всех организаций. Они зависят от поставленных целей в области качества и уровня приверженности достижению совершенства в бизнесе.

1. Введение

Серия стандартов ISO 9000 была разработана для того, чтобы помочь организациям внедрить и использовать систему менеджмента качества (СМК). Благодаря сотням тысяч сертифицированных компаний по всему миру ISO 9000 стала наиболее распространённой и востребованной СМК. С точки зрения проникновения на рынок серия стандартов ISO 9000 добилась значительного успеха.

Причины популярности стандартов на самом деле не так очевидны. Несмотря на то, что в этой области ведётся активная издательская деятельность, в основном связанная с внедрением стандартов и их преимуществами, научное сообщество редко задаётся вопросом, почему стандарты управления оказались успешными.

Наиболее логичным ответом на этот вопрос было бы то, что компании выбирают стандарты из-за многочисленных преимуществ, которые они дают. Однако с самого начала ISO 9000 вызывал противоречивые мнения и оценки, а также общую путаницу и неуверенность в отношении эффективности стандарта и его долгосрочного вклада в развитие организаций (Дуглас и др., 2003; Ларсен и Хэвершё, 2001; Стивенсон и Барнс, 2001).

На самом деле существует два разных и во многом противоречащих друг другу взгляда на ценность систем менеджмента качества. Сторонники ISO 9000 утверждают, что эта система приносит существенную пользу, и часто называют её ключом к всеобщему управлению качеством (Gotzamani and Tsiotras, 2001; Lee et al., 1999). Они подчёркивают, что ISO 9000 предлагает перейти от контроля качества к более современным подходам, таким как управление процессами, системный подход, ориентация на клиента и постоянное совершенствование. Стандарт ISO 9000 считается эффективным инструментом для обеспечения контроля качества производства и поставок, а также для сокращения отходов, простоев и неэффективного использования рабочей силы (например, Casadesus and Karapetrovic, 2005a; Douglas et al., 2003; Gotzamani and Tsiotras, 2001; Han and Chen, 2007).

Оппоненты утверждают, что разработчики стандарта проигнорировали современные исследования в области организации труда и что стандарт основан на устаревших принципах управления. Например, стандарт ориентирован на документацию, а не на организационное поведение (Брунссон и Якобссон, 2000). Кроме того, возникает вопрос, способен ли этот стандарт вообще повысить качество (Feng et al., 2008; Larsen and Haversjo, 2001; Sanders, 1994; Singels et al., 2001). Седдон (1997) назвал этот стандарт «экономическим заболеванием» и заявил, что ISO 9000 побуждает организации действовать таким образом, что это ухудшает положение их клиентов, и что это шаг назад, а не вперёд.

В этой статье анализируются и объясняются условия, при которых стандарт ISO 9000 может оказывать положительное влияние на эффективность работы организации и развитие сотрудников. Используя различные исследовательские стратегии и объединяя результаты других исследований по смежным темам, авторы этой статьи смогли составить более полное представление о стандарте ISO 9000 и объяснить частично противоречивые результаты исследований эффективности стандартов.

2. Обзор литературы

Широкое распространение стандарта ISO 9000 вызвало значительный интерес к научной литературе. В большинстве предыдущих исследований рассматривались такие вопросы, как мотивы для получения сертификата, некоторые факторы внедрения и преимущества системы менеджмента качества (например, Carlsson and Carlsson, 1996; Casadesus and Karapetrovic, 2005b; Casadeus and Gimenez, 2000; Feng et al., 2008; Jang and Lin, 2008; Singels et al., 2001; Williams, 2004). Особенно широко освещались исследования, посвящённые влиянию внедрения стандартов серии ISO 9000. Также существует множество обзоров литературы в этой области (например, Douglas et al., 2003; Oke and Charles-Owaba, 2007; Zeng et al., 2007). Однако было бы интересно проанализировать литературу на предмет различий между версиями ISO 9000 1994 и 2000 годов.

Серия стандартов ISO 9000:2000 была встречена неоднозначно, поскольку представляла собой полную переработку версий 1994 года. Однако изменения, внесённые в 2000 году, должны были привести стандарт в большее соответствие с принципами всеобщего управления качеством. Пересмотренная версия стала настоящим шагом вперёд в обеспечении качества, поскольку была направлена на «обеспечение удовлетворённости клиентов», а не только на обеспечение качества продукции. Кроме того, в стандарте 2000 года акцент сместился с управления продуктом на управление процессами, что было одним из основных поводов для критики версии 1994 года. Ещё одним поводом для критики было то, что старые стандарты не требовали «реальных результатов». Согласно стандарту ISO 9001:2000, организации недостаточно просто иметь процедуры и следовать им. Необходимо также измерять и совершенствовать организационные процессы (Cochran, 2001; Conti, 1999; Laszlo, 2000). Новый стандарт также вызвал новую волну критики, например, за то, что он слишком общий и не поддаётся проверке (Рассел, 2001) или за то, что он выходит за рамки своей основной компетенции и вторгается в сферу общих инструментов управления (Ларсен и Хэвершё, 2000).

Ранние исследования, посвящённые влиянию внедрения стандарта ISO 9001:1994 на различные показатели эффективности бизнеса, часто дают противоречивые результаты. В то время как некоторые исследования указывают только на вклад маркетинга (например, Buttle, 1997; Lloyds Register Quality Assurance, 1994; Quazi and Padibjo, 1998), другие делают акцент на организационных улучшениях (например, Brown et al., 1998; Rayner and Porter, 1991; Terziovski et al., 1997). Исследования, проведенные после 2000 года, дают более стабильные результаты, и по крайней мере некоторые преимущества внедрения стандарта ISO 9000 остаются неизменными. К ним относятся сокращение количества несоответствий, повышение качества, снижение затрат, улучшение внутренних процедур и повышение эффективности коммуникации (Casadesus and Karapetrovic, 2005b; Chow-Chua et al., 2003; Han and Chen, 2007; Quazi et al., 2002; Ruzevicius et al., 2004). Такие преимущества, как улучшение имиджа и увеличение доли рынка, по-видимому, стали менее значимыми с появлением второго поколения организаций, сертифицированных по стандарту ISO (Фэн и др., 2008). В литературе также ведутся активные споры о том, оказывает ли ISO 9000 положительное влияние как на операционную деятельность, так и на эффективность бизнеса. Терзиовски и др. (2003) отметили, что, хотя внедрение стандартов ISO 9000 привело к улучшению операционной деятельности, это не способствовало повышению эффективности бизнеса. Корбетт и др. (2005) чётко выявили взаимосвязь между сертификацией по стандарту ISO 9000 и улучшением финансовых показателей.

Ван дер Виле и др. (2005) оценили относительную ценность стандарта ISO 9000:2000 по сравнению с версией 1994 года. Одним из основных выводов ван дер Виле и др. (2005) стало то, что в целом ценность серии стандартов ISO 9000:2000 воспринимается положительно, а версия 2000 года ценится выше, чем версия 1994 года. Касадесус и Карапетрович (2005a) обнаружили, что организации, сертифицированные по стандарту ISO 9001:2000, получают меньше преимуществ от внедрения системы, чем организации, сертифицированные по стандарту ISO 9001-3:1994. Стандарты ISO 9001-3:1994 получили более высокие оценки по всем параметрам, чем ISO 9001:2000.

В литературе, посвящённой стандарту ISO 9000, содержится множество исследований, в которых основное внимание уделяется влиянию мотивации на эффективность внедрения стандарта ISO 9000. Как в литературе, написанной до принятия стандарта ISO 9001:2000, так и в литературе, написанной после его принятия, делается вывод о том, что организации, внедряющие стандарт по собственной инициативе, получают больше преимуществ. Напротив, если стандарт внедряется под влиянием внешних факторов, таких как давление со стороны клиентов, его влияние на производительность останется неопределённым (например, Boiral and Roy, 2007; Jones et al., 1997; Poksinska et al., 2002; Singels et al., 2001; Terziovski and Power, 2007; Tsiotras and Gotzamani, 1996). Однако систематических эмпирических данных, исследующих процессы внедрения, а также все условия и факторы, влияющие на эффективность ISO 9000, недостаточно. Анализ литературы показывает, что сертификация по стандарту ISO 9000 может принести значительную пользу бизнесу, если она проводится в рамках стратегии непрерывного совершенствования (Terziovski and Power, 2007). В литературе также указывается на важную роль аудитора по качеству в этом процессе (Poksinska et al., 2006a; Zeng et al., 2007).

3. Методология

Результаты и выводы, представленные в этой статье, основаны на пятилетнем исследовании стандарта ISO 9000. Исследовательский проект состоял из трёх основных этапов:

  1. Исследование внедрения и функционирования стандартов ISO 9000 и ISO 14000.
  2. Тематические исследования компаний, сертифицированных по стандарту ISO 9001:2000.
  3. Исследование практики проведения аудита.

Обзор методов исследования и их связи с исследовательскими вопросами представлен в таблице 1

Таблица 1. Обзор исследовательских дизайнов
Этап Описание Сбор данных Объекты исследования
Этап 1 Первичный опрос по стандартам ISO 9000 и ISO 14000 Почтовая анкета
  • Мотивация
  • Факторы внедрения
  • Преимущества
Этап 2 Кейс-исследования компаний, сертифицированных по ISO 9001:2000
  • Анализ документов
  • Интервью
  • Анкетирование
  • Практики внедрения
  • Практики функционирования
  • Условия и барьеры успеха
  • Влияние на условия труда
  • Преимущества
Этап 3 Опрос о практике аудита Почтовая анкета
  • Практики аудита
  • Роль аудитора
  • Преимущества аудита

3.1 Этап 1: Первичный опрос по стандартам ISO 9000 и ISO 14000

Анкета, использованная на этом этапе исследования, являлась частью глобального опроса, посвящённого стандартам ISO 9000 и ISO 14000. Этот же опрос применялся для изучения состояния сертификации ISO 9000 и ISO 14000 в таких странах, как США, Канада, Япония, Тайвань, Австралия, Франция, Республика Корея и Гонконг. В каждой стране проведение исследования осуществлялось местными исследователями.

Во всех странах использовалась одна и та же форма анкеты, переведённая на местный язык партнёрами-исследователями. Анкета включала шестнадцать вопросов, касающихся базовой организационной информации, мотивации внедрения стандартов, полученных преимуществ и факторов, влияющих на реализацию.

Большинство вопросов оценивались по пятибалльной шкале Лайкерта, где:

Анкета была разослана 268 компаниям по всей Швеции в конце октября 2000 года. Для выборки было решено отбирать каждую десятую сертифицированную компанию из шведской базы данных ISO 9000/14000, независимо от размера организации, характера её деятельности, даты сертификации и других параметров.

Из 268 разосланных анкет ответы были получены от 142 компаний, что соответствует уровню отклика в 53%. Это считается достаточно высоким показателем для исследований подобного рода.

Более подробное описание методологии данного опроса приведено в публикациях Poksinska и соавторов (2002) и Poksinska и соавторов (2003).

3.2 Этап 2: Кейс-исследования компаний, сертифицированных по ISO 9001:2000

На данном этапе кейс-подход включал три организации, в которых был внедрён стандарт ISO 9001:2000. Параметры исследованных организаций представлены в таблице 2.

Таблица 2. Характеристики исследованных организаций
Кейс Сфера деятельности Количество сотрудников Начало процесса внедрения Дата сертификации
Кейс 1 Переработка и продажа побочных продуктов около 45 1996 02.06.05
Кейс 2 Производство оборудования для экологически чистого производства около 65 2000 02.01.15
Кейс 3 Разработка IT- и коммуникационных систем около 45 1995 96.04.01 (ISO 9001:1994)
02.01.29 (ISO 9001:2000)

Во всех трёх случаях применялся один и тот же процесс сбора данных. Методологический подход кейс-исследований был основан на модели Порраса и Робертсона (Porras & Robertson, 1992), которая использовалась как основа для структурирования и анализа данных. Цель применения этой модели состояла не в том, чтобы доказать причинно-следственные связи между набором переменных, а в том, чтобы структурировать и систематизировать большое количество переменных и контекстуальных факторов.

Методы сбора данных включали интервью, анкетирование всех сотрудников исследованных организаций и анализ документации. Эти методы использовались таким образом, чтобы обеспечить несколько независимых источников данных (триангуляцию). Более подробное описание методологии кейс-исследований представлено в работе Poksinska и соавторов (2006b).

3.3 Этап 3: Опрос о практике аудита

Проведённые кейс-исследования сыграли важную роль в формировании новых исследовательских вопросов. Несколько полученных результатов показали, что сертификационные организации могут оказывать значительное влияние на эффективность систем менеджмента качества (СМК). Поэтому на заключительном этапе проекта было принято решение сосредоточиться на изучении деятельности сертификационных органов и процесса аудита.

В качестве метода исследования был выбран анкетный опрос. Анкета состояла из четырёх частей.

Первая часть касалась основных сведений о компании — количества сотрудников, формы собственности, сферы деятельности и категории клиентов.

Вторая часть включала вопросы, связанные с сертификацией: дату и область сертификации, мотивы её получения, основную функцию СМК, наименование сертификационного органа и причины выбора или смены аудитора, затраты на сертификацию, роль аудитора, степень удовлетворённости и воспринимаемые выгоды от сертификационных аудитов.

Третья часть касалась самого процесса проведения аудита: продолжительности аудита, количества аудиторов, используемых источников информации, формулировки выводов по аудиту, а также различий между процедурами аудита по стандартам ISO 9001:2000 и ISO 9001:1994.

Два заключительных вопроса просили респондентов:

  • дать общую оценку работе аудиторов в целом;
  • указать в открытой форме иные выгоды, помимо получения сертификата.

Четвёртая часть включала один открытый вопрос — возможность высказать комментарии о содержании анкеты.

Большинство вопросов оценивались по семибалльной шкале Лайкерта, где значение 1 соответствовало ответам «совершенно не согласен» или «вовсе нет», а значение 7 — «полностью согласен» или «в очень большой степени».

Анкета была разослана каждой десятой сертифицированной организации в Швеции, что составило 528 организаций в общей сложности. Итоговый уровень отклика составил 51%.

Более подробная информация о методологии данного опроса приведена в работе Poksinska и соавторов (2006a).

4. Результаты

Система менеджмента качества (СМК), разработанная в соответствии со стандартом ISO 9000, будет значительно различаться от организации к организации, поскольку на неё влияют различные внутренние и внешние условия.

К наиболее важным внутренним организационным условиям относятся: уровень зрелости менеджмента качества, внутренняя мотивация, стратегия внедрения и степень вовлечённости сотрудников. Внешние условия включают аудиты сертификационных органов и отношения с клиентами.

4.1. Уровень зрелости менеджмента качества

Организации могут находиться на разных уровнях зрелости в области управления качеством. Для некоторых из них внедрение ISO 9000 представляет собой радикальное изменение, тогда как для других — это просто естественная часть их повседневной деятельности.

При начале внедрения стандарта компании в разной степени уже могут соответствовать требованиям ISO 9001:2000. Седдон (Seddon, 1997), известный своей критической позицией по отношению к ISO 9000, в одном из своих аргументов против стандарта приводит пример компании Toyota: «Toyota попробовала внедрить ISO 9000 на своём заводе в Симояма в 2000 году и вскоре прекратила его использование, так как не нашла в нём никакой ценности».

Toyota — это компания с высоким уровнем зрелости системы управления качеством и репутацией сильной организации в этой области. Если Toyota уже соответствует требованиям стандарта и не нуждается в укреплении своего имиджа качества с помощью сертификата ISO 9001:2000, то неудивительно, что стандарт не принес компании ощутимой пользы. Однако это не означает, что ISO 9000 не имеет ценности для других организаций.

4.2. Внутренняя мотивация

Исследование показало, что многие организации проходят сертификацию по ISO 9000 лишь потому, что их к этому вынуждают клиенты, не задумываясь о том, насколько этот стандарт действительно подходит для их бизнеса.

Любая инициатива по улучшению требует прочной основы. Улучшения можно достичь только через изменения, а без должной мотивации изменения не произойдут (Pfeffer и Sutton, 2000). Поэтому внутренняя мотивация и адаптация системы ISO 9000 к культуре организации являются ключевыми условиями для достижения положительных результатов от внедрения СМК.

Проектирование системы менеджмента качества должно исходить из реальных потребностей организации. Основное внимание следует уделять не минимальному соответствию требованиям стандарта, а тем областям, которые действительно нуждаются в улучшении. Цели системы должны отражать как ожидания клиентов, так и стратегические намерения организации по достижению успеха в будущем.

Таким образом, только внутренняя мотивация способна сделать процесс улучшения устойчивым. Если уровень амбиций и приверженности низкий, а организации уделяют чрезмерное внимание и придают чрезмерное значение самому факту сертификации, фокус с реальных улучшений смещается. В результате усилия ограничиваются удовлетворением минимальных требований, выполнением предписаний аудиторов и постановкой защитных, легко достижимых целей, не способствующих реальному развитию.

4.3. Стратегия внедрения

Брунссон и Якобссон (Brunsson & Jacobsson, 2000) описывают две основные стратегии внедрения стандартов: организации могут стандартизировать практику или практиковать стандарт.

Первая стратегия подразумевает, что существующая практика не изменяется, а лишь описывается на языке стандарта. Поскольку требования ISO 9001:2000 носят общий характер и допускают значительную свободу интерпретации, компании могут трактовать требования и свою деятельность таким образом, чтобы заявить, что их текущие процессы уже соответствуют стандарту.

Вторая стратегия — практиковать стандарт — предполагает, что организации осмысленно анализируют каждое требование и определяют наилучший способ его выполнения в контексте своей деятельности, после чего вносят необходимые изменения в практику.

Эти стратегии нельзя рассматривать как полностью взаимозаменяемые или произвольно выбираемые. Выбор подхода должен соответствовать уровню зрелости системы управления качеством и реальным потребностям компании в улучшениях.

Для зрелых организаций во многих случаях достаточно стандартизировать существующие практики, чтобы удовлетворить требованиям ISO 9001:2000. Однако не существует единственного правильного способа выполнения требований, и всегда можно сделать лучше.

Организациям с низким уровнем зрелости системы качества следует, напротив, «практиковать стандарт» — искать наилучшие способы выполнения требований с учётом особенностей своей деятельности. Им не следует ограничиваться самым лёгким путём, а нужно выбирать тот, который принесёт реальную ценность компании.

Такой подход позволяет разработать систему менеджмента качества, которая будет положительно влиять как на результаты деятельности организации, так и на развитие персонала.

4.4. Вовлечённость персонала

Наконец, важным внутренним организационным условием, выявленным в этом исследовании, стала вовлечённость людей. Высшее руководство должно демонстрировать приверженность и активно участвовать в работе по качеству, чтобы подчеркнуть её значимость для всех сотрудников.

Без постоянной поддержки и участия высшего руководства подлинная важность инициативы будет вызывать сомнение, а энергия, стоящая за процессом, — ослабевать.

Менеджер по качеству или другое лицо, обладающее знаниями в области управления качеством, должно выполнять роль фасилитатора и лидера, продвигающего работу по улучшениям.

Кроме того, все сотрудники должны знать требования клиентов и понимать, как их собственная работа способствует их выполнению. Каждый должен быть вовлечён в решение существующих проблем качества и поиск возможностей для улучшений.

Такая вовлечённость положительно влияет не только на результаты деятельности организации, но и на развитие сотрудников. Возможность участвовать в работе по совершенствованию процессов позволяет людям чувствовать свою значимость, ценность и осознание того, что они могут влиять на решения, важные для их работы.

Как мотивация к внедрению ISO 9000, так и выбор стратегии внедрения играют ключевую роль для вовлечения людей. Будет сложно мотивировать сотрудников и вызвать их заинтересованность, если единственным источником мотивации к сертификации является внешнее давление со стороны клиентов.

Более того, если организация из-за отсутствия внутренней мотивации решает лишь формально удовлетворять минимальные требования и ограничивается «стандартизацией практики», то работа по качеству сводится в основном к документообороту и удовлетворению требований аудиторов.

В такой ситуации сотрудники воспринимают систему менеджмента качества просто как инструмент управления документами, что снижает их энтузиазм и стремление активно участвовать в работе с системой.

4.5. Важность сертификационных аудитов

Исследований, рассматривающих сертификационные аудиты как важное условие для достижения положительных эффектов от внедрения ISO 9001:2000, практически не существует. Однако данное исследование показало, что сертификационные аудиты могут использоваться как инструмент повышения эффективности и непрерывного улучшения системы менеджмента качества (СМК).

Процесс оценки третьей стороной часто воспринимался организациями как формальная процедура, необходимая лишь для получения сертификата ISO 9001. Многие компании до сих пор не осознают возможности для улучшения, которые внешние аудиты могут им предоставить.

Когда шведский аккредитационный орган ввёл регламент по количеству «аудиторских человеко-дней», некоторые менеджеры по качеству выразили обеспокоенность, заявив, что теперь у них «полиция будет дольше находиться в организации». Такое восприятие понятно, если аудиты рассматриваются лишь как контрольная проверка, необходимая для получения сертификата, а не как возможность получить рекомендации, новые идеи и внешнюю помощь.

Более длительные аудиты, напротив, могут иметь положительное влияние, поскольку они дают больше времени для глубокого понимания проблем организации и, следовательно, могут повысить качество аудита.

Как показал опрос по аудиторской практике, ориентированный на развитие аудитор может внести значимый вклад в систему менеджмента качества, предоставляя идеи и предложения по улучшению, а также передавая опыт, полученный в других организациях.

Проведение аудитов также повышает мотивацию сотрудников и способствует продвижению работы по качеству. Если сертификационные и периодические аудиты направлены на создание ценности для проверяемой организации, а не только на выдачу сертификата, это может благоприятно повлиять на функционирование СМК и, как следствие, на общие результаты работы компании.

Однако если аудитор ориентирован исключительно на документацию и проверяет только соответствие формальным требованиям ISO 9001:2000, мотивация сотрудников снижается, а усилия ограничиваются выполнением требований аудитора (Poksinska и соавт., 2006a).

При этом важно не только то, чтобы аудитор был квалифицированным и ориентированным на развитие, но и то, чтобы проверяемая организация была открыта возможностям, которые предоставляет процесс сертификационного аудита.

Ключевым моментом является понимание того, что в контексте ISO 9001:2000 аудитор — это не «полицейский», а скорее фасилитатор, помогающий организации развиваться и совершенствовать систему.

4.6. Взаимоотношения с клиентами

Важность взаимоотношений с клиентами для системы менеджмента качества не была подробно изучена в рамках данного проекта. Тем не менее можно сделать одно важное наблюдение: для рассмотренных компаний основным фактором, побудившим их внедрить ISO 9000, стало давление со стороны клиентов, что привело к сосредоточению усилий на достижении самого факта сертификации.

Вероятно, степень давления со стороны клиентов, направленная на получение сертификата ISO 9001:2000, различается от одной организации к другой, и влияние клиентов на систему менеджмента качества также варьируется в зависимости от конкретных условий.

Хочется надеяться, что некоторые клиенты уделяют больше внимания реальной практике управления качеством, чем самому наличию сертификата.

4.7. Различия в достигнутых выгодах

Существует большое количество исследований, посвящённых изучению выгод от внедрения ISO 9000, однако их результаты во многих случаях противоречат друг другу. Цель данного раздела — предложить возможные объяснения тому, почему были получены такие противоречивые выводы.

ISO 9000 требует, чтобы организации разрабатывали процедуры, которые при их соблюдении должны обеспечить надлежащее управление качеством. Однако стандарт является очень общим и допускает множество вариантов интерпретации. Поскольку ISO 9000 может внедряться в самых разных условиях и типах бизнеса, результаты внедрения фактически не сопоставимы между собой.

Цели и задачи СМК формируются на основе консенсуса внутри организации и могут существенно различаться от одной системы к другой. Основные стимулы для постановки целей исходят не столько от ISO 9000, сколько от положения организации в цепочке поставок, её рыночной позиции или стремления улучшить собственную результативность.

Например, одна организация может добиться роста удовлетворённости клиентов, поскольку она определила такие цели в области качества и направила усилия на обработку жалоб. Другая организация может снизить затраты благодаря концентрации на издержках низкого качества.

Одним из важнейших результатов первоначального опроса стал вывод о том, что ISO 9000 внедряется преимущественно по внешним причинам, и что мотивация напрямую влияет на полученные выгоды. Многие другие исследования пришли к аналогичным выводам (например: Boiral & Roy, 2007; Jones et al., 1997; Singels et al., 2001; Terziovski & Power, 2007; Tsiotras & Gotzamani, 1996).

В одном из кейс-исследований семи менеджерам было предложено заполнить короткую анкету. Она состояла из 35 утверждений, описывающих различные показатели результативности, такие как качество продукции, удовлетворённость клиентов, возвраты продукции и производительность. Респондентов просили оценить улучшения, достигнутые в результате внедрения ISO 9000, по пятибалльной шкале Лайкерта.

Менеджеры испытывали трудности с определением выгод, полученных от функционирования ISO 9000, и часто давали полностью противоречивые ответы. Проблема заключалась в том, что внедрение ISO 9000 не изменило многие существующие практики качества в исследуемой организации, поскольку она уже соответствовала многим требованиям ISO 9001:2000. Бизнес продолжал функционировать по-прежнему, и менеджеры не видели причинно-следственной связи между ISO 9000 и улучшениями.

Единственным человеком, который признал, что некоторые выгоды из анкеты действительно были достигнуты, оказался менеджер по качеству, рассматривавший ISO 9000 как фактическую систему управления качеством, действующую в компании.

Обычно преимущества, полученные от ISO 9000, не измеряются регулярно. Поэтому в тот момент, когда исследователь запрашивает такую информацию, респонденту приходится самостоятельно решать, какие эффекты можно считать результатом внедрения. Ларсен и Хавершё (Larsen & Haversjo, 2001) считают, что такие эффекты могут быть социально сконструированы.

Учитывая всё вышесказанное, утверждение о том, что ISO 9000 приносит выгоды и создаёт ценность для организаций, выглядит очевидным. Тем не менее не существует однозначного ответа на вопрос, какой именно набор выгод получают организации от внедрения ISO 9000.

5. Заключения

Ценность ISO 9000 различается от одной организации к другой и зависит от ряда внутренних и внешних условий, таких как мотивация к внедрению ISO 9000, уровень зрелости менеджмента качества, стратегия внедрения, вовлечённость персонала и сертификационные аудиты.

ISO 9000 по-прежнему внедряется в основном из-за требований клиентов, а сертификат остаётся наиболее желаемым результатом внедрения системы менеджмента качества. Сертификация по ISO 9001:2000 стала обязательной в современном бизнес-окружении. На самом деле сам по себе сертификат не даёт конкурентного преимущества, но его отсутствие создаёт конкурентный недостаток для компаний, не прошедших сертификацию.

ISO 9000 предоставляет организациям возможность разработать и внедрить эффективную и динамичную систему менеджмента качества, ориентированную на постоянное улучшение, однако сертификация сама по себе не гарантирует достижение устойчивых конкурентных преимуществ. Ключом к успеху является готовность и глубина, с которой организация стремится удовлетворить требования стандарта или реализовать собственные потребности в улучшениях.

Однако организациям часто не хватает внутренней мотивации для работы с СМК. Компании, которые уделяют чрезмерное внимание сертификату и придают ему слишком большое значение, не могут реализовать полный потенциал ISO 9000.

Организации, внедряющие ISO 9000, могут иметь разный уровень зрелости менеджмента качества. Этот уровень определяет, в какой степени компании могут стандартизировать существующую практику или же «практиковать стандарт». Поскольку требования ISO 9000 являются очень общими, организации самостоятельно определяют, какая практика соответствует этим требованиям. Таким образом, компании могут заявлять, что их процессы уже отвечают ISO 9000, не изменяя при этом ничего в своей работе.

Организации, лишённые мотивации к управлению и улучшению своей системы качества, ограничивают свои усилия выполнением минимально необходимых требований и только стандартизируют практику. По этой причине можно получить сертификацию, даже не изменив ничего внутри организации.

Вовлечённость людей была определена как критический фактор успешного внедрения и функционирования системы менеджмента качества. Особенно важным является участие всех сотрудников в работе по качеству, которого можно добиться через обучение и расширение полномочий. Также жизненно необходима приверженность высшего руководства и наличие компетентного менеджера по качеству или фасилитатора.

Сертификационные аудиты оказались значимыми для эффективности системы менеджмента качества. Практика проведения аудитов и отношение аудиторов к ISO 9000 могут влиять на то, как система воспринимается и используется в организации. Аудиты могут вносить ценный вклад в работу по улучшению и служить мотивирующим фактором для непрерывных улучшений.

Некоторые сертификационные органы продвинулись далеко в переходе от аудитов на соответствие к аудитам, создающим добавленную ценность. Другие же продолжают проверять лишь формальное соответствие требованиям стандарта.

Выгоды, достигаемые от ISO 9000, не одинаковы для всех организаций. Они зависят от уровня амбиций и приверженности принципам достижения бизнес-совершенства. Существует лишь небольшое количество внутренних и внешних выгод, которые прямо следуют из самого стандарта. Большинство внутренних выгод требуют изменения практик и активной вовлечённости всех членов организации.

Список литературы

  1. Boiral, O. and Roy, M. (2007) ‘ISO 9000: integration rationales and organizational impacts’, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 27, No. 2, pp.226–247.
  2. Brown, A., van der Wiele, T. and Loughton, K. (1998) ‘Smaller enterprises’ experiences with ISO 9000’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 15, No. 3, pp.273–285.
  3. Brunsson, N. and Jacobsson, B. (2000) A World of Standards, Oxford University Press, New York.
  4. Buttle, F. (1997) ‘ISO 9000: marketing motivations and benefits’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 14, No. 9, pp.936–947.
  5. Carlsson, M. and Carlsson, D. (1996) ‘Experiences of implementing ISO 9000 in Swedish industry’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 13, No. 7, pp.36–47.
  6. Casadesus, M. and Karapetrovic, S. (2005a) ‘An empirical study of the benefits and costs of ISO 9001:2000 compared to ISO 9001/2/3: 1994’, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 16, No. 1, pp.105–120.
  7. Casadesus, M. and Karapetrovic, S. (2005b) ‘The erosion of ISO 9000 benefits: a temporal study’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 22, No. 2, pp.120–136.
  8. Casadeus, M. and Gimenez, G. (2000) ‘The benefits of the implementation of the standard: empirical research in 288 Spanish companies’, Total Quality Management, Vol. 12, No. 6, pp.432–441.
  9. Chow-Chua, C., Goh, M. and Wan, T. (2003) ‘Does ISO 9000 certification improve business performance?’ International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 20, No. 8, pp.936–953.
  10. Cochran, C. (2001) ‘The ISO to know’, IIE Solutions, Vol. 33, No. 12, pp.30–34.
  11. Conti, T. (1999) ‘Vision 2000: positioning the new ISO 9000 standards with respect to total quality management models’, Total Quality Management, Vol. 10, No. 4/5, pp.454–464.
  12. Corbett, C., Montes-Sancho, M. and Kirsch, D. (2005) ‘The financial impact of ISO 9000 certification in the US: an empirical analysis’, Management Science, Vol. 51, No. 7, pp.1046–1059.
  13. Douglas, A., Coleman, S. and Oddy, R. (2003) ‘The case for ISO 9000’, The TQM Magazine, Vol. 15, No. 5, pp.316–324.
  14. Feng, M., Terziovski, M. and Samson, D. (2008) ‘Relationship of ISO 9001:2000 quality system certification with operational and business performance’, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 19, No. 1, pp.22–37.
  15. Gotzamani, K.D. and Tsiotras, G.D. (2001) ‘An empirical study of the ISO 9000 standards’ contribution towards total quality management’, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21, No. 10, pp.1326–1342.
  16. Han, S.B. and Chen, S.K. (2007) ‘Effects of ISO 9000 on customer satisfaction’, International Journal of Productivity and Quality Management, Vol. 2, No. 2, pp.208–220.
  17. Jang, W. and Lin, C. (2008) ‘An integrated framework for ISO 9000 motivation, depth of ISO implementation and firm performance’, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 19, No. 2, pp.194–216.
  18. Jones, R., Arndt, G. and Kustin, R. (1997) ‘ISO 9000 among Australian companies: impact of time and reasons for seeking certification on perceptions of benefits received’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 14, No. 6/7, pp.650–660.
  19. Larsen, B. and Haversjo, T. (2000) ‘The year 2000 problem of ISO 9000: will the quality standards survive the proposed year 2000 revision?’ The TQM Magazine, Vol. 12, No. 4, pp.226–237.
  20. Larsen, B. and Haversjo, T. (2001) ‘Management by standards – real benefits from fashion’, Scandinavian Journal of Management, Vol. 17, No. 4, pp.457–480.
  21. Laszlo, G.P. (2000) ‘ISO 9000 – 2000 version: implications for applicants and examiners’, The TQM Magazine, Vol. 12, No. 5, pp.336–339.
  22. Lee, T., Leung, H. and Chan, K. (1999) ‘Improving quality management on the basis of ISO 9000’, The TQM Magazine, Vol. 11, No. 2, pp.88–94.
  23. Lloyds Register Quality Assurance (1994) BS 5750/ ISO 9000 – Setting Standards for Better Business, Lloyds Register Quality Assurance Services Ltd.
  24. Oke, S.A. and Charles-Owaba, O.E. (2007) ‘Implementation of ISO-based quality management systems: a review of the literature’, International Journal of Productivity and Quality Management, Vol. 2, No. 1, pp.81–111.
  25. Pfeffer, J. and Sutton, R.I. (2000) The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action, Harvard Business School Press, Boston.
  26. Poksinska, B., Dahlgaard, J.J. and Antoni, M. (2002) ‘The State of ISO 9000 Certification – A Study of Swedish Organizations’, The TQM Magazine, Vol. 14, No. 5, pp.297–306.
  27. Poksinska, B., Dahlgaard, J.J. and Eklund, J. (2003) ‘Implementing ISO 14000 in Sweden: motives, benefits and comparisons with ISO 9000’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 20, No. 5, pp.585–606.
  28. Poksinska, B., Dahlgaard, J.J. and Eklund, J.A.E. (2006a) ‘From compliance to value-added auditing – experiences from Swedish ISO 9001:2000 certified organisations’, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 17, No. 7, pp.879–892.
  29. Poksinska, B., Eklund, J.A.E. and Dahlgaard, J.J. (2006b) ‘ISO 9001:2000 in small organisations – lost opportunities, benefits and influencing factors’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 23, No. 5, pp.490–512.
  30. Porras, J.I. and Robertson, P.J. (1992) in Dunnette, M.D. and Hough, L.M. (Eds.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 3, pp.719–822, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA.
  31. Quazi, H.A. and Padibjo, S.R. (1998) ‘A journey toward total quality management through ISO 9000 certification – a study on small- and medium-sized enterprises in Singapore’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 15, No. 5, pp.489–508.
  32. Quazi, H., Hong, C. and Meng, C. (2002) ‘Impact of ISO 9000 certification on quality management practices: a comparative study’, Total Quality Management, Vol. 13, No. 1, pp.53–67.
  33. Rayner, P. and Porter, I.J. (1991) ‘BS 5759/ISO 9000 – the experience of small and medium sized firms’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 8, No. 6, pp.16–28.
  34. Russell, J.P. (2001) ‘Auditing ISO 9001:2000’, Quality Progress, Vol. 34, pp.147–148.
  35. Ruzevicius, J., Adomaitiene, R. and Sirvidaite, J. (2004) ‘Motivation and efficiency of quality management systems implementation: a study of Lithuanian organizations’, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 15, No. 2, pp.173–189.
  36. Sanders, R. (1994) ‘Will ISO 9000 improve my records management program?’ Records Management Quarterly, Vol. 28, No. 4, pp.47–53.
  37. Seddon, J. (1997) ‘Ten arguments against ISO 9000’, Managing Service Quality, Vol. 7, No. 4, pp.162–168.
  38. Singels, J., Ruel, G. and Water, H.v.d. (2001) ‘ISO 9000 series – certification and performance’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 18, No. 1, pp.62–75.
  39. Stevenson, T. and Barnes, F. (2001) ‘Fourteen years of ISO 9000: impact, criticisms, costs, and benefits’, Business Horizons, Vol. 44, No. 3, pp.45–51.
  40. Terziovski, M. and Power, D. (2007) ‘Increasing ISO 9000 certification benefits: a continuous improvement approach’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 24, No. 2, pp.141–163.
  41. Terziovski, M., Samson, D. and Dow, D. (1997) ‘The business value of quality management systems certification: evidence from Australia and New Zealand’, Journal of Operations Management, Vol. 15, No. 1, pp.1–18.
  42. Terziovski, M., Power, D., and Sohal, A. (2003) ‘The longitudinal effects of the ISO 9000 certification process on business performance’, European Journal of Operational Research, Vol. 146, No. 3, pp.580–595.
  43. Tsiotras, G.D. and Gotzamani, K.D. (1996) ‘ISO 9000 as an entry key to TQM: the case of Greek industry’, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 13, No. 4, pp.64–76.
  44. van der Wiele, T., Van Iwaarden, J., Williams, R. and Dale, B. (2005) ‘Perceptions about the ISO 9000 (2000) quality system standard revision and its value: the Dutch experience’, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 22, Nos. 2–3, pp.101–119.
  45. Williams, J. (2004) ‘The impact of motivating factors on implementation of ISO 9001:2000 registration process’, Management Research News, Vol. 27, No. 1, pp.74–84.
  46. Zeng, S., Tian, P. and Tam, C. (2007) ‘Overcoming barriers to sustainable implementation of the ISO 9001 system’, Managerial Auditing Journal, Vol. 22, No. 3, pp.244–254.