Аннотация

Система мотивационных инструментов, являясь одним из важнейших элементов кадровой политики организации, решает актуальные задачи по привлечению и удержанию высококвалифицированного персонала, формированию конкурентоспособного производственного поведения и повышению производительности труда. Предметом исследования являются социально-экономические и управленческие отношения, определяющие эффективность мотивационных инструментов в сложной отраслевой сети организаций. Предложенные рекомендации могут быть применены при разработке проектов и программ, направленных на формирование мотивационного механизма, повышающего эффективность трудовой деятельности и формирующего стабильную основу для достижения стратегических целей организации и обеспечения ее конкурентных преимуществ, заключающихся в отсутствии необходимости в дополнительных материальных, финансовых, трудовых затратах., при этом одновременно достигается экономия за счет снижения текучести кадров и, как следствие, повышения производительности труда. Реализация предлагаемых мер позволит сформировать высокоэффективную систему мотивации труда, обеспечить эффективное расходование средств на социальные программы и социальное стимулирование персонала, а также повысить инвестиционную привлекательность сложной филиальной сети организаций.

Ключевые слова:мотивация, стимулы, персонал, производительность труда.

Введение

Для обеспечения положительной динамики устойчивого развития сложных экономических систем необходимо оценивать эффективность работы своих структурных подразделений, основываясь на показателях, отражающих основные аспекты их работы, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей Компании [5, 7, 10].

Методология

Выбор для сравнительного исследования был продиктован схожестью показателей эффективности (доля предоставляемых услуг и средняя численность персонала в компании), а значит, схожими (предположительно) результатами деятельности.

Предлагаемые показатели для оценки работы филиалов исключают использование при анализе финансово-экономических результатов (выручка, себестоимость продаж, чистая прибыль, объем услуг), а также зависящих от них трудовых показателей (производительность труда), в силу объективных причин, связанных с проблемой необъективного оценка финансовых результатов разных отраслей обусловлена их несопоставимостью.

Несмотря на кажущийся минимализм в выборе показателей, индикаторы, их анализ в динамике (или соотношении между филиалами) позволяет проследить основные направления развития филиалов в области мотивации, а также выявить и оценить их стабильность в этой области [6, 3].Предлагаемый метод ранжирования предполагает упорядочение данных по отраслям следующим образом: по типам оцениваемых параметров с присвоением ранга (веса) достигнутому значению для анализируемой позиции: 1 - максимальное значение; 2 - среднее значение; 3 - минимальное значение. Следует иметь в виду, что предлагаемый сравнительный анализ основан не на сравнении значений оценочных показателей для исследуемой отрасли в чистом виде (оценка ее абсолютного значения), а на наблюдаемой тенденции (направлении развития) [2,8].

Рисунок 1 – Последовательность этапов оценки сложной филиальной сети, основанная на сравнении филиалов

Результаты и обсуждение

Для выявления потребностей и возможностей совершенствования деятельности персонала в области мотивации и стимулирования труда сложно организованной филиальной сети организаций может быть использована следующая последовательность анализа (рис. 2).

Рисунок 2 – Последовательность этапов оценки эффективности системы

Проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень производительности труда, удовлетворенность персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности организации (таблица 1).

Таблица 1 – Типичные проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала в филиалах сложной филиальной сети организации

Оценка эффективности мотивационных инструментов в филиалах сложной отраслевой сети организаций показывает, что экономические системы данного уровня характеризуются системной и планомерной политикой мотивационного стимулирования роста производительности труда:

1. Материально-технические. Эта группа факторов предполагает автоматизацию труда – замену ручных операций машинами и механизмами, установку автоматизированных станков и линий, а также внедрение современных технологий, использование высококачественных материалов.
2. Функциональный и стоимостной анализ системы мотивации филиала позволил определить правильное соотношение важности функций системы стимулирования и затрат на их реализацию - что подтверждает грамотную и рациональную организацию системы стимулирования труда;
3. Бонусные выплаты в филиалах могут составлять до 75% от тарифной части, в зависимости от выполнения определенных бонусных условий - уровень, который является достаточно стимулирующим (по мнению исследователей в области мотивации, бонусная система не оказывает стимулирующего эффекта, если бонусы слишком низкие: менее 7-10% от тарифной ставки, должностного оклада);
4. Уровень заработной платы сотрудников во всех филиалах сложно организованной филиальной сети организаций не только остается конкурентоспособным, но и превышает средний уровень доходов как по регионам расположения, так и среди предприятий аналогичного профиля в регионе.

Вместе с этими тремя, несмотря на качественные инструменты мотивации труда, существует ряд проблем, характерных для развития филиалов в структуре сложной филиальной сети организаций: текучесть кадров, низкое качество работы; неэффективное расходование средств, выделяемых на социальное стимулирование персонала [11].

Для устранения проблем в системе мотивации и стимулирования необходимо комплексно использовать разнонаправленные меры по формированию эффективных мотивационных инструментов с целью повышения производительности труда (табл. 2).

Таблица 2 – Логическая структура разработки мероприятий по внесению необходимых изменений в систему мотивации комплекса филиальная сеть организаций

В сложно организованной филиальной сети организаций при комплексной оценке экономической и социальной эффективности внедрения мотивационных инструментов для повышения производительности труда используется следующий подход: сначала разрабатываются и рассматриваются решения с позиций социальных целей, независимо от экономических, а затем их экономическая эффективность. определяется эффективность [11, 4]. В то же время, принимая во внимание функционирование сложных экономических систем, в которых основным результирующим показателем является производительность труда, необходимо использовать коэффициент трудового вклада (Labor Contribution Ratio), который имеет ряд отличий от коэффициента трудового участия, одно из которых заключается в следующем: Трудовая Коэффициент вклада может как уменьшаться, так и увеличиваться. В результате вы можете использовать два варианта перераспределения сумм в рамках планируемого фонда оплаты труда (чтобы избежать формального подхода к данному виду стимулирования) (рис. 3).

Рисунок 3 – Схема распределения премиальных с использованием коэффициента трудового вклада

Внедрение системных мер, направленных на формирование оптимальных мотивационных инструментов, не предполагает дополнительных затрат (финансовых, материальных, трудовых), а осуществляется путем перераспределения средств в рамках одной статьи расходов (между составляющими ее позициями) или перераспределения средств между статьями расходов при планировании бюджета о деятельности филиала на предстоящий год. Термин "перераспределение", в данном случае, может быть истолкован как изменение целевого назначения средств.

Заключение

Несомненным преимуществом предлагаемых мер, с экономической точки зрения, является отсутствие необходимости в дополнительных материальных, финансовых, трудовых затратах при одновременной экономии, получаемой за счет снижения текучести кадров и, как следствие, повышения производительности труда. Реализация предлагаемых мер позволит сформировать высокоэффективную систему мотивации труда, обеспечить эффективное расходование средств на социальные программы и социальное стимулирование персонала, а также повысить инвестиционную привлекательность сложной филиальной сети организаций.

Список источников

1. А. В. Дейнека и В.А. Беспалько, Управление персоналом, Издательская корпорация им. М. Дашкова "К", 2018, с.392.
2. С. Кайзер, контролер-лейтбилдер вельтвайт. Международный институт исследований эффективности, Исследование, Г.И. Коновалова, “Разработка методологии оперативного управления производством на промышленном предприятии в концепции "индустрия 4.0", Менеджмент в Россиии за рубежом, 2019, № 2, с. 79-85, Статья, Штутгарт, 2009, № 21, с. 105-122.
3. Г.И. Коновалова, "Методология универсальной системы оперативного управления разнородным динамичным производством", "Менеджмент в России и за рубежом", № 5, 2016, с. 89-95.
4. А. М. Коротков, "Деловая репутация промышленного предприятия в системе рыночной экономики", Вестник Южно-Российского государственного политехнического университета (НПИ) им. И.П. Платова, № 2, 2012, с. 31-37.
5. Мишель К. Блай, Джеффри К. Коулз и Циньянь, "Лидерство и умение меняться: цель Роль стиля руководства и менталитета в обучении на ошибках и организационных изменениях", Journal of Change Management, том 18, 2018, стр. 116-141.
6. М. Портер, Конкурентные преимущества. Как достичь высоких результатов и обеспечить устойчивое развитие, М.: Издательство "Альпина Паблишер", 2018, стр. 435.
7. Н.В. Самоукина, Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, Ростов-на-Дону: Феникс, 2014, с.238.
8. Е.У. Шалевская, "Внедрение системы оценивания", Econominfo, Воронеж: издательство Воронежского государственного технологического университета, № 26, 2016, с. 47-52.
9. А.И. Шинкевич, С.С. Кудрявцева, Управление открытыми национальными инновационными системами в экономике знаний, монография, Казань: Казанский национальный технологический университет, 2014, с. 204.
10. В.М. Стилиани и С. Андерберг, "Промышленный метаболизм на региональном уровне: Рейн Бассейн", В книге "Промышленный метаболизм: реструктуризация в интересах устойчивого развития", под ред. Р.У.Айреса и др., Токио; Нью-Йорк; Париж: Издательство Университета Организации Объединенных Наций, 1994, стр. 167-179.
11. О.Ю. Ворожбит, Н.В . Шашло, А.В. Родионов, "Механизм стратегического, политического и процессного управления качеством образовательных услуг университетов", Инженерно-технический журнал Прикладные науки, том 11 (14), 2016, стр. 3058-3066.