Россия всегда славилась кадровой чехардой [1]. В июне 1912 года были опубликованы в печати официальные данные о штате высочайшего двора, в котором состояло 1220 лиц обоего пола: 10 статс-дам, 4 камер-фрейлины, 12 высших, или первых, чинов двора, 8 обер-гофмейстеров и 4 обер-егермейстера, 240 вторых чинов двора, гофмаршалов, гофмейстеров, егермейстеров и шталмейстеров, 4 обер-церемониймейстера, 37 церемо-нийместеров и 328 камергеров и 355 камер-юнкеров. В придворном штате также числились 42 врача по разным специальностям. Все эти дармоеды создавали требуемый анатураж, не принося государству никакой пользы, получая при этом огромные оклады только за то, что прислуживали царской семье, забавляли, славословили и создавали божественный фон.

Ближайшие родственники Николая II - великого князя, имея колоссальные доходы, не чурались спекуляций, финансовых афер и казнокрадства. Например, великий князь Владимир Александрович имел ежегодно 1,5 миллиона рублей от своих рудников, земель и лесов, 24 тысячи он получал как генерал, 50 тысяч - как командующий Петербургским военным округом, 40 тысяч - как член Государственного совета, 25 тысяч - как член кабинета министров, 30 тысяч - как президент Академии художеств. Великий князь Александр Михайлович набил свои карманы на постройке кораблей во время первой мировой войны и на торговле вином. Крупными хищениями прославился шеф флота Алексей Александрович. В карманах Алексея уместилось несколько крупных военных кораблей и часть денег Красного Креста. Безопасность царской семьи обеспечивала охрана, насчитывающая в своем штате около тысячи человек, и, кроме того, императорский сводный полк, несший караульную службу во дворце и за его стенами. Подъездные пути охранял железнодорожный полк. В резерве всегда было несколько казачьих сотен и десятки человек дворцовой полиции. Россия и теперь сильна традициями.

Ближайшее окружение царя формировалось по личным мотивам. Министры и приближенные делились на две категории: на плохих и хороших. К первой категории относились те, от кого личной пользы не было, ко второй - те, кто мог быть полезен, был лоялен и мог развлечь и позабавить. Из воспоминаний бывшего премьера Витте выясняется, кто и в каком качестве пленил Николая II: - "военно-морской министр адмирал Бирилев - забавник, всегда очень мил императору и императрице своими шутками и анекдотами. Министр юстиции Муравьев - очень забавный шут и анекдотист. Военный министр генерал Куропаткин - рассказчик и комедиант. Дворцовый комендант генерал-адъютант Черевин - крайний забавник. Князь Оболенский - и забавник и балагур. Военный министр Сухомлинов - презабавный балагур". По-настоящему деловые люди были подозрительны. Назначение на пост премьер-министра Коковцева сопровождалось замечанием царя: "Надеюсь, вы не будете меня заслонять так, как это делал Столыпин?" [2]. Самым парадоксальным явлением было приближение к царской семье Григория Распутина. Распутин в Царском Селе был главным государственным консультантом, великим визирем. А вот что пишет военный историк В.Е. Савкин [3]: - "В мирное время фельдфебельские способности, расторопность и умение сбыть с рук смотр, парад, развод, церемониальный марш не должен давать репутацию хорошего полководца, хорошего начальника... В строю менее ценятся военные таланты и обширные военные знания, чем фельдфебельские достоинства, не имеющие ничего общего с рациональной подготовкой войск к бою, с прямым и главным назначением войск".

В XX веке стали делать карьеру наряду с людьми, обладающими "фельдфебельскими - достоинствами", - а также - командиры, обладающие способностями к строительству и оборудованию казарм, учебных полей, классов, парков, жилых домов и т.п. Эти способности, конечно, нужны в мирное время, но они не должны становиться выше способностей к управлению войсками в бою.

Миллионы людей погибли и были искалечены. Более трех миллионов эмигрантов. Кто же эти люди, которые покинули Россию? В основном - интеллигенция. Кто же занял руководящие посты в молодом советском государстве? В основном это были бывшие командиры разных рангов на фронтах гражданской войны, не имеющие, как правило, специального образования и опыта руководства народным хозяйством страны. Так, рабочий стал директором завода, матрос - директором банка и т.п. В молодой республике считалось большим достоинством длительное пребывание в царских тюрьмах и на каторге - это открывало также широкую дверь к замещению разных руководящих должностей. Методы подбора кадров в период становления советской власти характеризуются теоретическими постулатами власть предержащих. Ф.Э. Дзержинский в свое время писал: "Если приходится выбирать между нашим человеком, но не совсем способным, и не совсем нашим, но очень способным - у нас в ЧК необходимо оставить первого". Эти "управленческие принципы" распространились впоследствии на все сферы научной и общественной жизни. Они привели к анкетному подбору кадров, игнорированию способностей человека, пренебрежению к талантам.

В 1918 году решением Политбюро кадровая политика становится прерогативой партии большевиков, и весь социалистический период в России характеризовался тем, что не было ни одной научно-исследовательской организации, которая всерьез занималась бы кадровыми проблемами, т.е. разрабатывала бы методику подбора, перемещения, оценки и повышения квалификации кадров. В партийные дела лезть никто не хотел. За годы советской власти репрессиям подвергалась в основном интеллигенция. Честные люди гибли на фронтах отечественной войны. Так и был уничтожен генофонд. Но даже среди выживших людей с повышенным интеллектом мало кто мог достичь высокого поста управленца. Личные качества, профессиональные знания играли какую-то роль до уровня начальника цеха или отдела в организациях и на предприятиях. Все, что было выше, - было номенклатурой вышестоящих организаций и партийных органов. Здесь уже играли роль личные либо родственные связи, партийность, чистая анкета и т.п. Имели шансы на продвижение по службе наглые, пронырливые, умеющие угодить, организовать вовремя хороший стол для встречи высоких гостей. Честные люди сделались в "стране дураков" белыми воронами - их по меньшей мере не понимали, а то и преследовали.

Что же изменилось сегодня? По пальцам можно сосчитать организации, где используется научная методика для подбора, оценки и перемещения кадров. Продолжают действовать совковые методы, когда на ответственные должности приглашают однокашников, друзей, родственников.

Если при социализме нужны были такие работники, которых можно было не опасаться, растаскивая народное добро, то теперь нужны такие, которые будут способствовать скрытию налогов, будут помощниками в прокручивании незаконных торговых и финансовых операций. Возможные убытки, связанные с наймом на работу некомпетентных людей, не учитываются.

В государственном аппарате и в армии США подбор кадров осуществляется уже более 20 лет с помощью ЭВМ. В частности, в военно-воздушных силах США, расквартированных во многих частях нашей планеты, насчитывается более 200 тысяч военнослужащих. Ежедневно на каждого военнослужащего, находящегося в строю, в специальное приемное устройство закладывается карточка, характеризующая человека по 50 элементам. Эти данные попадают в большую ЭВМ, находящуюся в Пентагоне, в которой концентрируется банк данных. Эта ЭВМ в доли секунды находит военнослужащих, способных выполнить различные военные задания. В пример можно привести спуск на воду в США подводной лодки "Поларис" с 16 ракетами на борту. Ракеты с разделяющимися боеголовками. Сорок восемь боеголовок с атомным зарядом могут стереть с лица земли целый континент. Командира подводной лодки назначил президент США. Однако президент комайдира лодки среди своих друзей и родственников не искал. Командиров, данные которых отвечали требованиям, предъявляемым к этой должности, нашла ЭВМ. Кандидатов было пять. И если бы президент ткнул пальцем в любого из них, он бы не ошибся.

Как-то, еще в застойные времена, в Москву приезжал президент американской фирмы "Литтон Индастриз" Роберт Эш. Он был приглашен Государственным комитетом по науке и технике в порядке обмена научными связями между СССР и США. Фирма "Литтон Индастриз" - одна из крупнейших в США - 120 тысяч работающих, десятки предприятий на территории страны и за рубежом. Фирма специализируется на выпуске многономенклатурной продукции. Роберт Эш - доктор наук, автор целого ряда работ в области менеджмента. В Москве его попросили прочитать цикл лекций, т.е. поделиться опытом работы на фирме. Что же рассказал Роберт Эш о кадровой политике в "Литтон Индастриз"? Он сказал: "В нашу фирму с большим удовольствием идут молодые люди, чем в любую другую. Несмотря на то что мы поначалу платим меньше, чем другие фирмы. В чем же дело? Наша фирма открывает перспективы и гарантирует продвижение по службе. Принятые в фирму молодые люди подвергаются испытаниям на предприятиях фирмы от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности: месяц - мастером в цехе, месяц - в отделе маркетинга или рекламы, месяц - технологом, конструктором и т.д. За каждым молодым человеком закрепляется куратор - это один из менеджеров высшего звена руководства, который на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения в специально заведенном дневнике выставляет оценки. Получивший в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки попадает в резерв на выдвижение. Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали- Перед каждым перемещением предусматривается повыение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах, предусматривается стажировка на разных должностях и практикуется замещение различных работников во время отпуска, болезни и т.п. Каким образом осуществляется перемещение по горизонтали? Предположим, речь идет о мастере цеха- В цехе три участка. Через 6-8 месяцев его перебрасывают на другой участок с тем, чтобы он физически освоил производство. При таком подходе, в случае назначения мастера начальником цеха, последний знает отлично все, что происходит на всех участках работы. Мы научно установили, что оптимальный срок пребывания на одном посту - четыре года. Затем мы работника перемещаем или не мешаем ему перейти в другую компанию. Почему мы так делаем? Это показано на схеме (см. схему) психологического отношения к работе в зависимости от времени пребывания в одной должности.

Профессиональная мобильность рассматривается в США как явление положительное. Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной. Работая долго в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками и перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, в штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее ориентироваться в новых условиях работы. Роберт Эш отметил, что на фирме установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост номер один. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить замену. Подготовленный на замену из резерва работник, когда принимает от уходящего на пенсию бразды правления, уже в курсе всех дел. Часто даже коллектив не замечает перемен. На пенсию отправляют не всех. Тех, кто сохранил потенциал здоровья, производственный и научный потенциал, фирма оставляет на работе, но в других амплуа - это могут быть должности советников, экспертов, инспекторов и т.п. Как правило, эти люди работают уже в свободном режиме, но с меньшей заработной платой, одновременно получая заслуженную пенсию.

В американских фирмах затрачивают много средств на подбор менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседование со специалистами, запрашиваются характеристики из высшего учебного заведения и средней школы. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимаются частные детективы, чтобы проследить за личной жизнью претендента. Надо сказать, что характеристики из вуза и из школы поступают в качестве снятых копий с оставленных в архиве характеристик после окончания учебы. А характеристики с мест работы получают своеобразно. На предыдущие места работы выезжает представитель кадров фирмы, которая предполагает взять на работу данного соискателя. Путем случайного отбора находят респондентов - работников, знающих или знавших данного человека. Это могут быть подчиненные, коллеги по работе, вышестоящие менеджеры. Опросив 20-25 человек, представитель кадров заинтересованной фирмы составляет характеристику. Практика показала, что при такой системе ошибки не более 5%. Если места предыдущей работы претендента находятся далеко, то эту работу выполняют консультационные фирмы.

В западных странах широко используются в работе с персоналом "детекторы лжи" - полиграфы. Фирмы прибегают к их помощи в определенных случаях:

• o для проверки и подбора сотрудников в фирму, честности, искренности кандидатов при ответах об имеющемся опыте по специальности, в которой ранее приходилось трудиться, в отношении здоровья, наличия алкогольной и наркотической зависимости. По указанным мотивам проводится от 60 до 70% проверок от их общего числа;
• o для плановых проверок сотрудников фирмы в отношении соответствия требованиям, предъявляемым к данной должности, - 20-25% проверок;
• o в случае происходящих в фирме краж, мошенничества или в других случаях нанесения ущерба - 10-15% всех проверок.

Многие предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих в определенной степени реализацию программ по кадрам и по безопасности фирмы. Те фирмы, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов, убедились в сокращении количества внутрифирменных краж и в значительном сокращении времени и средств на расследования. В качестве примера можно сослаться на показатель выявления с помощью полиграфа сокрытия фактов судимости при найме на работу в банковские учреждения и в ювелирные магазины - этот показатель равен 95%.

Агентство по национальной безопасности США опубликовало результаты обследований 20 тысяч кандидатов на различные должности, связанные с секретными документами. В результате проведенных обследований выяснилось, что 7,7% привели в анкетах фальсифицированные данные. За фальсификацией скрывались аресты и судимости за преступления уголовного характера, причины увольнений и индифферентного отношения к работе, представления фальшивых документов об образовании, неудовлетворительного прохождения военной службы.

Полиграф позволяет выяснить, не занимался ли кандидат мошенничеством и хищениями на предыдущей работе, нет ли у него связей с преступниками, не внедряется ли он в данную структуру конкурентами либо преступными группировками. На практике у специалистов-операторов полиграфа было немало случаев, когда после предложения кандидатам пройти проверку на полиграфе они соглашались на это, но через некоторое время после перекура или посещения туалета больше этих людей не видели.

В США сформировалась концепция степени риска. В соответствии с этой концепцией все население страны классифицируется по степени риска. Групп этих три. Это группа пониженного риска, группа допустимого риска и группа высокого риска. К первой группе относятся высокопорядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве, эти люди, скорее всего, не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (это примерно 12% населения США). Ко второй группе относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушение они не пойдут в случае наличия высокой степени контроля и большого риска (60-70% населения США). К третьей группе относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы "нагреть руки" (таких примерно 13%).

Сложившиеся "шкалы честности" позволяют при проверке отнести того или иного субъекта к определенной группе риска. Получив такую информацию, работодатель примет соответствующее решение о найме на работу. В западных странах небольшие по численности фирмы практикуют подбор кадров с помощью полученных от соискателей резюме. Обычно менеджер по персоналу накапливает такие резюме, проводит с претендентами собеседования, и окончательно вопрос о найме решается на конкурсной основе.

Представляет интерес система подбора кадров в Японии - это один из важнейших факторов, активно влияющих на технический и социально-экономический прогресс в Стране восходящего солнца. Кадровые службы начинают работу с молодыми людьми, когда они еще учатся в университетах, это происходит в основном с третьего курса. Выявляются молодые люди, проявившие определенные способности, которые можно с успехом использовать на фирме. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия, динамике развития выпускаемой продукции, прогнозам на будущее. На этих лекциях слушателям прививают чувство патриотизма к фирме, которая взяла над студентами шефство. Молодых людей приглашают на различные мероприятия, например на день качества, на годовой отчет, на юбилей фирмы и т.п. Во время каникул приглашенные студенты работают на различных должностях: во-первых, это стажировка, во-вторых, это дает возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый "крестный отец" - это нечто вроде нашего наставника, только с более широкими полномочиями. "Крестный отец" - это обычно менеджер среднего звена управления. Обязательным условием для назначения "крестного отца" является образование, полученное в том же учебном заведении, что закончил и его подопечный. "Крестный отец" помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. Знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение "крес-того отца" является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет. При такой системе даже "мышь не проскочит" на какую-либо должность без определенных данных. За свою кураторскую работу "крестный отец" несет персональную ответственность.

Процесс перемещения по работе в Японии также необычен. Если молодого специалиста назначили мастером в цех, то он должен отработать на этой должности установленное на фирме время (примерно четыре года). Только после этого при наличии руководящих способностей может произойти дальнейшее продвижение по службе и только на следующую ступень. Никаких перескакиваний через ступень независимо от знаний и успехов в работе. Те, кто поднялся на фирме до верхних эшелонов власти, - это люди, прекрасно знающие специфику производства, его особенности. Они физически ощущают каждый участок работы. С ними легко находит общий язык работающий персонал- Есть и еще важная особенность. На японских фирмах все продвигаются по службе. Это вертикальное и горизонтальное продвижение (еще называют это продвижение "ранговым"). По вертикали продвигаются те, кто имеет хорошие руководящие способности, по горизонтали - те, кто является хорошим исполнителем. И та и другая системы предусматривают повышение в заработной плате, получение социальных льгот, повышение престижа. Перспективы при такой системе есть у всех.

Конечно, японский опыт не единственный, который можно перенимать и адаптировать. Япония ведь тоже долгие годы была по сути императорской страной, можно даже сказать, со своим крепостным правом. Но видеть прогрессивных людей и поддерживать гармонию жизни на территории своей страны японцы умеют. Может быть, в этом залог процветания этого маленького островного государства?

Как писал наш классик во времена нашего крепостного права - раньше спрашивали по способностям, а теперь по должности. Давно ли мы пережили те времена, когда важно было, кто как сидит за царским столом?