Необходимо описать функции, которые будет выполнять работник. Если должность новая, то необходимо составить должностную инструкцию, если же инструкция существует, еще раз проверить и уточнить все пункты. Когда стало ясно, что конкретно будет делать специалист, в какие сроки, какова должна быть результативность его деятельности и какие задачи может решить фирма с помощью этой деятельности, обозначена степень ответственности, следует заняться экономическими расчетами. При проведении подобных расчетов, надо определить не только уровень заработной платы, но и продумать систему социальных выплат, льгот, премий, бонусов.

Теперь нужно определить то, какой квалификации специалист может выполнять с необходимой эффективностью искомую работу. Что он должен знать, что уметь, какой потребуется профессиональный опыт, уровень образования, какими личными качествами должен обладать потенциальный специалист. При этом, необходимо соизмерять желания с возможностями. Как правило, именно в нарушении баланса "требования к кандидату - уровень оплаты труда" заключается основная ошибка найма. Некоторые работодатели делают и другую ошибку: платят высокую зарплату сверхквалифицированному специалисту, потенциал которого в полной мере не задействован, при детальном анализе оказывается, что данную работу может успешно выполнять специалист более низкого уровня.

%

Реклама в СМИ

46

Личные и деловые контакты

27

Внешние источники (службы занятости, агентства по трудоустройству, кадровые агентства)

19

Внутренние резервы предприятия

5

Выпускники учебных заведений

2

Другие методы

2. Грамотно составленное объявление о найме.
Объявление должно быть понятным и конкретным, содержать информацию о фирме, условиях найма, должны быть изложены требования к вакансии и представлен предполагаемый характер работы. Чтобы заинтересовать специалистов, необходим соответствующий дизайн и привлекательные формулировки.

Неплохим, но почти невостребованным методом поиска (2%) является поиск среди выпускников высших учебных заведений. Они обладают современными знаниями, энергичностью, целеустремленностью, весьма перспективны и могут принести организации существенную пользу. Конечно, для того, чтобы они стали опытными специалистами необходимо время, их требуется многому учить, но впоследствии, именно из выпускников можно получить надежных и незаменимых сотрудников. Для решения о применении вида поиска необходимо хорошо продуманная долгосрочная кадровая политика. Обращение к внешним источникам становится все более популярным среди работодателей (19 %). К ним относятся структуры, оказывающие услуги по найму: государственные службы занятости, агентства по трудоустройству, взимающие плату с кандидатов и кадровые агентства, услуги которых оплачивает работодатель. Наибольший эффект дают услуги фирм, ориентированные на работодателя. У них большой выбор специалистов, хорошо налаженные контакты в среде профессионалов той или иной сферы деятельности, они осуществляют не только поиск, но и подбор персонала, и поскольку не нацелены на трудоустройство как можно большего количества желающих, то качество подбора очень высокое.

Для достижения максимально успешного результата желательно использовать совокупность методов, что требует больших организационных и временных затрат. Поэтому одним из самых выгодных и успешных методов поиска специалистов остается обращение в кадровое агентство. Кадровое агентство объединяет в себе все преимущества, рассмотренных выше способов , предлагая и дополнительные, например, такие, как широта охвата целевой аудитории и экономия времени сотрудников фирмы. Выбирая кадровое агентство для сотрудничества, обратите внимание на квалификацию персонала, так как ваш заказ будет выполнять конкретный консультант, и от его профессионализма зависит очень многое, узнайте специализацию агентства и продолжительность его работы на рынке.[5].

Проведение различного рода собеседований или интервью сейчас довольно популярно. Однако, для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнение целого ряда условий: высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов; умение наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника; способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы; умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента; способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям; умение создавать хорошие условия для проведения интервью (время, интерьер и т.п.).

Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач;— тестов. Чтобы правильно составить тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности. Но существуют и такие тесты, которые позволяют измерить соответствие претендента не только содержанию, но и характеру будущей работы. Например, для менеджера или рекламного агента нужны определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т.п.), которые также могут и должны тестироваться. Наряду с анкетированием, собеседованием и тестированием можно попытаться навести справки о кандидате, обратившись в организацию, где он раньше работал. Это иногда позволяет дополнить информацию или оценить правильность изложенных в резюме сведений. Кроме этого, можно принять на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей. Следующим этапом является подбор персонала, который нацелен на обеспечение максимально полного соответствия между вновь принятыми сотрудниками и вакантными рабочими местами или должностями. Если Вы осуществляете целенаправленный прием и отбор работников, т.е. ведется поиск претендентов на замещение определенных вакансий, то методы и процедура отбора по существу превращается в методы и процедуры подбора. Если же наем и отбор ведутся, предположим, среди выпускников учебных заведений, то подбор может и должен быть отодвинут по времени для предоставления возможности молодым специалистам проявить свои качества, знания и предпочтения.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. Первые, как считается, дает сама работа, - это положительные чувства, испытываемые человеком в процессе работы, к ним относят самоуважение, дружбу, осознание значимости выполненной работы. Внешние же даются организацией; это – продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применить к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотивации. [6].

Каковы бы ни были личные стимулы каждого, все люди работают за деньги, которые они зарабатывают. Как бы эти деньги ни назывались - компенсация, зарплата, бонус, премия, бенефис - это все равно деньги, обеспечивают определенный уровень жизни (одежда, еда, машина и все прочее), деньги помогают дать детям хорошее образование и обеспечивают достойную старость. Как ни важны методы нематериального стимулирования, было бы ошибкой недооценивать значение денежного вознаграждения.

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнесс-центров, поездки за границу и многое другое. Среди HR-менеджеров нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр стимулов, из которых, возможно, не все будут реально использоваться. Здесь важно разделить социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность компании. При наличии программ социальной поддержки и минимум среднерыночного уровня оплаты труда люди часто остаются в компании на долгие годы. Ведь предоставляемые компанией возможности так удобны для тех, кто работает целыми днями. В большинстве случаев введение социальных программ не требует от HR-отдела разработки какой-либо новой системы. Используется стандартная схема: заключаются специальные соглашения со страховыми компаниями, фитнесс-клубами и другими провайдерами услуг. По условиям таких соглашений компания гарантирует провайдеру определенное количество клиентов из числа сотрудников компании, а провайдер в обмен продает свои услуги по специальным, нередко эксклюзивным, ценам. Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу. Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник ясно видит связь между своей деятельностью и количеством денег, которые получает. Схема, чтобы быть понятной каждому сотруднику, должна быть четкой, ясной и прописанной для топ-менеджмента и HR-отдела компании. В большинстве удачных случаев положение о премировании является приложением к ежегодному бизнес-плану компании. Премии и бонусы могут быть результатом регулярно проводимой аттестации или сводиться к более простым и прозрачным схемам, например, поощрению по результатам реализации проектов. В каждом случае существуют очевидные проблемы, с которыми может столкнуться любая компания - как на этапе формирования мотивационной схемы, так и на этапе ее внедрения. Конкретные примеры различных схем стимулирования, рассмотренные в следующей статье этого номера, наглядно продемонстрируют эти проблемы и способы их решения.[7].

Мотивированные и преданные сотрудники - мечта любого руководителя. Существует множество теорий, связанных с нематериальным стимулированием персонала. Известные HR-специалисты говорят о том, что эффективная мотивация невозможна без создания атмосферы, в которой каждый ваш сотрудник будет сам заинтересован в решении общих стратегических задач. Как мотивировать сотрудников компании? Этот вопрос давно не дает покоя многим руководителям и менеджерам по персоналу. В то же время Сьюзан Хелсфилд, известный на Западе специалист по управлению персоналом, считает такой подход в корне неверным и предлагает задаться другим вопросом: "Как создать такой рабочий климат, чтобы каждый сотрудник сам захотел участвовать в общем деле и добиваться общих целей?". Ответ прост: при разработке системы мотивации надо рационально применять свои знания в данной области. Хотя работодатели и соглашаются с тем, что эффективная мотивация - важный элемент работы с персоналом, далеко не все из них последовательны в применении методов мотивации. Как показывает практика, это объясняется тем, что многие просто не знают, какие именно способы мотивации нужны их сотрудникам. Также часто забывается, что при мотивации сотрудников необходимо учитывать целый ряд факторов нематериального стимулирования.

1. Цель. Согласно результатам многих исследований, именно четкое понимание цели работы команды является одним из важных факторов успеха. Но этого достаточно лишь для кратковременного проекта - для долгосрочной мотивации необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями каждого члена коллектива.

2. Вызов. Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотивации. При этом важно учитывать уровень сложности вызова - столкнувшись со слишком сложной задачей, люди могут сдаться, даже не начав работу. Столь же отрицательный результат будет и при недостаточном уровне сложности.

3. "Чувство локтя". Для успешных коллективов характерна не только их компетентность в работе, но и эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп сотрудников характерны взаимные симпатия, уважение, поддержка и стремление развить эти качества. Добиться этого можно с помощью открытости, заслуженных похвал и взаимной поддержки.

4. Ответственность. Как коллективы, так и отдельных сотрудников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим фактором, если предполагает строгое наказание за ошибки - особенно если в компании уже имеется такая практика.

5. Рост. Если люди чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, - повышается и их мотивация. Личный рост способствует росту самооценки. Поэтому опытный руководитель должен сам получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания профессионального и личного роста от работы в компании. В последние десятилетия распространенным методом стало делегирование полномочий, когда руководитель передает часть своих функций сотруднику или группе сотрудников более низкого уровня. Делегирование полномочий является мощным стимулом в работе, давая сотрудникам понять, что им доверяют и их ценят. Такой метод эффективно повышает профессиональный потенциал сотрудников, а также помогает руководителям компании или проекта наладить четко функционирующую организационную структуру с опорой на лучших специалистов.

6. Лидерство. Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует. Для этого необходимо понимать важность коллективной задачи, ее вызова, "чувства локтя", ответственности и роста, а также постоянно работать над этими факторами.

Какие бы методы мотивации вы ни выбрали, не забывайте главного: люди, которые чувствуют, что их ценят и о них думают, уверены в себе и своих способностях внести вклад в общее дело. Именно они - залог успеха вашего бизнеса.[8].

Демотивация

Существует ряд факторов, которые могут вызвать демотивацию, - их необходимо учитывать в первую очередь. Все они напрямую связаны с рассмотренными выше факторами нематериального стимулирования.

Во-вторых, признание коллегами и руководством. Не имеет значения, насколько тщеславен сотрудник – заключив выгодный контракт, он рассчитывает на одобрение руководства; не зная, как поступить, рассчитывает на поддержку. Если в компании не принято замечать достижений, она теряет самых ценных сотрудников. Способы борьбы с этим фактором демотивации не требуют больших расходов - поощрение может быть не финансовым. Награждение, выделение лучших из общей массы, информирование коллег из разных отделов о достижениях какого-либо сотрудника особенно актуально для крупных компаний. Престижность работы и успешность брэнда также имеют значение. В этом случае в момент приема на работу важно информировать сотрудника о реальной ситуации в компании. Крупные компании с известными брэндами часто разочаровывают даже тех людей, которые давно хотели работать именно там. Наиболее частыми демотивирующими факторами являются отсутствие карьерного роста и возможностей профессионального развития. Они столь же часто служат причиной ухода из компании, как и неудовлетворенность получаемым доходом. Компании, ориентированные на профессиональный рост сотрудников, более жизнеспособны на рынке, более динамичны и, в конечном счете, более успешны. Возможность профессионального развития, использование тренингов, внедрение дистанционного обучения, оплата обучения на программах МВА для топ-менеджеров - взаимовыгодная сделка между сотрудниками и компанией. Отсутствие интереса к самой работе может демотивировать сотрудника быстрее и сильнее всех остальных факторов. Поэтому первой задачей HR-отдела является отбор кандидатов, которым может быть что-то интересно в деятельности компании. На втором этапе важно достичь совпадения личных интересов сотрудника с общими целями компании. [7].

Ежегодные премии — переменная часть годового дохода сотрудников большинства компаний. Принципы начисления премий могут быть различны, но конечная цель едина — сделать систему понятной, то есть объяснить каждому сотруднику, как именно его личный вклад в работу компании влияет на величину получаемой премии. Премия может выдаваться по итогам аттестации или, например, после завершения работы над проектом.

Чтобы эта схема работала, премирование и повышение зарплаты должны быть основаны на объективных критериях. Поэтому необходимо внедрить систему оценки персонала, главная задача которой — анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником: достигнуты ли эти цели, и насколько способ их достижения соответствует корпоративным ценностям компании.

Схемы нематериального стимулирования. [9].

2) Расширение должностных обязанностей. Часто люди очень быстро “вырастают” из своих первоначальных обязанностей. Действительное расширение должностных обязанностей – это не просто механическое увеличение количества рабочих задач. В отличие от роста “по горизонтали” расширение должностных обязанностей связано с ростом “по вертикали”, когда сотрудник получает сложные, требующие высокой квалификации задания. При этом он получает большую свободу действий и полномочия для их выполнения –ответственность за конечный результат в это случае тоже возрастает.

3) Взаимозаменяемость. Руководителю средней или большой группой, можное поэкспериментировать с перестановкой кадров “по горизонтали”. Обязанности можно разнообразить за счет либо частичной, либо полной ротации с другими работниками подразделения. При такой подходе сотрудники получают возможность узнать что-то новое и расширить квалификацию, приобретаютя взаимозаменяемые сотрудников. При проведении оценки работы персонала в результате обратной связи нужно получить информацию о том, какие новые направления в работе были бы интересны вашим подчиненным, и какую работу в секторе, отделе, группе или подразделении они хотели бы выполнять. Вполне возможно, что для “обмена обязанностями” внутри отдела людям потребуется овладеть новыми навыками, которые непросто передать “из рук в руки”. Посещение тренингов, семинаров, кроме практической пользы от приобретения новых знаний, создает атмосферу заботы о профессиональном развитии ваших сотрудников.

4) Замещение. В иностранных компаниях под делегированием часто понимают замещение сотрудника (чаще всего начальника) на время его отсутствия. Срок делегирования может варьироваться от нескольких дней до нескольких недель (например, на период командировки или отпуска). На это время преемник получает полные полномочия того, кого он замещает. Он участвует в разработке проектов, принимает решения, ставит подпись под документами и несет полную ответственность за свои действия. Делегирование обязанностей потребует от руководителяпредварительной подготовки, планирования и, возможно, обучения подчиненных на тренинге с целью получения конкретных навыков, необходимых для выполнения новых обязанностей. Такой подход, безусловно, вовлекает риск, что назначенные сотрудники не справятся с поставленными задачами, или, может быть, сделают это не так быстро и качественно как вы сами. Обычно, такие опасения чаще всего тормозят передачу новых функций работникам. Есть вероятность, причем достаточно большая, что они допустят серьезные ошибки, которые придется исправлять в дальнейшем. Но руководитель получит более развитых, заинтересованных, вовлеченных в общее дело и чувствующих ответственность за общее дело сотрудников, от успеха которых, зависит и успех компании.[10].

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда; изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Цели и направления обучения Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются: организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; интеграция персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений. Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования: поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; развитие способностей в области планирования и организации производства. Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать план технического обновления; оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Обучение персонала управления. Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии: набор работников — выпускник нанимается в компанию; обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы; ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу; обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании; адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда; назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность; оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность. Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы. Тренинг профессиональных навыков используется для: пополнения недостающих знаний; исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей; доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях; закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции). Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.

Затраты на обучение и определение эффективности обучения. В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: “IBM” — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); “Дженерал электрик” — 260 млн. долл. (2%), “Ксерокс” — 257 млн. долл. (4%), “Текас инструментс” — 45 млн. долл. (3,5%), “Моторолла” — 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся. В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, прогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное. [11].

Недостаток классической системы академического образования в области менеджмента состоит в том, что большинство практических вопросов плохо поддается обобщению и не может рассматриваться в отрыве от конкретной ситуации. Именно поэтому в основу учебного процесса специализированного бизнес-образования в бизнес-школах легло изучение реальных случаев из деятельности компании. Данный метод получил название case-studies.

Обучение на программах Executive MBA (EMBA).

На Западе для топ-менеджеров, имеющих большой опыт работы в бизнесе (10-15 лет) на руководящих позициях, созданы специальные программы EMBA. “Традиционные” программы MBA призваны помочь шагнуть на новую ступень карьерной лестницы и получить при этом комплексные знания и представления об управлении. Программы Executive MBA, в отличие от них, направлены в первую очередь, на обмен опытом между менеджерами высшего звена. При этом студенты получают определенные навыки, овладевают новыми инструментами и методами управления. Они учатся правильно реагировать на изменения и выстраивать нужную стратегию компании в динамичной среде рынка. Программы Executive MBA различаются по продолжительности и форме проведения, но, тем не менее, у них есть несколько общих черт. Как правило, структура подобной программы модульная (несколько дней, неделя или декада занятий за определенный промежуток времени), что позволяет учиться без ощутимого отрыва от работы. Общая продолжительность курса составляет два года. Обучение проходит в группах по 10-15 человек. Курсы основаны на методе case-studies и часто носят дискуссионный характер. Особое внимание в них уделяется профессиональному опыту студентов. Подобные программы, как довольно дорогостоящие и сложные в реализации, ранее существовали только при определенных университетах. Сегодня многие изнес-школы открывают международные программы или предоставляют возможность зарубежных поездок в ходе обучения. Проведение программ в других странах позволяет использовать опыт ведущих бизнес-школ в обучении менеджеров. Такие программы особенно полезны для профессионалов, ориентирующихся на работу в иностранных компаниях или на зарубежных рынках.

Другим интересным направлением образовательных услуг являются специальные программы EMBA, разработанные под определенную сферу деятельности. Руководитель, участвующий в программах EMBA, получает возможность обобщить вои знания о менеджменте в единую систему, приобрести важный опыт решения различных проблем, стоящих перед реальными компаниями. Кроме этого студенты получают уникальную возможность использовать полученные знания для решения актуальных вопросов бизнеса. За время бучения каждый из слушателей может вынести на обсуждение ту или иную проблему, с которой столкнулась его компания. Наконец модульная форма обучения дает возможность совмещать работу и занятия, что для руководителей высшего звена принципиально важно. Спрос на Executive MBA только формируется. Создание одобных программ требует значительного количества ресурсов и доступно лишь немногим бизнес-школам, имеющим относительно большой опыт работы на рынке. Наличие программы EMBA, построенной по западным стандартам обучения, говорит о высоком уровне школы.

Executive MBA. Это другой тип программ, в котором отсутствует изучение предметов, и дисциплины не преподаются отдельно друг от друга”. Фактическое отсутствие западных аналогов программ EMBA на отечественном рынке бизнес-образования достаточно успешно компенсируется обычными программами MBA. Так, по статистике около 50% студентов отечественных бизнес-школ – это генеральные директора компаний или их первые заместители. При этом запросы руководителей, поступающих на программы MBA, удовлетворяются в полной мере.Обучение на программах, как правило, ведется по вечерней или очно-заочной форме. Помимо базовых профессиональных дисциплин (“Управление человеческими ресурсами”, “Этика бизнеса”, “Техника речевых коммуникаций” и т.п.) у студентов некоторых школ есть возможность выбрать специальные курсы (“Лидерство и построение команд”, “Управление брендом”, “Корпоративное управление” и т.п.).

Таким образом, обучение в России на программах MBA сегодня вполне востребовано среди топ-менеджеров. Студент бизнес-школы формирует для себя комплексное представление о менеджменте, получая при этом возможность делать образовательный процесс относительно индивидуальным. Восполнение тех или иных пробелов в знаниях экономики совмещается с приобретением новых знакомств и деловых связей. К тому же, многие эксперты отмечают особую пользу отечественных программ для профессионалов, компании которых ориентированы на работу в России. Считается, что такие программы более полно учитывают проблематику российской рыночной среды.

Другой распространенной формой обучения менеджеров, в том числе и высших должностных лиц компаний, являются специализированные тренинговые программы, направленные на развитие тех или иных качеств управленца. Они состоят из нескольких этапов и начинаются, как правило, с диагностики ситуации в компании и определения потребностей в обучении. Это продиктовано тем, что каждый тренинг уникален и разрабатывается под конкретную компанию и руководителя. При этом тренеры зачастую выступают и в качестве консультантов. Само обучение проводится в небольших группах (не более 10 человек), либо ндивидуально. Группы формируются из сотрудников одинакового статуса – например, только из топ-менеджеров компании. Основной упор во время занятий делается на тренировку навыков, при этом практически полностью отсутствует преподавание теории. Необходимые умения отрабатываются с помощью ролевых игр, дискуссий и при решении ситуационных задач. Здесь активно используется метод case-study. От тренинговых программ, как правило, требуется быстрая отдача, поэтому все занятия идут в достаточно интенсивной форме – по несколько часов каждый день.Наряду с короткими тренингами (рассчитанными на 10-15 часов занятий) встречаются и долгосрочные образовательные проекты. В ходе их реализации происходит тесное взаимодействие между тренинговой компанией и организацией-заказчиком, что позволяет разработать точную программу, полностью отвечающую всем запросам клиента.

По окончании специализированных тренингов руководитель в зависимости от поставленных задач может лучше оценить собственные потребности в развитии навыков менеджмента, повысить личную эффективность при принятии решений, улучшить навыки общения, а также добиться большей продуктивности от подчиненных в работе. Обучение на тренингах группы топ-менеджеров также способствует формированию благожелательной внутрикорпоративной атмосферы и единого подхода к решению бизнес-проблем. Оно позволяет найти общий язык между руководителями в компании. Организация и проведение образовательных мероприятий для менеджеров компаний является трудным и весьма серьезным проектом даже для крупных тренинговых центров. Эффективно заниматься реализацией подобных программ могут лишь немногие тренеры-профессионалы. К занятиям в данном случае предъявляются особые требования. [12].

На российском рынке программного обеспечения для создания обучающих модулей представлены десятки наименований.

Электронное обучение (e-Learning) стало неотъемлемой частью программ корпоративного обучения многих крупных компаний. По оценкам разработчиков средств e-Learning, такая форма обучения позволяет снизить затраты на корпоративное образование на 50-70 %. При этом качество обучения не только не снижается, но и, при правильной организации, растет. Электронное дистанционное обучение стало развиваться с появлением компьютера, сети и CD-ROM.

На этом этапе возник компьютерный тренинг Computer Based Training (CBT). Настоящим прорывом в создании средств дистанционного обучения (СДО) стало появление сети Интернет и электронной почты. На их базе был создан так называемый Web-тренинг, позволивший корпоративным центрам обучения передавать учебные материалы на любые расстояния и контролировать процесс обучения, но еще не стал той гибкой СДО, которая получила распространение в последние годы. Современные системы электронного обучения сочетают методы компьютерного тренинга и Web-тренинга. Любой программный продукт для поддержки дистанционного обучения состоит из стандартных модулей, которые могут использоваться в различных комбинациях.

1. В любой системе электронного обучения, поэтому к нему предъявляются наиболее жесткие требования. Основными из них является простота и доступность интерфейса для обучающихся, а также возможность быстро модифицировать набор учебных программ для их создателей.
2. Продукты, позволяющие создавать учебные материалы (Authoring Tools). Их варианты разнообразны, причем примерами простейших программ такого рода являются Word, Excel, PowerPoint, то есть любые современные редакторы. Из специализированных западных программ можно назвать Macromedia Director, Macromedia Flash, Toolbook Instructor, IBM Knowledge Producer. Существуют универсальные программы и модули, позволяющие создавать профильные учебные материалы (например, по компьютерным технологиям). При выборе программы для поддержки дистанционного обучения необходимо обращать внимание на то, есть ли в ней готовые средства создания учебного материала. Если, в случае его отсутствия в базовой комплектации продукта, средства приобретаются дополнительно, важно выяснить, на какую область они ориентируются и поддерживают ли международные стандарты. Существуют международные стандарты обмена электронными учебными материалами (AICC, SCORM, IDL). Ведущие разработчики СДО создают на основе этих стандартов свои программные продукты. Если LMS-система поддерживает тот же стандарт, что и Authoring Tool, то проблем с доставкой учебных материалов не будет. В противном случае учебному центру придется сменить один из компонентов системы из-за невозможности их совместного использования.
3. Learning Content Managing System. Задача этого модуля — возможность гибко компоновать учебные программы на снове имеющихся в наличии учебных компонентов.
4. Коммуникативный модуль, предоставляющий учащимся возможность общаться между собой в электронной форме В дистанционном обучении используются два вида коммуникации: асинхронная: обмен сообщениями происходит в произвольное время (электронная почта, форумы, доски объявлений); синхронная: обмен сообщениями происходит в режиме реального времени (видео- и аудио-конференции, чат, совместное одновременное использование программных продуктов).

Правда, в российских условиях, особенно в регионах, использование коммуникативных модулей для синхронного общения затрудняется слабой инфраструктурой линий связи. Тем не менее, ими можно воспользоваться в рамках локальной сети предприятия.

5. Элементы управления знаниями (Knowledge Management) В любой организации имеется множество потенциальных источников знаний (библиотеки документов, электронные или традиционные учебные курсы, результаты общения в электронных конференциях, интернет-сайты и многое другое). Для предоставления сотрудникам предприятия оперативного доступа к этим источникам знаний через единый механизм поиска и просмотра может использоваться модуль “портал знаний”, объединяющий в едином интерфейсе все имеющиеся источники знаний.

Компания, принявшая решение об использовании для обучения своих сотрудников интернета и интранета, сталкивается, в первую очередь, с проблемой выбора СДО. Кроме того, существенное значение имеют такие проблемы как совмещение обучения с производственными процессами без ущерба для последних, оценка потребности сотрудников компании в обучении, управление системой корпоративного обучения с учетом потребностей и целей компании.[13].

Хотя именно наши ученые и управленцы разработали в те времена комплексный подход в управлении коллективом, который способствовал закреплению и развитию персонала..
С появлением рыночных условий (и в связи с этим - различных противоречий в кадровой работе) возникает необходимость переосмысления отечественного опыта управления персоналом. Если до 90-х гг. в работе с кадрами на отечественных предприятиях основной целью являлось выполнение принципа всеобщей занятости, т.е. создание и заполнение дополнительных рабочих мест, то в рыночных условиях главным становится разрешение противоречий между потребностью предприятия в персонале при появлении объема работ и предложениями рынка труда, т.е. внешними проблемами. Наряду с внешними проблемами существуют и внутренние. Если в советскую эпоху к внутренним кадровым проблемам в основном относилось разрешение противоречий между потребностями и возможностями персонала, то в настоящее время внутренние проблемы сосредоточились на противоречиях между потребностями персонала и возможностями предприятия.[14].