Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных управленческих решений фирмы. Достигается она или нет зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами продукцией и услугами других фирм.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т.е. реализация на практике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.

Цель работы, практическая ценность, научная новизна

Целью магистерской работы является автоматизация анализа и прогнозирование управленческих решений, для поддержки принятия конкретного решения, что снизит расход времени менеджера на анализ возможных последствий управленческих решений. В существующих на данный момент компьютерных системах предусмотрена возможность анализа всевозможных данных для составления отчетности. На данном же этапе развития все более требуется анализ результатов управленческих решений для определения их качества, возможного использования в последствии и увеличения конкурентоспособности предприятия.

Практическая ценность разрабатываемой системы в том, что все когда либо принятые управленческие решения будут фиксироваться в базе данных, но главное что помимо этого в базе еще будет фиксироваться и результат данного решения, т.е. как оно(решение) повлияло на конкурентоспособность предприятия.

Научная новизна данной системы в том, что на основе когда-либо принимаемых решений будет построена зависимость между принимаемыми решениями и конечным результатом, влияющим на конкурентоспособность предприятия. И при следующем возникновении аналогичной ситуации система сама будет предлагать возможные варианты решений данной проблемы. Так же система будет учитывать динамику каждого последующего аналогичного решения и делать соответствующий прогноз на данный момент.

Перечень решаемых в работе задач

Основными задачами в процессе программной реализации для решения поставленной задачи являются:

В результате анализа теоретических данных (изучение методов оценки конкурентоспособности, классификация управленческих решений, прогнозирование возможного развития предприятия) было создано программное обеспечение, реализующее следующие функции:

Теоретический анализ

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Методика интегральной оценки конкурентных преимуществ объектов

Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности. Считаем целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем. С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т. п.); правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права); рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т. п.); научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов); экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.) ; организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т. д.); психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов. Схема превращения конкурентных преимуществ (КП) объектов в конкурентоспособность организации (К_о) показана на рис. 1

Сделаем анализ рис. 1. На уровне 1 устанавливаются (разрабатываются) конкретные мероприятия по превращению отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество на уровне 2. Дальше эти преимущества должны воплощаться в конкретном товаре (или на рынке) с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). На конкурентоспособность организации (К ) на уровне 4 оказывают влияние конкурентоспособность ее товаров и конкурентные преимущества организации (КП₀), к которым могут относиться ее миссия, имидж, уровень культуры, экологическая политика, качество системы менеджмента и др. На рис. 1 показано (условно), что конкурентоспособность организации определяется конкурентоспособностью трех товаров и конкурентным преимуществом организации. Конкурентоспособность первого товара определяется тремя конкурентными преимуществами. В свою очередь, например, второе конкурентное преимущество первого товара (КП_2Т1) достигается путем реализации трех конкурентных факторов (КП_2.Т1.Ф1,КП_2.Т1.Ф2, КП_2.Т1.Ф3)- Типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов рассмотрены в предыдущем подразделе.

Рис 1. Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособность организации

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара можно осуществлять по формуле:

(1)

где КП_Т — интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара; i = 1, 2, ...,n — номер конкурентного преимущества конкретного товара; j = 1, 2, ..., m — номер фактора i-го конкурентного преимущества товара; а — весомость i-го конкурентного преимущества, ∑α_i = 1; β_ij — весомость j-го фактора i-го конкурентного преимущества, β_ij = 1; П_j — относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества; Ф_ij — относительное или нормативное значение j-ro фактора i-го конкурентного преимущества.

Методика оценки конкурентоспособности персонала

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

где К_п — уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала; i — 1, 2, ..., n — количество экспертов; j — 1, 2,... 7 — количество оцениваемых качеств персонала; а_j — весомость j-го качества персонала ; β_ij — оценка i-м экспертом j-го качества персонала по пятибалльной системе; 5п — максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов  *  п экспертов).

Методика оценки конкурентоспособности товара на основе его эффективности и рыночных факторов

Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

Полезный эффект — это отдача объекта, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект — это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество — это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального показателя качества объекта. Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать (разрабатывать, формировать) объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным 0,8—0,9 интегрального показателя качества. Тогда в одних условиях будет полностью или частично использоваться набор одних потенциальных параметров объекта, в других — набор других параметров.

Полезный эффект объектов можно измерять в натуральных единицах (например, производительность однопараметрических машин и оборудования), денежном выражении либо в условных баллах (полезный эффект объектов, характеризующихся несколькими дополняющими друг друга важнейшими параметрами). Основные методы прогнозирования полезного эффекта: нормативный, экспериментальный, параметрический, экспертный.

Полезный эффект — это одна сторона объекта-товара. Другой его стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл объекта, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от объекта полезный эффект.

Конкурентоспособность объектов, по которым невозможно измерить их полезный эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, можно определить на основе их экспериментальной проверки в конкретных условиях потребления, по результатам пробных продаж либо с применением экспертных и других методов.

Количественную оценку конкурентоспособности однопараметрических объектов (например, машин и оборудования) можно осуществлять по формуле:

где К_а.о — конкурентоспособность анализируемого образца объекта на конкретном рынке, доли единицы; Е_ао — эффективность анализируемого образца объекта на конкретном рынке, единица полезного эффекта/денежная единица; Е_л.о — эффективность лучшего образца-конкурента, используемого на данном рынке; k₁^' * k₂^' * k_n^' — корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

Эффективность объекта рассчитывается по формуле:

где П_с — полезный эффект объекта за нормативный срок его службы в условиях конкретного рынка, единица полезного эффекта; З_с — совокупные затраты за жизненный цикл объекта в условиях конкретного рынка, денежная единица.

Методика анализа и оценки конкурентоспособности организации

По методике оценки конкурентоспособности организации мои предложения заключаются в следующем:

• уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

Конкурентоспособность организации (К_орг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

(8)

где а. — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i= 1,2,…., n),; b_j — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5; К_ij — конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Алгоритмы и методы

На выходе системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям входа.

Организация процесса разработки управленческого решения. Это увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации его выполнения. Этот комплекс работ охватывает такие аспекты, как:

Следующий аспект организации разработки управленческого решения — формулирование требований к качеству решения. В главе 6 был сформулирован весь набор требований к качеству управленческих решений, охватывающих параметры качества, условия обеспечения качества и восемь факторов сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений. Эти параметры, условия и факторы отнесены к наиболее качественному и соответственно капиталоемкому рациональному решению. В конкретной ситуации количество учитываемых факторов сопоставимости может быть меньше восьми. Выделим следующие этапы и операции процесса принятия решения:

Рис. 2. Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения

Перспективы исследований в данном направлении

Эта магистерская работа одна из первых попыток автоматизации процесса принятия решения на уровне менеджера. Такая система необходима и работы по ее усовершенствованию непременно будут развиваться все больше и больше. В своей работе я исследую всего несколько объектов конкурентоспособности(это персонал и товар), а в перспективе их может быть гораздо больше(бизнес процессы, производства, маркетинг, и т.д.)

Литература

1. Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность России и подготовка кадров // Общество и экономика. – 1998. - №10 – 11. – C.104 – 116.
2. Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса // Общество и экономика. – 1998. - №10 – 11. – с.284 – 475.
3. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям // Под общ. ред. Хруцкого В.Е. – М.: Политиздат, 1991. – 510с.
4. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, НГАЗиУ, 1997. – 356с.
5. Маркетинг: Учебник // А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560с.
6. Экономика предприятия // Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М.: «Юристъ», 1998. – 584с.
7. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. – 1999. - №2. – C.56 – 64.
8. Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. - №2. – C.44 – 57.
9. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. – 1998. - №5 – 6. – C.82 – 87.
10. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. – 1999. - №1. – C.41 – 45.
11. Уруков В. Правовая основа обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий // Хозяйство и право. – 1999. - №8. – с.86–91.