Кудлай Тамара Васильевна

Факультет: Менеджмента и инноваций

Специальность: Менеджмент персонала и экономика труда

Название темы выпускной работы: Развитие персонала предприятия

Руководитель: доц. к.э.н. Е. В. Чумаченко

Кризис и персонал

Ольга Карпова

Источник: bmconsult.ru Кризис и персонал

Кризис и персонал

В случае кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления, и забывается основной актив медиапредприятия- персонал.

Как выглядит кризис персонала?

- низкая производительность труда;

- высокая текучесть кадров;

- дефицит квалифицированного персонала;

- уход сотрудников из компании;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

- отсутствие мотивации персонала;

- отсутствие инициативы работников;

- напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе.

В отношении персонала, как правило, проводятся мероприятия - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал, и сокращение зарплат. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

Очевидна необходимость включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом.

Антикризисная программа в области управления персоналом - необходимо решить две основные задачи:

- удержание одних сотрудников;

- минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других.

В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит от общих планов компании по выходу из кризиса, и от выбранных направлений развития.

Работа с персоналом всегда начинается с себя. Руководителю важно выйти из «зоны комфорта»: привычных действий, правил, процедур. В кризисных условиях все это перестает работать. Необходимо увидеть ситуацию внешним взглядом. Отказаться от стереотипов «я работаю в отрасли 15-20-30 лет, чего я не знаю». Это только попытка «спрятаться» от действительности.

Что нужно делать с персоналом?

Сообщить о кризисе.

Открыто объявить о создавшейся ситуации, подробно объяснить причины ее возникновения и поговорить о возможных последствиях в случае, если не будут предприняты активные действия.

Рассказать сотрудникам о том, как важна их роль в выходе из кризиса и о том, что только полнейшая самоотдача поможет решить текущие проблемы и даже достичь новых рубежей.

В результате данной меры:

• Даем людям возможную уверенность в будущем.

• Прекращаем слухи.

• Проводим профилактику увольнений.

• Повышаем лояльность и производительность труда.

• Рост доверия к руководству.

Информация для сотрудников должна содержать:

• характеристику ситуации, в которой находится компания;

• наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

• запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

• программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

2. Изменить систему принятия решений.

Если в компании сотрудники не допускались к принятию решений, то, предложив им взять на себя больше ответственности, можно повысить мотивацию.

В то же время, если в организации были приняты демократические формы правления, то переход к единоличному принятию решений поможет ускорить изменения и заставит сотрудников мобилизоваться для выполнения поставленных задач.

3. Поставить цели.

Необходимо четко сформулировать, что требуется от персонала, и добиться адекватного понимания этих задач.

Цели должны быть сложными, но достижимыми, измеримыми и приемлемыми самими сотрудниками.

Необходимо учитывать и следующий аспект: после того как кризис будет преодолен, у работников неизбежно наступит период расслабления. Поэтому цели должны быть поставлены таким образом, чтобы по их достижении люди имели время осознать и проанализировать выполненную работу, "сделать глубокий вдох" и двинуться дальше.

4. Материально стимулировать персонал.

Премия или переменная часть заработной платы должны быть такими, чтобы ни у кого не возникло сомнения, что за эти деньги стоит выкладываться по полной программе.

Но необходимо учитывать, что те же сотрудники останутся работать в компании и после кризиса.

Если их совокупное денежное вознаграждение вернется на прежний уровень, это станет

настолько сильным демотивирующим фактором, что может спровоцировать увольнения.

Одним из средств является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы.

К ценным работникам необходим индивидуальный подход. Материальная мотивация не всегда играет решающей роли. Работник скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных», предоставление новых возможностей для карьерного роста.

Люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха.

Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок.

5. Провести обучение.

Показать, как достичь цели, как работать по-другому; привести наглядные примеры.

Задача данного этапа — определить, как сделать. Поняв, каким образом можно добиться поставленных целей, сотрудники почувствуют уверенность в собственных силах, что послужит дополнительной мотивацией.

При этом нельзя забывать, что компания находится в кризисе и времени на исправление ситуации немного — следовательно, обучение должно быть точечным и затрагивать самые острые вопросы.

6. Продемонстрировать правильное поведение на личном примере.

Приступив к работе по выходу из кризиса, сотрудники непременно будут сталкиваться с трудностями. Этот период очень сложен, а преодолеть его можно, если руководитель сумеет постоянно подпитывать веру подчиненных в конечный успех.

На данном этапе руководство компании обязано на личном примере показывать сотрудникам, как работать: выполнять все задачи с большой самоотдачей, постоянно разъяснять все происходящие в компании изменения.

7. Рассказать о первых успехах.

Предъявление наглядных результатов выхода из кризиса показывает эффективность намеченного курса. Чем очевиднее связь между действиями и результатами, тем больше приверженности и энтузиазма наблюдается в дальнейшей работе.

Если связь усилий с результатами неочевидна, то, в конце концов, непременно обострится сопротивление изменениям, возникнут апатия и неуверенность.

Быстрые успехи очень способствуют выходу из кризиса — благодаря им:

• становится понятным, ради чего приносятся жертвы;

• вознаграждая наиболее активных участников, руководство показывает, чего ждет от остальных;

• доказывается жизнеспособность выбранного курса;

• подрываются позиции тех, кто не хочет прилагать максимум усилий;

• сохраняется и укрепляется моральный дух персонала.

Менеджеры высшего звена должны оценивать все свои действия, направленные на преодоление кризиса, с точки зрения того, как это повлияет на мотивацию персонала.