| Швецов Денис Алексеевич
|
АВТОРЕФЕРАТ
Обращаю Ваша внимание, что работа магистра не завершена.
1.1 Актуальность эфективного подбора персонала.
Современный объем мирового рынка услуг в области подбора персонала (рекрутмента) может составлять сотни миллиардов долларов, а в области поиска топ-менеджеров (Executіve Search) - до 6 млрд. долларов. Целый ряд ведущих компаний, которые работают в области подбора персонала, имеют оборот средств свыше 1 млрд. долларов, и некоторые из них входят в число 500 наибольших компаний мира (500 Fortune). В некоторых странах с помощью внешних рекрутерів «закрывается» от 20 до 30 % всех вакансий, существующих на рынке работы, и эта часть постоянно возрастает с учетом активного использования рекрутерами интернет-технологий. Кроме основной клиентуры - предпринимателей от крупного до малого бизнеса, - услугами консультантов поиска и подбора персонала активно пользуются государственные, муниципальные структуры, общественные организации, учреждения образования, культуры, спорта и другие. В Северной Америке, например, не редко обращаются к специалистам по подбору персонала при поиске высокопоставленного члена правительства штата (вплоть до министра), главного врача муниципального госпиталя, или исполнительного директора крупной ассоциации.
В наше время, когда экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль организации. Конечно, очень важным фактором является компетентность кадровой службы или кадрового агентства, которому поручен поиск. Именно от их работы зависит, объективно ли будет подобран тот или другой претендент, который со временем может обозначиться на деятельности всего предприятия.
Одна из главных причин важных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона – стремления к подбору в первую очередь работников, лояльных относительно того человека, который занимается данным подбором. Именно поэтому этот поиск нужно поручать профессионалам.
Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей (executіve search fіrms). Их работа во многом отличается от деятельности агентств, занятых подбором "стандартные должности". Во-первых, кандидаты на ключевые позиции должны иметь определенные качества и характеристики, специфические для конкретной организации, ее целями, организационной стратегией. Просто "красивый" менеджер может оказаться не способным на решение специфических задач, которые стоят перед конкретной организацией.
;Во-вторых, подбор руководителей и ключевых специалистов допускает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем место пребывания офиса компании-заказчика
В связи с этим, нужно понимать, что поиск и подбор персонала должен проводить только квалифицированный специалист, который владеет существующими разработками, который имеет опыт работы, в кадровом агентстве или в отделе подбора персонала компании.
1.2 Проблемы подбора специалистов на энергетических предприятиях
Украина наследовала от СССР могущественный энергетический комплекс с высокоразвитой инфраструктурой. До 1995 г. электроэнергетика Украины сохраняла структуру, унаследованную из времен СССР. Ее основу составляли 7 региональных вертикально-интегрированных предприятий. После реформирования области на их месте возникли:
•Четыре генерирующие компании (Днепроэнерго, Донбассэнерго, Западэнерго, Центренэрго), которые объединили ТЭС мощностью больше 500 Мвт.
•27 региональных энергороспределительных компаний ("облэнерго").
•Укрэнерго - диспетчер соединенной энергетической системы страны, которая эксплуатирует магистральные электросети.
•Энергоатом и Укргидроэнерго - генерирующие компании, объединяющие соответственно АЭС и ГЭС.
•Энергорынок - оператор, который выполняет функции аккумуляции и распределения средств рынка электроэнергии.
•Укринтерэнерго - оператор экспортных поставок электроэнергии.
Государство пока сохраняет контроль над тепловыми генерирующими компаниями, и 15-тью из 27- и региональных распределительных компаний.
Контрольные пакеты 12 облэнерго были проданы в ходе приватизации в 1997-2002 гг. В 2004 г. большинство, которые остались в государственной собственности пакетов акций энергокомпаній (кроме НАЕК "Энергоатом", НЕК "Укргидроэнерго" и НЕК "Укрэнерго") была передана в уставной фонд государственного холдинга - НАК "Энергетическая компания Украины".
Кроме упомянутых выше компаний, в области функционирую не государственные предприятия :
•Востокэнерго (управляет тремя ТЭС, которая до 2001 г. принадлежали Донбасэнерго).
•Сервис-Инвест (владелец части инфраструктуры, которая раньше принадлежала Донецкоблэнерго).
•Луганское энергетическое объединение (эксплуатирует распределительные сети, которые выведены с Луганскоблэнерго).
•ПЕС Энергоуголь (с середины 1990-х гг. эксплуатирует распределительную инфраструктуру в ряде городов Донецкой области, которая раньше находилась на балансе местных шахт).
•Центральная энергетическая компания (созданная в Днепропетровской обл. на базе коммунальных низковольтных сетей в 2003 г.).
В структуре активов украинской электроэнергетики доминируют тепловые электростанции, на которые приходится почти 2/3 совокупной установленной мощности области. Основная часть мощностей по производству и передаче электроэнергии была введена в действие в середине 60-х – начала70-х лет прошлого века, и сейчас находятся не в лучшем техническом состоянии.
На сегодняшний день в области электроэнергетики есть еще достаточно проблем, среди них особенно остро стоит проблема подбора специалистов, которая обусловлена в первую очередь отсутствием кандидатов нужной квалификации. Таким образом, основными проблемами и недостатками подбора специалистов на энергетических предприятиях есть:
•недостаток молодых специалистов;
•недостаток квалифицированных специалистов с опытом работы;
•слабо развитая инфраструктура в городах, где расположенные энергетические предприятия;
•не компетентное руководство;
•более привлекательные условия работы на аналогичных вакансиях в России
Из-за этих проблемы вакансию может "закрыть" не тот кандидат, который сможет выполнять, нужны функции лучше всего, а тот которого нашли при условии, что он согласился на предложенные условия, как следствие такой работник может не владеть нужными навыками и квалификацией, что может привести ко многим проблемам предприятия, особенно в условиях энергогенерирующих предприятий. Это обусловлено тем, что оборудование устарело и нуждается в дорогом ремонте или даже переоборудовании. Неверное решение не компетентного работника даже простой задачи в таких условиях, может привести к значительной аварии, которая способная остановить работу всего предприятия и как следствие работу предприятий, которые питаются энергией, которая генерирована этим энергогенерирующих предприятием.
1.3 Средства и этапы подбора персонала
Подбор персонала (рекрутинг) - это процесс выявления самых лучших и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию. Как правило, за рекрутинг в компании отвечает служба персонала (или менеджер по персоналу). Ее специалисты предрасполагают линейных менеджеров подразделов, в которые подбираются сотрудники, на этапах согласования требований к кандидатам, отбору и принятию решений о приеме на работу.
Профессиональный ("правильный") процесс рекрутинга состоит из семы этапов:
• Проведение анализа работы.
• Определение методов поиска кандидатов.
• Привлечение кандидатов.
• Анализ резюме и анкетных данных.
• Проведение первичного собеседования.
• Проведение отборочного интервью.
• Принятие решения.
Конечно, не всегда есть необходимость проводить все семь этапов. Но, чем тщательнее и профессиональнее осуществленный поиск и подбор работников, тем выше будет отдача от их работы.
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. На рисунке 1 представлен один из возможных вариантов.
10 кадров, бесконечное число повторений, 15 Кб.
Рекрутеры используют разные методы поиска кандидатов, выбор зависит от особенностей конкретной ситуации. По большому счету, можно разделить все методы на две группы - этические и неэтичные. Рассмотрим этические методы поиска специалистов, которые успешно применяются в практике работы отечественных рекрутеров.
1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок работы, большинство организаций пробуют искать кандидатов в "собственном дому". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально выданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделов с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с необходимыми характеристиками.
2. Использование резервной базы резюме. Не следует удалять присланные на разные вакансии резюме из базы данных HR-подразделения, даже после закрытия всех вакансий. Надлежащим образом организованная база данных является ценным рабочим инструментом внутреннего рекрутера, она позволяет сэкономить не только много времени и сил, но и денег.
3. Использование личных контактов. У каждого рекрутера со временем составляется широкий круг контактов и знакомств, в том числе и с коллегами из других компаний, рекрутинговых агентств.
4. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой предоставить помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекательный, во-первых, низкими затратами, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями.
5. Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще один очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярный подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов.
6. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в печати. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных затратах. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявление в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут иметь необходимые характеристики. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое продолжительное мероприятие.
7. Частные агентства по подбору персонала. Как правило, это весьма дорогой способ привлечения необходимого специалиста. К этому метода работодатели удаются после того, как испытанные менее затратные способы, или в том случае, когда руководство опасается обвинений в переманивании работников из других компаний и хочет выйти на этих специалистов через посредника. Цена услуг агентства колеблется в среднем от 10 до 25 % суммы годового дохода работника и зависит от сложности поиска кандидата, особенностей вакантной
8. Поиск кандидатов непосредственно в учебных закладах. Вузы и техникумы - постоянное "источник" специалистов. Все чаши компании стремятся установить партнерские отношения с учебными закладами, чтобы влиять на подготовку нужных кадров: как известно, "проще научить, чем переобучить
9. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств оказывают содействие повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для граждан, которые обратились с помощью. Каждое бюро имеет базу данных, которая содержит информацию о людях, которые зарегистрировались: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт
Следует вспомнить и о неэтичных методах, применении которых отрицательно обозначается на репутации и самого рекрутера, и компании:
1.Прямое переманивание работников конкурента. Применяется для экономии времени (альтернатива - обучение специалисту, уже работающему в компании). Вариант - обращение к рекрутинговому агентства с запросом на подбор конкретных специалистов.
2.Переманивание сотрудников компании-конкурента через близких им людей.
3.Переманивание с помощью услуг частных служб безопасности. Используется и как самостоятельный метод, и как вспомогательный.
4.Личная договоренность с работником рекрутингового агентства на выполнение неофициального заказа компании. В этом случае рекрутер агентства, с которым компания уже сотрудничала, получает "частный заказ".
5.Получение базы персональных данных компании-конкурента нелегальным способом. Некоторые рекрутеры практикуют покупку базы данных отдела кадров (или справочника внутренних телефонов и т.п.) организации, в которой работают высококлассные специалисты. Это очень рискованно и может привести к потере репутации и осложнение взаимоотношений с партнерами и конкурентами.
6.Внедрение агента в компанию-конкурента, через который происходит переманивание сотрудников или получение доступа к базе кадровых данных. Этот способ весьма затратный, используется в том случае, если стоит задача не только переманить квалифицированного специалиста, но и получить другие важные сведения, или тем или другим способом дискредитировать компания-конкурент. Примыкает к промышленному шпионажу. Минусы использования подобных методов очевидны: блестящий специалист, который достался компании чрезвычайно дорогой ценой, лишь в отдельных случаях проявляет к ней большую лояльность, чем к предыдущей.
Особенно следует подчеркнуть возможность использования организацией, которая находится на стадии динамического роста, временного набора персонала извне. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые изменяют объемы своей деятельности сезонно и добирают персонал в меру увеличения объемов деятельности. Для оптимизации процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в отборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, ориентированного на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда такие работники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их словно "в аренду" конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы заключается в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности, в персонале которых не совпадают во времени.
И вдобавок временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечение организации людьми на определенный период, может быть красивым способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долгосрочной основе.
Анализ предложенных выше методов подбора кандидатов разрешает сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, тому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретных задач.
В Украине наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, которые случайно зашли в поисках работы; объявление в газетах; средние школы, колледже, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявление по радио и телевидению; профсоюза и др. Как видим, набор персонала является продолжительным и чаще всего дорогим процессом. Цена ошибки, которая может проявляться как в выборе сотрудника, который не владеет необходимыми компетенциями, так и в уходе таланта, который не прижился в компании, может измеряться большими материальными потерями.
ПЕРЕЧЕНЬ ССІЛОК
1.Богданова М.Ю., Поиск и подбор персонала — профессия ХХI века // Рекрутинг.– 2005. – № 1. – С. 10-14.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2004. – 304 с.
3. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – Сост. Литвинцева Н.А. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. – 400 с.
4. Алексеева С., Технарей не хватает // Деньги. – 2008. –№6. – С. 35-40
5. Кисилевский А., Тибилова Т. Рекрутмент // Управление персоналом. – 2006. – №21 – С. 56-60.
6. Бердичевская М., Ремонт в кузнице кадров // Експерт. – 2007. – № 9. –С. 43-49.
7. http://www.consort.ru/pressa/table Никифоров О. "Спорные проблемы энергетики требуют системного подхода"
8. Венжик Е., Диктатура пролетариата // Деловой. – 2008. – №8. – С. 20-22.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2004. – 304 с.
10. Евсеев А., Забелло Е., Макаров И., Розничный рынок электрической энергии. Проблемы достоверности расчетной информации // ЭнергоРынок. – 2008. – №7. –С. 68-91.
11. Зернов А., Легчилин А., Страховые механизмы управления рисками в электроэнергетике // ЭнергоРынок. – 2008. – №4. –С. 43-51.
12. Адаменко Е. Поиск и подбор персонала // Менеджмент по персоналу. –2006. – № 6. – С. 44-49
13. Новикова А. Подбор персонала: правильные решения // Менеджер по персоналу. – 2007.– № 3. – С. 22-26.
14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.:Юристъ, 1998. – 496 с.
15. Новикова А. Подбор персонала: правильные решения // Менеджер по персоналу. – 2007. – № 4. – С. 38-42.
16. Рутицкая В. Управление персоналом торговых сетей // Менеджер по персоналу. – 2006. – №6. – С. 18-23.
17. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Издание 6-е, переработанное и дополненное – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. – 410 с.
18. Базарова Т.Ю.,. Еремина Б.Л. Управление персоналом. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.