Автореферат

магистерскої роботи

            Перевага Лін, полягає в тому, що результат перетворень виявляється майже миттєво. Найбільш яскраво це можна побачити в різкому скороченні втрат.

            За Лін розрізняють 7 видів втрат[5]:

            • втрати на переміщення і рухах операторів;

            • втрати на транспортування матеріалу;

            • втрати через надмірну обробки;

            • втрати від простоїв;

            • втрати від перевиробництва;

            • втрати від браку, зайвих відходів і переробок;

            • втрати на обслуговування запасів.

            Виявлення та ліквідація втрат, прихованих у виробничих процесах, починається з атестації резервів ефективності, яка служить механізмом відстеження прогресу в освоєнні бережливого виробництва[6].

            1 Втрати від переміщень. Це втрати робочого часу, пов'язані з марними, з точки зору виробництва продукту, переміщеннями персоналу. Ліквідація цього виду втрат досягається шляхом раціонального планування та організації робочого місця, оптимального розташування органів управління, інструментів і пристосувань в робочій зоні, з тим, щоб виключити час на пошук потрібного елемента, максимально прискорити процес переходу його зі стану очікування в стан застосування. Прикладом таких втрат може слугувати, наприклад, безсистемне зберігання інвентарю на робочому місці. Такі втрати легко можуть бути усунені, наприклад, установкою невеликого стелажа для зберігання інструменту безпосередньо на робочому місці, в зоні видимості і досяжності працівника, при цьому стелаж повинен бути обладнаний осередками з чітко помітними позначеннями (написами або символами) відповідного інвентарю.

            2. Втрати від транспортування. Цей вид втрат пов'язаний з хаотичним переміщенням матеріалів, напівфабрикатів та інформації з виробництва, коли ці переміщення не додають цінності продукту виробництва. Всім знайома ситуація, коли, в процесі виготовлення, продукт здійснює безліч зустрічних і перехресних переміщень, найчастіше складових понад 50% усього часу виготовлення. Рішення - в критичному переосмисленні маршрутної технології та планувань обладнання.

            3. Втрати від надмірної обробки. Це втрати, пов'язані з тим, що продукт, в процесі створення піддається надмірної обробці, яка не потрібно для надання йому властивостей, необхідних замовником. Такі переділи, при їх виявленні, повинні негайно виключатися з технологічного процесу.

            4. Втрати від простоїв. Для його усунення потрібно вирівнювати планову робочу навантаження і синхронізувати операції. Усувається шляхом переведення виробництва з роботи партіями на принцип «потік в одну деталь», тобто впровадженням принципів Лін. Прикладами є виробництво автомобілів «Тойота» (великі серії) і виробництво авіадвигунів компанії «Пратт енд Уїтні» (малі серії).

            5. Втрати від перевиробництва. Втрати від перевиробництва обумовлені самою природою масового «партіонного» виробництва, коли підприємство змушене виготовляти запаси, на які в даний момент немає конкретного споживача. Це веде до іммобілізації оборотних коштів, виведенню їх з обігу, збільшує що поточні фінансові потреби підприємства і негативно відбивається на оборотності оборотних коштів і істотно знижує можливості маневрування фінансами. Ліки тут тільки одне - не виробляти продукції більше, ніж вимагає споживач, при плануванні виробництва спиратися не на прогнози продажів, зроблені не менш, ніж місяць тому, а на реальні потреби ринку. Це також є одним з основних положень системи Лін.

            6. Втрати від браку. Також добре знайомий і зрозумілий вид втрат. Шлюб тягне за собою, або збільшення відходів сировини і матеріалів, або додаткову обробку з метою усунення дефектів. У будь-якому випадку маємо втрати. Метод боротьби з цими видами втрат по Лін - захист від шлюбу, застосування стандартних операційних карт, заходи по постійному поліпшенню та удосконалення процесів виготовлення, що є складовою частиною виробництва за системою Лін.

            7. Втрати від зайвих запасів. По суті своїй, аналогічні втрат від перевиробництва. Витягають виробництво, побудоване за принципом «потік в одну деталь», функціонує, грунтуючись не на прогнозі продажів, а на реальному платоспроможному попиті. Це дозволяє точно планувати оптимальні розміри запасів і НЗВ, що істотно знижує розміри обігових коштів, в них іммобілізованих.

            Приклади використання

            Лін-карта. Розгортання концепції Лін в Росії представлено на Лін-карті - першої в світі карті бережливого виробництва[11]. На Лін-карті, створеної ІКСІ та блоги про виробничому менеджменті, відзначені підприємства, які за наявною інформацією, застосовують інструменти бережливого виробництва, а також lean-люди - то є люди які мають популярність, значний досвід у ощадливому виробництві та проявляють активність у справі поширення lean ідей. Карта постійно доповнюється, в тому числі завдяки заявками та інформації користувачів. За заявкою можна відзначити на карті будь-яку організацію, що використовує методи lean, і будь-якої людини, що має яке-небудь відношення до бережливого виробництва.

            Лін медицина. За експертними оцінками, приблизно 50% часу у медичного персоналу не використовується прямо на пацієнта. Має бути перехід на персоналізовану медицину, при якій пацієнт отримує допомогу «в потрібний момент і в потрібному місці». Медичні установи повинні розташовуватися так, що пацієнтові не треба буде витрачати час на численні переїзди і очікування в інших місцях[12]. Зараз це призводить до значних фінансових витрат у пацієнтів і зниження ефективності лікування. У 2006 році за ініціативою Lean Enterprise Academy

            (Великобританія) відбулася перша в ЄС конференція з проблеми впровадження Лін у сфері охорони здоров'я.

            Лін пошта. У поштовому відомстві Данії, в рамках бережливого виробництва, проведена масштабна стандартизація всіх пропонованих послуг для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилань. Для ідентифікації та контролю поштових послуг введені «карти поточного створення їх цінності». Розроблена і впроваджена ефективна система мотивації поштових службовців[13].

            В останні роки в Україні, як і в країнах колишнього Радянського Союзу, істотно зріс інтерес до питань менеджменту, управління підприємствами, перетворенням організаційних структур компаній. На жаль, цей інтерес виявився тільки останнім часом.

            У світовій практиці за останній час було створено безліч нових концепцій і методів менеджменту: реінжиніринг бізнес-процесів (BPR), Загальне Управління Якістю (TQM), збалансована система показників (BSC), статистичне управління процесами (SPC), коучинг, моделі міжнародних стандартів ІСО 9000, ІСО 14000, ХАССП, «П'ять S», «Шість сигм» та багато іншого. На жаль, країни пострадянського простору не мають своїх розробок у цій галузі. Ні традицій, шкіл, досвіду попередників, немає налагоджених систем менеджменту. Тому українським управлінцям належить багато що освоїти з зарубіжних методик, щоб вижити і зберегти конкурентоспроможність.

            Однак культура нашої країни в цілому дуже далека від поняття «ощадливість». Про це може свідчити те, що у нас стружка зберігається в цехах, а заготовки металу - на відкритому повітрі; паркани будуються з натурального дерева, а меблі - з тирси; один цех знаходиться в декількох кілометрах від іншого[14].

            Конкурентна перевага українських підприємств може бути забезпечене тільки високою якістю і низькими витратами. Тому сьогодні потрібно переглянути всю організацію виробництва з тим, щоб виключити всі види втрат[15].

            Сьогодні бережливе виробництво впроваджують на кіровоградському машинобудівному заводі «Червона зірка», на підприємстві з виробництва безалкогольних напоїв «Панда» у Вінниці. Вже перші етапи впровадження технологій Lean дають відчутні позитивні результати

            Так само на заводі ЗАТ «Істіл». Але технологія бережливого виробництва дуже добре працює, якщо виробництво орієнтоване на ринок, де існує жорстка конкуренція. Але якщо деякий час компанія виступає на ринку як монополіст, випускає новий продукт виникає дефіцит, тоді повною мірою може працювати і система, яка виштовхує, при якій виробник виштовхує на ринок стільки продукції, скільки може зробити. Мова йде про те, що поки конкуренція слабка, за зайві дії платить клієнт. Коли конкуренція посилюється, за кожну секунду робочого дня, що не додає цінність продукту, починає платити виробник. Говорити про конкурентоспроможний ринок, а особливо про конкурентоспроможний ринок металопродукції в Україні ще рано, а тому про необхідність впровадження принципів бережливого виробництва на металургійних заводах варто замислитися.

            Найсерйозніша проблема впровадження ідеології Lean на українських виробництвах - бар'єр у свідомості людей. Ідеологія бережливого виробництва передбачає, що людина, яка приходить на підприємство, повинен робити те, що необхідно на даний момент, бути універсальним

            солдатом: сьогодні працювати на одній ділянці, завтра на інший і т.д. В Україні багато людей вважають, що якщо вони мають певну спеціальність, то не повинні займатися більше нічим іншим, не хочуть вчитися, перебудовуватися[16].

            Важливою частиною мотивації бережливого виробництва є система оплати праці. Найчастіше керівництвом використовується відрядна система оплати, яка не відповідає принципам бережливого виробництва, тому що вводячи таку систему, керівництво перекладає відповідальність за ефективну організацію праці на плечі операторів. Дуже складно при побудові бережливого виробництва знайти грамотного керівника. В управлінні виробничим персоналом існує своя специфіка. Звідси - і особливо в підготовці керівників для виробництва. При цьому вони реалізують ті ж функції, що керівники.

            Якщо ж повернутися до філософії бережливого виробництва, то існують 14 базових принципів, не варто перераховувати, бо про них можна прочитати в книзі «Дао Тойоти»[17]. Але якщо говорити про головне у філософії lean, то це опора на людський фактор і, спрощено кажучи, командна робота. У традиційному менеджменті під командною роботою розуміються корпоративні вечори, корпоративний статут, спільне обговорення завдань і так далі. Для бережливого виробництва цього замало. В ідеалі, на підприємствах, які впроваджують lean, повинна діяти система довічного найму. Але навіть якщо цього немає, необхідно створити атмосферу «як у сім'ї». Все, від директора до прибиральниці, допомагають один одному в роботі. Ніхто не карає працівників. У концепції lean покарання заборонені, і це дуже важливо.

            Перешкодою для впровадження технології бережливого виробництва особливо у металургійній галузі є також і те, що металургійні заводи спочатку ще за часів Радянського Союзу створювалися як великі і дуже великі. Порядок роботи їх припускав функціональну структуру. Наприклад, один величезний цех робить будь-яку операцію, далі другий великий цех робить іншу операцію і так далі, до закінчення циклу обробки виробу[18]. Це абсолютно суперечить підходу бережливого виробництва. Перебудувати великі підприємства дуже складно, тим більше що, як правило, обладнання на таких заводах велике і важке, його важко переставити і вибудувати в ланцюжок, необхідний для роботи витягаючи системи. Однак при правильному підході, добре продумавши всі ланки створення продукції, завжди можна виділити дійсно важкі етапи, на яких неможливо вибудувати потік, в інших же частинах виробництва поступово його створювати[19].

            Проаналізувавши ситуацію, що склалася в Україні, можна сказати, що в нашій країні вже з'явилися реальні можливості для застосування концепції бережливого виробництва, хоча вони досить обмежені. Lean production вже впроваджують деякі підприємства, що стало наслідком усвідомлення важливості менеджменту якості. Великим кроком вперед є той факт, що керівники компаній розуміють необхідність здійснення обдуманих і систематизованих дій для поліпшення роботи підприємства. Однак поширення концепції Lean обмежується фінансовими проблемами фірм і неповним усвідомленням важливості застосування системи. Деякі керівники намагаються впровадити лише окремі елементи системи, сподіваючись отримати значний результат. Деякі з них недостатньо відповідально і скрупульозно стежать за її впровадженням, через що зазнають фінансові збитки.

            Таким чином, можна підсумувати, що для успішного впровадження системи керівництво компанії повинно дуже серйозно ставитися до нововведень, ставити цілі постійного поліпшення, цікавитися досвідом подібних вітчизняних і закордонних підприємств. Тільки в цьому випадку використання принципів бережливого виробництва дасть значні результати[21].

Література:

1.Михайлова М.Р. Бенчмаркинг — универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества.— 2003 № 5.
2.Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. — М.: Юристъ, 2002. — С. 7.
3. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2002. — С. 196-197.
4. Момот А. И. Менеджмент качества и элементы системы качества:Учебник. – 2-е изд., доп. и расш. Донецк: Норд-Пресс. 2005. – 320 с.
5. Баранов А. Кайдзен: когда черепаха обгоняет Ахиллеса/ Источник: Энергетика. Промышленность. Регионы. № 3 http://www.orgprom.ru/ go/obj0069098568/obj0021380748/obj0074471036_shortcut?print=1
6. Зорин А. А. Время «Шести сигм»//Методы менеджмента качества. – 2006. – №4. – с. 32-36.
7. Лутцева В. А. «Шесть сигм» и Лин: векторы успеха//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 55-57.
8. Власенко А. М., Ермолаева А. Л. Концепция «Шесть сигм»: пилотный проект по внедрению//Методы менеджмента качества. – 2006. – №8. – с. 29-33.
9. Англо-русский словарь/В.Д. Аракин, З.С. Выгодская, Н.Н. Ильина/Русский язык.-М., 1975, 848с.
10. Влад Лившиц. Век бережливого производства/ http://www.proza.ru /texts/2007/03/25-282.html
11. Владимир Морской. Lean Thinking: решение проблем в производственной логистике/ Журнал ''Логистик & система" №4 апрель 2005 г. http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_74/article_2483/
12. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – 473 с.
13. По материалам конференции «Созвездие качества' 2004». Сборник тезисов докладов. - Киев: Украинская ассоциация качества, Межотраслевой центр качества «ПРИРОСТ», 2004. -204 с. http://quality.eup.ru/MATERIALY9/bbb.htm
14. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Бережливое производство: прошлое, настоящее, будущее/МИСиС, Москва, 2004/ http: //www.mc.misis.ru /doklad/ wper_berez.pdf.
15. Реализация резервов развития промышленного предприятия на основе концепции бережливого производства/ Ю.И. Ефимычев, Ю.О. Плехова /Экономика и финансы/Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2007, № 1, с. 223–227
16. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина Паблишер, 2002. 368 с.
17. Шехватов Д. Бережливое производство, Кайдзен и информационные системы управления/ http://www.mashportal.ru/technologies_management-6002.aspx
18. Баранов А. Кайдзен: коли черепаха обганяє Ахіллеса /Нttp://www.orgprom.ru/go/obj0069098568/obj0021380748/obj0074471036_shortcut?prіnt=1
19. Адлер Юрій Павлович. Ощадливого Бог береже/За матеріалами конференції "Сузір'я якості' 2004". Збірник тез доповідей. - Київ: Українська асоціація якості, Міжгалузевий центр якості "ПРИРІСТ", 2004. -204 с./http://www.mc.mіsіs.ru/papers/bog/
20. Наталя Яковлєва.Лидер./Опубліковано в газеті "Професія" №4 (750) від 17 січня 2007 р.
21. Алексей Ковалев. С плановым хозяйством в наследство/ http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_74/article_2480/