СИСТЕМА ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ ОБОРУДОВАНИЕМ (ТРМ)

Автор: Щепкина Т.В.

Источник: ещё не обубликованно

Постановка проблемы.


       Создание конкурентоспособного предприятия зависит от высокотехнологичного и производительного оборудования. что оборудование многих российских предприятий физически изношено и морально устарело.
       В наши дни, как и в былые годы, лозунг «Техника решает все» должен быть дополнен лозунгом «Кадры решают все», потому что техническое переоснащение предприятия без соответствующего развития персонала окажется, по меньшей мере, неэффективным, если вообще состоится. Но, может быть, самое главное сегодня для украинских предприятий — сформировать такую систему обслуживания оборудования, при которой оно используется предельно эффективно. Однако именно это, удается им, пожалуй, хуже всего.
       Решение этой проблемы, актуальной не только для украинских предприятий, может быть облегчено и ускорено за счет освоения мирового опыта управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в системе Total Productive Maintenance (ТРМ) – системе продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала. Она была разработана и впервые реализована более 30 лет тому назад на предприятиях, входящих в группу компаний Тойота, и с тех пор непрерывно совершенствовалась [1].

Цель исследования.


       Целью статьи является описание опыта ведущих развитых стран в части внедрения системного обслуживания оборудованием ТРМ.

Изложение основного материала.


       Цель TPM — обеспечить оптимальные условия эксплуатации и использования оборудования. Подход TPM является элементом концепции lean manufacturing — «бережливого производства». Фактически, речь идет о системе, обеспечивающая оптимальное сочетание эффективного использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. Упор в данной системе делается на предотвращение и раннее определение дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам, т.е. ТРМ предполагает активное участие в процессе улучшения использования рабочего оборудования всех служб предприятия [2].
       Качественное улучшение состояния предприятия достигается при TPM за счет согласованного изменения двух факторов. С одной стороны, - развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, "работники поддержания" (механики и т.д.) - непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры - проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта. С другой стороны, - усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность[3].
       Развертывание системы ТРМ предоставляет возможность добиться кардинального улучшения по следующим группам показателей:
    1.Уменьшить себестоимость на 30%;
    2.Сократить количество брака и рекламаций в 10 раз;
    3.Предотвратить производственный травматизм, результатом которого может стать невыход на работу, и превышение принятых нормативов воздействия на окружающую среду;
    4.Увеличить производительность труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз повысить занятость оборудования и уменьшить количество поломок и аварий в сотни раз;
    5.По возможности полностью исключить случаи нарушения сроков поставок и уменьшить объем незаконченного производства до 50%;
    6.Увеличить в несколько раз инициативность персонала, которая измеряется количеством поданных сотрудниками рационализаторских предложений.
       Как правило, ТРМ развертывается по восьми направлениям, первые четыре из которых напрямую связаны с производственным сектором, а вторые четыре касаются непроизводственных подразделений предприятия.
       Первое - это преобразование оборудования, реализация отдельных улучшений, которые направлены на повышение качества его обслуживания.
       Второе направление, является "золотым стержнем", т.е. основным в ТРМ-системе - это организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Его смысл заключается в переходе к действующему обслуживанию оборудования лично оператором.
       Третье направление - формирование планового обследования оборудования, используя силы службы главного механика. Его суть в том, чтобы самым лучшим способом, совмещая разные виды обслуживания, создать условия для наиболее эффективной эксплуатации оборудования при минимальных расходах.
       Четвертое направления - гарантия стабильного роста квалификации и мастерства работников, без которого цели ТРМ просто не будут реализованы. В данном случае категорически нельзя полагаться на мысль о том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а мастер только следит за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простые операции, которые не требуют специальной подготовки.
       Пятое - разработка системы управления оборудованием на первоначальном этапе его работы и системы формирования новых изделий. Это дает возможность объединить процессы создания легкого в изготовлении продукта и легкого в использовании оборудования, что намного сокращает время появления новых производственных линий и сроки выхода новых изделий на рынок.
       Шестое направление - формирование системы обслуживания, которая направлена на поддержание качества продукции, основывается на изготовлении оборудования и поддержание условий его эксплуатации, при которых исключается выпуск бракованной продукции.
       Седьмое направление – увеличение качества функционирования конструкторских, коммерческих и других непроизводственных подразделений, а также помощь производственным подразделениям в повышении результативности их работы.
       Восьмое – формирование системы, поддерживающей благоприятную окружающую среду и безопасные условия трудах [2].
       

Внедрение ТРМ на предприятиях.


       Цель внедрения TPM - достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании ресурсов - человеческих, материальных, финансовых.
       До появления TPM считалось, что завод по природе своей является "рассадником" трех "К" (на эту букву в японском языке начинаются слова - грязь, тяжелые условия, опасность). Достижения лауреатов премии TPM поколебали это расхожее представление.
       Так, завод "Зэкусэру", ликвидировав источники подтекания машинного масла, сумел избавиться от масляных поддонов, которых до внедрения TPM насчитывалось 3262. Теперь приходящих на завод посетителей просят поверх своей обуви надеть другую, специальную, как это принято в музеях.
       Завод "Цукуми" компании "Инода Сэмэнто" стал первым в мире цементным заводом, на котором вообще нет пыли.
       Завод "Сига" компании "Дайкин когё" поставил целью создать завод-парк. Благодаря внедрению TPM он смог настолько сократить незавершенное производство и количество ненужных вещей, что высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных, с цветами и аквариумами зон отдыха. К оборудованию подведены кондиционеры, пол сверкает чистотой [3].
       Среди известных мировых производителей различных видов продукции многие успешно применяют систему ТРМ.
       Чаеразвесочная фабрика «Юнилевер Липтон Брюссель» — дочернее подразделение бельгийского филиала фирмы «Юнилевер Бестфудз», производящее около 3 миллиардов штук чайных пакетиков в год. Политика фирмы ориентирована на то, чтобы предприятие всегда занимало лидирующие позиции в отрасли. Для достижения этой цели в 1995 г. начато освоение ТРМ, что привело к повышению уровня производственной культуры всего персонала, увеличению объема выпуска продукции за 6 лет на 86%.
       Кондитерская фабрика «Сикисима Бэйкинг» состоит из 10 производственных подразделений в административных районах Японии. Она выпускает хлеб, традиционные японские и западные кондитерские изделия под известными в Японии торговыми марками Pacso и Shikishima, основанными на концепции «красоты и здоровья». На предприятии начали основывать ТРМ в 1993 г., после того, как в пищевой промышленности начался кризис. В 1997 г. предприятие получило премию JIPM «За отличие в использовании ТРМ». Вторая стадия освоения ТРМ началась в марте 1998 г., вместе со структурной перестройкой, чтобы сделать предприятие прибыльным, удобным для сотрудников, выпускающим качественную продукцию и использующим современные технологии. При переходе от первой стадии освоения ТРМ ко второй число случайных поломок оборудования сократилось на 5 %, показатель общей эффективности оборудования вырос до 93%, доходы возросли в 1,8 раза.
       Чаеразвесочная фабрика «Юнилевер Брук Бонд» входит в состав фирмы «Юнилевер Бестфудз» (Великобритания). Предприятие расположено в Манчестере, на нем постоянно занято 420 человек. Оно производит черный чай в пакетиках и пачках. Это самое передовое предприятие чаеразвесочной отрасли в Европе и, возможно, в мире. В последние 10 лет предприятием освоен выпуск нового продукта — чая в пакетиках пирамидальной формы. Внедрение ТРМ позволило увеличить производительность на 23%, сократить производственные отходы на 84%, снизить среднюю стоимость переработки тонны чайного листа на 18%.
       Завод Пирелли (Pirelli) (г.Хехст, Оденвальд) занимается производством шин для легковых автомобилей. Первые шаги по внедрению ТРМ здесь были предприняты в 1993 г. Среди прочего, рабочие были обучены самостоятельному техническому обслуживанию станков и установок. Благодаря этому удалось существенно сократить число поломок при эксплуатации оборудования, значительно снизить уровень брака, уменьшить стоимость текущего ремонта оборудования и поддержания его в исправном состоянии. Оказалось, что около 600 установок, на которых вводились улучшения, обладают огромным неиспользованным потенциалом. Достигнув 11 шага ТРМ2, на заводе фактически перешли от обслуживания оборудования к управлению им. Развертывание ТРМ позволило заводу компании Пирелли в Хехсте существенно улучшить многие производственно-технические показатели и тем самым повысить свою конкурентоспособность.
        Ford, Eastman Kodak, Harley Davidson, Daimler Chrysler, General Motors, Motorola, Philips, Bosch, Siemens, Kraft Foods и Colgate — все эти известные предприятия используют ТРМ, что помогает им быть лидерами в своих отраслях [4].
       Первой украинской компанией, которая не понаслышке знает, что такое ТРМ, считается производитель продуктов питания «Чумак». Сейчас на трех заводах компании производятся и реализуются под торговыми марками «Чумак» и «Дарина» кетчупы, майонез, соусы, томатная паста, натуральный томатный сок, подсолнечное масло, консервированные овощи и фрукты [5].
       Киевская фабрика Тетра Пак стала первым и единственным предприятием в Украине, получившим престижный сертификат ТРМ Excellence Award от Японского института управления производством (JIPM) - некоммерческой организации под управлением Министерства экономики, торговли и промышленности Японии [6].
       

Выводы


        Развертывание того или иного направления зависит от предприятия, которое приступает к введению систем ТРМ, т.е. оно самостоятельно определяет, какие направления и каким образом оно будет развертывать. Освоение системы TPM требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших у себя эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.
       Процесс внедрения ТРМ на предприятиях Украины по сравнению с зарубежными странами несколько замедлен из-за ряда причин. Во-первых, нежелание рабочих принимать новые изменения, каждый привык работать без особых усилий. Во-вторых, отсутствие лидера и минимальная базовая ставка. На данном этапе необходимо изменить систему мотивации, определить степень заинтересованности персонала в результатах своего труда, необходимо повысить уровень оплаты труда.

Литература

  1. Пшенников В.В. Модель предприятия XXI века. http://tpm-centre.ru/page.php?pageId=27&menuItemTreeCode=030404
  2. Total Productive Maintenance http://www.itpedia.ru/index.php/Total_Productive_Maintenance
  3. Пшенников В.В. Конкурентоспособность через ТРМ // Управление качеством. – 2008. - №5. – с.32-35
  4. Шелудешова А. Система всеобщего управления оборудованием (ТРМ) http://masters.donntu.ru/2009/mech/sheludeshova/library/article4.htm
  5. Компания «Чумак» http://www.companion.ua/Articles/Content/Forprint/?Id=8598&Callback=5
  6. Сертификат ТРМ. Фабрика «Тетра Пак» http://www.klubok.net/article2349.html