Андрей Тарасенко
когда забывается все, чему нас учили.
(Альберт Эйнштейн)
Автор:Тарасенко А.П., Самойлов П.И., МомотА.И.
Источник: Межвузовская студенческая научно-практическая конференция "Современные тенденции менеджмента в Украине: правовые и экономические аспекты" от 27 апреля 2009 г
Использование технологии «шесть сигм» для повышения эффективности производства
Постановка проблемыВ мире, среди большой и жестокой конкуренции многие крупные компании, холдинги и корпорации ведут борьбу за потребителя, где каждый вынужден удерживать свой сегмент рынка. Важную роль играет каждая мелочь, учитывая еще и мировой экономический кризис, который добавляет хлопот. И не смотря на все трудности, многие компании продолжаю расширяться, завоевывая или даже создавая новые сегменты рынка.
В то время как мировые лидеры производства набирают мощь и диктуют свои правила на рынке, многие просто наблюдают за лидерами вместо того чтобы прилагать усилия и становиться ими. Проблемы на всех предприятиях в основном своем большинстве похожи, особенно у тех предприятий, которые ведут борьбу с выживанием или на грани выживания. Проблем много и они разные: условно их можно разделить на проблемы технического характера и проблемы связанные с человеческим фактором.( разобщенности отделов, когда работники конторы завода понятия не имеют что происходит в цеху; проблемы с оборудованием из-за его обслуживания и ветхости; проблемы с выпуском продукции из-за брака; проблемы с поставкой сырья; мотивация работников; отношение директора к обычному рабочему; заинтересованность и концентрация внимания руководства исключительно на прибыли в то время как совершенствование и развитие обычного рабочего приносит большие результаты).
Проблема ясна и проста, если руководство не заинтересовано в развитии сотрудников, в развитии и совершенствовании средств труда, а заинтересованно в первую очередь и исключительно на прибыли то любые действия четны. Независимо от того кнутом или пряником идет мотивация сотрудников. Если руководитель мудрый человек и понимает, что если он хочет изменить в лучшую сторону все предприятии, то нужно начать с себя лично и личным примером начать перемены. Потому именно руководство задает ритм и направление работы всего коллектива.
Если руководство решилось пойти путем великих перемен, надо четко понимать что легко не будет, нужно упорно трудится в первую очередь лично над собой и конечно над командой. А неоценимую помощь окажут технологии управления, основанные и отшлифованные на опыте других компаний.
В отечественном Украинском производстве одной из основных проблем производства является систематический выпуск бракованной продукции. В мире лидером по повышению качества является технологии «Шесть сигм». Именно данная технология в отличии от всех остальных дает значительный экономический эффект за счет снижения доли брака.
Использование данной проблемы в публикацияхЕсть работы известных отечественных и зарубежных ученых, в области использование технологии «Шесть сигм» для повышения эффективности производства, таких как: Александр Казинцев; А.М. Кузьмин, Панде П; Холл Л.; Майкл Л. Джордж; Роберт П. Ньюмон; РоландР. Кэвенег.
ЦельИзучение практики применения технологии «Шесть Сигм» в мире и непосредственно в Украине.
СодержаниеЦель метода. Повышение рентабельности всех видов деятельности в результате достижения уровня дефектности не более 3,4 дефекта на миллион изделий (возможностей).
Суть метода. «Шесть Сигм» (Six Sigma) - это систематизированная совокупность инструментов, позволяющих:
- выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;
- выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;
- вырабатывать действия по устранению этих причин.
Шесть Сигм» обеспечивает максимальную стоимость компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потребителей
Достоинства метода. Вынуждает персонал организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.
Используемые в методологии статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.
Недостатки метода. В методологии «Шесть Сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.[ 1]
История успеха в компании «Моторола».Первоначально методика «Шесть Сигм» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов. В концепцию «Шесть Сигм» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворенности потребителя. Основные принципы методики «Шесть Сигм» были сформулированы Биллом Смитом — работником компании «Моторола» в 1986 г.
«Шесть Сигм» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании «Моторола, Инк». В 2006 г. благодаря использованию методики «Шесть Сигм» компания «Моторола» получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть Сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл»(ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик», внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Форчун 500" начали применять «Шесть Сигм» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества.[2]
Сохранение рентабельности по сравнению с др. предприятиями. Ни для кого не секрет, что от спроса зависит предложение. Ведь именно потребитель желает получить необходимый товар лучшего качества по минимальной цене, а производитель хочет получить прибыль c производства. Именно поэтому производитель должен производить товар с минимальным браком, дабы брак не повышал стоимость продукции и не посягал на рентабельность производства.
Рисунок 1- Сравнение производств
Из рисунка1 видно что, меньше брака выгодно заказчику, он получает товар не оплачивая брак производителя как это бывает, и производитель который получает клиента и естественно прибыль. Чтоб сократить брак нужно иметь технологии, т.е. как, что и в какой последовательности необходимо делать.
Такой технологий является технология «Шесть Сигм», которая проверенна практикой и многими уже успешными и известными, благодаря ей, компаниями, корпорациями и холдингами.
Очевидно, что методы внедрения системы «Шесть Сигм» на современном предприятии, оснащенном новым оборудованием и использующим передовые технологии управления, будут значительно отличаться от методов внедрения на тех предприятиях, где нет ни денег на нормальную модернизацию, ни активного прозападного менеджмента. Т.е. обычных предприятий процентов 95 отечественного бизнеса.
Критерии готовности к внедрению по значимости
1. Заинтересованность руководства.Активная заинтересованность собственников и управляющих. Если у руководителей есть искреннее стремление к улучшениям или осознание неизбежной необходимости этих улучшений, инновационные проекты будут обеспечены необходимыми средствами, лучшими людьми, информацией и организационной поддержкой. И, наверное, самыми главными ресурсами любого проекта – управленческой волей и предпринимательским талантом. Теми качествами, которые классики менеджмента и маркетинга считают обязательным условием успешного бизнеса.
Отсутствие поддержки со стороны руководства может погубить самую перспективную идею. Коллектив, как правило, очень чувствителен к мнению топ-менеджмента и очень быстро ощущает равнодушное отношение к инновациям. Этого достаточно.
2. Показатели мотивации работников.Отбросим на время скепсис, продиктованный предупреждениями теоретиков и опытом практиков. Представим себе организацию с людьми которые все подхватывают на лету. Не в Китае, конечно, а здесь, на нашей земле. Если не получается, то нужно заранее подумать о стимулировании и мотивации.
По первым двум критериям можно судить о целесообразности внедрения проекта. А последующие влияют на время, трудоемкость и соответственно стоимость внедрения проекта.
3. Уровень управляемостиСтремление некоторых руководителей к совершенствованию бизнеса и поиск путей развития, как это ни удивительно, не всегда может обеспечить благоприятную среду для инновационных процессов. В большой организации со сложной иерархической структурой разобщенность подразделений и уровней управления бывает очень сильной. Новые идеи, особенно непростые в реализации, могут быть искажены до неузнаваемости по мере продвижения сверху вниз по пирамиде структуры. Или, что ещё страшнее, приспособлены под какие-то локальные нужды или групповые интересы. Тогда от идеи остается только название.
Сила искажения пропорциональна количеству уровней управления и обратно пропорциональна эффективности контроля. Если это всё помножить на коэффициент естественного сопротивления и тихого саботажа в коллективе, то результат этой странноватой формулы может расстроить начинающего реформатора. Однако, противодействовать размыванию и искажению благородной идеи развития не так уж сложно с помощью простых, но эффективных мероприятий. Нужно только без иллюзий оценить насколько плохо или хорошо проходит управленческое воздействие по иерархической структуре.
4. Уровень организационной культуры.Проект «Шесть Сигм» должен выполняться не более, чем за шесть месяцев. А если компания достигла высочайшего уровня бюрократизации и для утверждения простого решения нужны недели. Или совещания превращаются в митинги и заканчиваются ничем. И каждый линейный руководитель готов принимать любые ответственные решения, но только те, которые не касаются его собственных функциональных обязанностей.
5. Уровень технологической культурыКроме общего порядка нужен ещё и порядок технологический. Достаточно часто встречаются организации с прекрасно организованным центральным офисом, в котором сотрудники ничего не знают о том, как производится продукция, которую они продают. А в цехах всё по-старому, также как было много лет назад. В таких организациях приходится в первую очередь строить системы сбора технологических данных и показывать связь экономических и производственных процессов.
Есть производства, в которых технология держится на личном многолетнем опыте одного или нескольких специалистов. Есть и такие, где постоянно анализируются данные, проводятся эксперименты и вырабатываются новые эффективные решения. А где-то технологические процессы уже настолько изучены и отрегулированы, что достигнутая стабильность высокого качества уже никого не впечатляет.
Кстати, чем больше технологического порядка, тем сложнее найти тему для проекта с требуемым высоким уровнем экономического эффекта. Все простые решения уже найдены, все основные болевые точки больших потерь уже выявлены. Но, с другой стороны, и выбор и реализация проекта проходят значительно проще и результативнее.
6. Показатели качества производимой продукции.Характеристика производственных и технологических процессов, которой, на первый взгляд, можно было бы заменить все перечисленные выше критерии: качество производимой продукции. Действительно, если качество достаточно высокое, то это значит, что и со стороны руководства внимание ему уделяется, и люди заинтересованы, и порядок в технологии поддерживается. Всё верно. Только начальные условия этой задачки могут быть очень разными. Где-то совершенно новое импортное оборудование ещё не загублено отечественным сервисом и само производит высококлассную продукцию. На другом предприятии схожие показатели достигаются упорным трудом коллектива талантливых специалистов, заставляющих морально и физически устаревшие машины создавать маленькое ежедневное технологическое чудо. Так что, существующий уровень качества, это не универсальный показатель, а только один из набора необходимых критериев.
Этот набор критериев, безусловно, не полный и можно придумать ещё много характеристик, определяющих, насколько просто или сложно будет внедряться система «Шесть Сигм» на конкретном предприятии. Однако, излишнее увеличение параметров только усложнит анализ. На этом этапе не требуются точные расчеты и для выработки решения в группе инициаторов внедрения вполне достаточно экспертных оценок по нескольким критериям.
Три уровня готовности к внедрению
По каждому из вышеперечисленных критериев готовности предприятия к внедрению системы «Шесть Сигм» достаточно получить качественную оценку. Можно использовать ту же шкалу: высокий, средний, низкий. Дальше используется простейший стандартный механизм экспертных оценок.
Естественно, критериям придается различное значение. Если низкая заинтересованность собственников и управляющих заставляет задуматься о целесообразности внедрения, то низкие уровни организационной или технологической культуры просто добавляют работы специалистам и увеличивают время реализации проекта.
Попробуем определить уровни готовности предприятия к внедрению системы «Шесть Сигм». С базовыми точками этой шкалы всё просто: если все показатели плохие, то уровень готовности низкий; хорошие – высокий; средние – средний. Но, как мы определили, критерии имеют разную значимость для внедрения.
Уверен, что организационные и технические проблемы не так важны, как воля и готовность людей к инновациям. Творческие и активные специалисты при поддержке руководства преодолеют несовершенство существующей структуры и недостатки коммуникаций. В том числе, с помощью методических установок и инструментария системы «Шесть Сигм». Для этого система и предназначена. Следовательно, заинтересованность и вовлеченность руководства в процесс преобразований и показатели мотивации работников играют ключевую роль.
Уровень технологической или организационной культуры и показатели управляемости определяют в первую очередь будущую трудоемкость проектов и сроки их реализации. Высокие и средние значения оценок по этим критериям гарантируют простоту организации работ и эффективность контроля. Низкие показатели фиксируют необходимость планирования специальных мероприятий, также хорошо проработанных и активно используемых в рамках методики «Шесть Сигм».
С последним критерием, уровнем качества производимой продукции, вообще, возникает двойственная ситуация. В данном случае, очень показательно работает принцип Парето по соотношению усилий и результата. Чем ниже существующие показатели качества, тем больше вероятность, что найдется простое и дешевое решение, которое быстро обеспечит значительный рост показателей и существенный экономический эффект. Если предприятие выпускает только 40 процентов продукции первого сорта, то можно с уверенностью сказать, что переход к 60 % полезного выхода не будет с технической точки зрения очень сложным и дорогим мероприятием. К сожалению, несколько больше проблем доставит человеческий фактор и, вследствие этого, увеличится срок реализации. Но, это временные трудности. Кстати, у таких проектов самое большое значение рычага экономической эффективности.
Чем выше показатели качества, чем ближе выход качественной продукции к 100 %, тем больше усилий требуется на каждый следующий шаг на пути к бездефектному производству. Утешает только то, что в этом случае, накопленные организованность и опыт людей в работе с технологическими процессами уравновешивают сложность задачи. И позволяют получить запланированный результат в жесткие сроки, регламентированные методикой системы «Шесть Сигм».
Поскольку мы сейчас рассматриваем общий случай, для дальнейшего обсуждения примем в качестве рабочего варианта упрощенную оценку готовности предприятия к внедрению системы «Шесть Сигм»
Высоким будем считать уровень готовности предприятия, если заинтересованность и вовлеченность руководства и мотивация работников будут очень хорошими, а оценки по всем остальным критериям не ниже средних. Соответственно,низкий уровень готовности предполагает плохие показатели заинтересованности руководства и мотивации работников и низкие/средние показатели по остальным критериям. Средний уровень - все остальные варианты.
Уровень готовности предприятия к внедрению системы Шесть Сигм
Критерии оценки: Высокий Средний НизкийВовлеченность Руководства высокая средняя низкая
Уровень мотивации работников высокий средний низкий
Управляемость по уровням иерархии высокая средняя низкая
Уровень технологической культуры высокий средний низкий
Уровень организационной культуры высокий средний низкий
Выход качественной продукции высокий средний низкий
Три варианта внедрения
Первый вариант внедрения системы «Шесть Сигм»: «Корпоративная культура»Наиболее применяемый крупными западными компаниями и транснациональными корпорациями метод внедрения «Шесть Сигм» основан на массовом обучении сотрудников.
Такой масштаб действий имеет смысл, если в компании наблюдается высокий уровень готовности к внедрению системы «Шесть Сигм». Для современных компаний этот уровень скорее норма, чем исключение
«Шесть Сигм» рассматривается руководством компании, как инвестиционный проект на уровне компании в целом, а не как способ поправить качество или снизить издержки на каком-то локальном участке.
Посмотрим, как к решению такой задачи подошли в компании Samsung. Нужно сказать, что компания не новичок в использовании различных систем управления качеством и уже применяла Quality Control, Total Quality Control, Total Quality Management/ISO9000 и Product Innovation. То есть, можно предположить, что определенный технологический порядок в компании уже был. Обратившись к идее «Шесть Сигм», компания сразу заключила договор на обучение более тысячи своих сотрудников. Стоимость обучения в несколько миллионов долларов никого не смутила. И не напрасно. Менее чем через год были завершены 68 проектов с совокупным экономическим эффектом в пять-шесть раз превышающим затраты на обучение. В итоге обучение прошли почти половина сотрудников, а в качестве результатов программы «Шесть Сигм» называют и рост продаж, и снижение издержек, и сотни миллионов экономии.
Кстати, компания в данном случае ничем не рисковала, так как просто копировала положительный опыт других транснациональных корпораций, успешно использовавших систему «Шесть Сигм».
Основной положительный эффект заключается в том, что принимавшие участие в успешных проектах люди и дальше готовы развивать этот успех, увеличивая количество проектов, передавая полученный практический опыт, распространяя новые знания.
Второй вариант внедрения системы «Шесть Сигм»: «Проектная система»Для среднего уровня готовности предприятия к внедрению системы «Шесть Сигм» в большей степени подойдет вариант, не претендующий на изменение философии бизнеса и безупречную приверженность каждого сотрудника идеям совершенствования качества и снижения издержек. Ближе к реалиям отечественной действительности.
В этом случае усилия концентрируются не на единовременном массовом распространении знаний «Шесть Сигм», а на формировании одной или нескольких групп специалистов, способных инициировать проекты на разных участках бизнес-процессов.
Постепенно, на основе регулярных исследований и работы в проектах, эти специалисты создают реальную базу достоверной информации о существующих бизнес-процессах. Эти бесценные данные позволяют им последовательно наращивать эффективность проектов «Шесть Сигм».
Преимуществом данного метода внедрения можно считать возможность выбора для обучения наиболее квалифицированных и активных специалистов предприятия. Что значительно увеличивает эффективность обучения и заметно снижает затраты. Дело в том, что программы «Шесть Сигм» во всем мире очень дороги. Консультанты и тренеры прекрасно осознают, что с помощью их знаний компания-заказчик гарантированно получит немалый доход. И не собираются дешево продавать свой товар.
При массовом обучении тратятся огромные суммы и достигается общий положительный эффект в масштабах компании. Обучение групп и отдельных ключевых специалистов обходится значительно дешевле, но и пользу можно получить в основном локальную.
Формирование проектной системы требует от руководства более детального подхода к контролю и поддержке конкретных проектов. В этом случае недостаточно только демонстрации приверженности и утверждения статей бюджетов. Потребуется реальная вовлеченность в практическую деятельность групп. И в этом нет ничего плохого. Это очень интересная и азартная игра для настоящих руководителей.
Третий вариант внедрения системы «Шесть Сигм»: «Партизанская война»Незаинтересованность в инновационных процессах со стороны руководства предприятия угрожает успешности проектов, так как в самый неудачный момент не будут выделены необходимые средства или специалистов загрузят другой
Инновационные проекты невозможно делать по принуждению. Это активная творческая работа, которой нужно искренне интересоваться. Иначе работа будет вестись вяло и с низкой результативностью. Всегда проще найти много причин для отказа, чем способ сделать что-либо новое.
В случае низкого уровня готовности предприятия к внедрению системы «Шесть Сигм» можно отказаться от внедрения. Смириться с тем, что предприятию следует ещё пройти определенный путь развития и достигнуть состояния, с которого можно начинать активное построение какой-либо системы совершенствования. Также, как система
Да, можно отказаться от внедрения системы «Шесть Сигм». Но, стоит ли это делать? Если невозможны мероприятия в масштабе компании, то можно использовать методики и инструменты «Шесть Сигм» локально и в существующих технологиях управления процессами.
Логичнее всего провести обучение методике «Шесть Сигм» технологов и начальников среднего уровня в производстве. Тогда они смогут использовать преимущества системы в своей ежедневной работе. Экономический эффект от этого будет даже при минимальных усилиях. Не следует рассчитывать на быстрые и радикальные изменения к лучшему, но процесс совершенствования всё-таки будет запущен. И появятся результаты, убеждающие руководство и коллектив в экономической целесообразности внедрения новой системы управления качеством и издержками. И через некоторое время, неизбежно, будут сформированы условия для более активных и агрессивных вариантов внедрения системы «Шесть Сигм».
При любом начальном уровне развития предприятия, методика и технология «Шесть Сигм» обладают высокоэффективным инструментарием для следующего шага к уменьшению количества дефектов и издержек. При любом избранном варианте внедрения очень быстро будут получены реальные результаты, убеждающие в необходимости развивать систему совершенствования управления процессами. [3]
Выводы
«Мы готовы нести «Шесть Сигм» в массы хоть сейчас – были бы желающие»,– говорит ведущий специалист Сертификационного методического центра «Приоритет» Марк Розно. Многие отечественные компании еще только осваивают азбуку промышленной статистики. Методологически сложная и вдобавок недешевая система «Шесть сигм» их пугает, отмечает эксперт.
Для адекватного использования инструментов участники проектов «Шести сигм» должны пройти соответствующее обучение. В подходе «Шесть сигм» можно выделить три основных вида обучения: 1) обучение топ-менеджеров компании (2-3 дня); 2) обучение лидеров проектов («черных поясов») (20-25 дней) и 3) обучение рядовых участников проектов («зеленых поясов») (5-7 дней). Стоимость такого учебного процесса в среднем не много и немало, все индивидуально для каждого предприятия, и все же Украинские компании предпочитают вкладывать средства в оборудование, чем в людей. Руководство придерживается мнения, что овчинка не будет стоить выделки, но сильно в этом заблуждается. Ведь на самом деле инвестировать надо не только в оборудование. Но и прежде всего в тех кто распознает причины дефектов, из-за которых предприятие ежегодно недополучает сотни тысяч долларов». Недаром про систему «Шесть сигм» говорят, что она заставляет считать деньги.
Источники1. А.М. Кузмин;»Метод шесть сигм» - http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0004/
2. Панде П., Холп Л. Что такое «шесть сигм»? Революционный метод управления качеством // Пер, с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 160 с. ISBN 5-9614-0121-9
3. А.А. Казинцев Три варианта внедрения системы Шесть Сигм // Из.М: Ассоциация Шесть Сигм, 2009 г — 368 с. ISBN 978-5-88149-334-9