Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин
Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях
Сегодня для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" — незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателей различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждой российской компании, от крупной до малой и мельчайшей. За рубежом бенчмаркинг уверенно занимает свое место в управленческом арсенале руководителей малых и средних предприятий. Очередь за российскими компаниями, и те организации, которые уже сегодня осваивают этот метод, будут иметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке. Бенчмаркинг, или эталонное сопоставление, — термин, уже довольно прочно вошедший в отечественный экономический лексикон, — это метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности. Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание переводится по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п. Бенчмаркинг — это непрерывный поиск новых идей и последующее использование их на практике. Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении показателей своей организации с показателями конкурентов и лучших организаций, во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации. Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонное сопоставление в конце 70-х годов прошлого столетия становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самых популярных методов управления. Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, изначально является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: концепция "Шесть сигм" (Motorola), методы Тагути и "точно вовремя" ("Тоyotа"), "покэ-ёка" ("Macusita") и снова бенчмаркинг ("Xerox"). В сложившейся ситуации менеджер любого из миллионов малых и средних предприятий, независимо от того, в какой стране оно находится, вправе задать вопрос: "применимы ли эти методы к моему бизнесу?" Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как "Xerox", "Тоyotа", "Ford", "Yamaha" и др. Справедливо будет предположить, что подходы, используемые в крупных компаниях, не всегда приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно, повышение качества бизнеса посредством внедрения современных методов управления — всеобщего управления на основе качества, сбалансированной системы показателей, системы развертывания планов компании (хосин канри) и др. — сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя следует подчеркнуть, что "...малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе". Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса становится одним из направлений государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента все же укореняются сначала в крупных компаниях. Возможность формирования собственных подходов, в том числе и для эталонного сопоставления, на наш взгляд, существует. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления. Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следует вести через призму особенностей предприятий — представителей этого сектора рынка. Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что именно будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели, которые используют малые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления. Однако, как это ни парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же методы, которые используют ведущие компании, либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще ряд факторов или барьеров. Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления: "нехватка времени и средств", некоторые преграды для малых и средних предприятий выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний. Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда существуют различные руководства и книги об успешных бизнес-решениях. Во-вторых, все меньше специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы. В-третьих, членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых "клубов" довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством для небольшой компании составит от 1350 евро в год. В-четвертых, менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно "держать руку на пульсе" в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. Однако подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане. Тем не менее здесь можно привести данные исследований E. Монкхаус, которая отмечает, что около 75% руководителей небольших компаний ясно представляют стратегические перспективы своего бизнеса, а 65% видят и перспективы своих конкурентов. В-пятых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса. Большинство из отмеченных препятствий к проведению эталонного сопоставления носят нефинансовый характер. Однако основная, и на данный момент единственная причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых и средних предприятиях — это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления. В России руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новых технологий в производстве. Кроме того, потенциал для развития и залог успеха компании — в заинтересованности руководителей. Недаром лидерство — один из основных принципов философии современного предпринимательства, играющий ключевую роль в реализации концепции всеобщего управления на основе качества, заложенной в стандарты ИСО серии 9000, в модели делового совершенства на базе премий в области качества и практически во всех современных управленческих системах. Важная роль лидера в малых компаниях подчеркивается более тесной взаимосвязью руководителей и работников, чем в крупных компаниях. Это может служить преимуществом малого и среднего предпринимательства, так как значительно упрощается задача менеджеров донести до персонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимо производить эталонное сопоставление. Бенчмаркинг как новая и масштабная инициатива по управлению, должна исходить непосредственно от руководителя. Однако большинство из них имеют ложное представление о бенчмаркинге: используется ли для сравнения продуктов и услуг компаний или цифр или для понимания процессов. Однако приходит и осознание того, что бенчмаркинг позволяет малыми средствами осуществить радикальные перемены, основанные на сравнении с другими компаниями: конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающее значение, так как они должны посвятить этому время, выделить средства, заинтересовать, устранить препятствия и наградить за старания. Наконец, руководству и командам, проводящим бенчмаркинг, важно помнить, что официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. "Самая большая проблема — найти время на исследование. Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ", — говорит Мартин Липер, директор по качеству малой американской компании "Сейтс Корп.". Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга как инструмента управления на малых и средних предприятиях.