Изменение рыночной среды обусловливает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятиях туризма. По своей сути стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования. 

Первым, наиболее существенным и определяющим решением при стратегическом планировании является выбор целей. Основная цель предприятия называют миссией. Исходя из общей задачи, предприятия формулируют остальные его стратегических целей, которые должны быть конкретными и измеряемыми, сбалансированными, сориентированным во времени и достижимыми, ресурсно обеспеченными, и такими, которые поддерживают друг друга. После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды – это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля действия внешних относительно предприятия факторов с тем, чтобы своевременно и исчерпывающе определить возможности и угрозы для предприятия, т.е. позитивную и негативную действие внешних факторов – политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т.д. 

Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, которые через свою постоянную и высокую изменчивость могут непосредственно повлиять на успех или крах предприятия. Речь идет о микроэкономические анализ спроса, предложения и уровня конкуренции. Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая – за монопрофильнои деятельности или узкой номенклатуры туристических услуг, предлагаемых потребителям; вторая – за диверсифицированного производства. Анализ показывает, что туристические организации, фирмы, компании, которые успешно конкурируют в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, которые применяются как отдельно, так и в сочетании. 

Развитие производства существующего туристического продукта по сформированных направлениях. Расширение географии поездок, формирование и продажа услуг за счет новых районов туристического назначения. Внедрение встречных сфер туристической деятельности, в том числе через создание новых предприятий. Развитие туризма на основе стабильного рынка и устойчивого положения на нем можно проследить на примере работы Бюро международного молодежного туризма “Спутник”. С 1958 года до 1995 года “Спутник” сохраняет постоянный рост туристических продаж и предложений. За период с 1970 по 1985 годы эта компания ежегодно увеличивает объем оказанных туристических услуг на 15%, опережая темпы роста других предприятий и объединений. До 1993 года “Спутник” фактически был единственным производителем услуг по сформированных направлениях и сумел подойти к уровню стабильного продажи туристического продукта в Украине и почти во всех регионах бывшего СССР, даже в условиях своей собственной децентрализации. Развитие туризма за счет расширения географии путешествий и формирования нового туристического продукта принес успех многим туристическим предприятиям, которые появились на туристическом рынке в 1992-1994 годах. В противовес “Спутнике” и “Интурист”, такие туристические фирмы, как “Сам”, “Гамалия”, “Венея”, “Яна” и другие, активно развиваются за счет постоянного внедрения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания.  Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили этим фирмам расширить реализацию собственного туристического продукта практически во всех регионах Украины и достичь высоких показателей в развитии своих предприятий. Внедрение новых видов деятельности принесло дальнейшее развитие некоторым крупным и средним туристическим предприятиям. Начиная с 1996 года, руководство ряда крупных фирм принимает решение о вложение средств в развитие туристической инфраструктуры (строительство гостиниц, мотелей, ресторанов, кафе, приобретение пассажирского транспорта и т.д.). И сегодня они наиболее представительные компании в туристической отрасли Украины. Это гостиничный комплекс «Днепр» в Киеве, туристические комплексы «Карпаты» в Яремче и «Черемош» в Черновцах, туристические объединения «Турист» и «Спутник-Украина», туристические фирмы «Сам», «Гамалия», « Венея», «Вокруг света», «Мсредиан», «Ренессанс», «СВ-тур», «Евротур-ВИТ» «Кнаус» и др. В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что методы, изложенные выше, можно соединять между собой и они могут практически совпадать при разработке программы развития на несколько лет. Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития, можно выбрать одну из таких базовых стратегий: стратегию роста, что отражает намерение предприятия увеличивать объемы продаж, прибыли, капиталовложений и т.п.; стратегию стабилизации – в случае деятельности предприятия за ощутимой нестабильности объемов продаж и прибыли; стратегию выживания – чисто оборонительную стратегию, которая применяется за глубокого кризиса предприятия. Стратегия туристического предприятия должна быть хорошо разработана и четко сформулирована, а затем доведена до сведения каждого сотрудника. Детализация стратегического плана фирмы может проводиться либо для всей фирмы в целом или по отдельным подразделениям фирмы, отдельных направлениях работы. Крупные туристические предприятия проводят детализацию стратегии по направлениям своей деятельности: туроператорской, турагентской, сопутствующей. Малым фирмам достаточно разработать генеральную стратегию по основному виду деятельности. Один из важных этапов создания туристической фирмы – ее бизнес-план (бизнес-программа) будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для нового предприятия, так и для действующей фирмы. Бизнес-план предприятия – это письменный документ, в котором изложена суть, направления и способы реализации предпринимательской идеи, сформированы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важные функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления внедрения предпринимательского проекта. Разработка бизнес-плана нового предприятия производится поэтапным (Итеративный) методом, а конечной целью является обоснование необходимости создания этого предприятия или реализация его инвестиционной программы. Первая составляющая бизнес-плана для нового предприятия – выбор основного вида уставной деятельности. Если это туристическая деятельность, то при этом необходимо решить еще две проблемы. Выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристический бизнес очень чувствителен к ряду объективных или форсмажорних факторов: политических, экономических и т.д. Даже при наиболее благоприятных условиях для туристического предприятия, ситуация может стать прямо противоположной, независимой от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменение налоговой политики, транспортных тарифов, уровня инфляции и др.). Желательно выбрать такие виды основной и дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства. Следующий этап бизнес-плана – выбор дислокации бизнеса (его географии). Если будущая основная деятельность связана с формированием производством и реализацией внутренних туров, то необходимо определить регион приема-отправки туристов. Если фирма будет заниматься также международным туризмом, то необходимо выбрать те страны и регионы, куда будет реализовываться туристический продукт, производимый предприятием. А это связано с маркетингом рынка туристических услуг в выбранных странах, изучением специфики их макро и микроэкономики, налоговой политики, нормативно-правовой базы, инфраструктуры, туристско-рекреационных ресурсов и др. Очередным этапом бизнес-плана является исследование рынка туристических услуг. Цель этого этапа: доказать конкурентоспособность выбранных регионов (стран); выбрать в этих регионах свой сегмент туристического бизнеса. Доведение конкурентоспособности региона необходимо не только самому предпринимателю, но и его будущим инвесторам. Здесь необходима исключительная объективность анализа и учет всех потенциально возможных факторов, ибо именно на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников дохода. Определив регион рынке сбыта туристических услуг, необходимо произвести расчет максимально возможной емкости этого рынка на перспективу по годам, месяцам, сезонам, дням недели. Затем приступают к анализу конкурентной среды. При этом изучается статистика численности туристических фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристических услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственного туристического продукта от аналогичного продукта конкурентов. Если объем рынка и уровень конкуренции позволяет “вписаться” в туристический бизнес в этом регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке следующих этапов бизнес-плана. Один из важных элементов выживания туристического предприятия в условиях конкуренции – ценовой фактор, но для нового предприятия маневрирования ценой услуг возможно в определенных пределах, за исключением производства нового неконкурентного туристического продукта. Важной составляющей бизнес-плана является маркетинг-план, который включает следующие составляющие: технологию реализации туристического продукта, способы стимулирования продаж, ценообразование, стратегию рекламной компании, формирование общественного мнения о фирме и т.д. Следующий этап бизнес - планирования – это план производства туристических услуг и контроль качества туристического продукта. Здесь необходимо рассмотреть вопросы подготовки туров, их методическое обеспечение, наличие страхования и договорной документации, формирование пакета документов на получение лицензии, разработки системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг и др. 

Один из ответственных этапов бизнес-плана – планирование работы персонала, который объединяет в себя такие аспекты, как расчет необходимого количества сотрудников, формирование штатного расписания, разработка квалификационных требований к персоналу, должностных инструкций и форм оплаты труда и т.д. Целесообразно включать в бизнес-план также разделы “Юридическое планирование” и “Управление рисками”, в которых указывается форма собственности, правовой статус предприятия, схема подчиненности, угроза банкротства, санкции и штрафы контролирующих органов и др. 

Наиболее важным и сложным разделом бизнес-плана является “Стратегия финансирования” или “Финансовый план”. Он представляет собой основу финансового менеджмента, от которого зависит стабильная работа предприятия. Фактически этот раздел обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана. Основная цель финансового плана – это обеспечение положительного денежного остатка от начала до окончания реализации проекта. Кроме того, финансовый план раскрывает необходимость в капитале и эффективность его использования. Финансовый менеджмент и прогнозирование финансовой стабильности предприятия должны быть привязаны к выбранных сегментов рынка и региона конкуренции, а также увязаны с другими разделами бизнес-плана. Если создаваемое туристическое предприятие имеет целью реализацию конкретного инвестиционного проекта, то в бизнес-план вводится дополнительный раздел “Инвестиционное планирование”.  В заключении хотелось бы отметить, что мы рассмотрели комплексную программу действий по решению приоритетных для туристического предприятия задач, определили его миссию и главную цель, а так же становится понятным, что стратегия формулирует цели и способы достижения задач, которые ставит перед собой предприятие.

Литература:

• 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: Дрофа, 2004                                
• 2. Богданов Е.И. Планирование на предприятии туризма – СПб.: Бизнес пресса, 2003.            
• 3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000                               
• 4. Папирян Г.А. Маркетинг в туризме. – К.: Финансы и статистика, 2000.                                 
• 5. Румянцева С.А. Менеджмент организации – К.: КноУкр, 2003.                                               
• 6. Уткин М.А. Стратегическое планирование – Харьков: "ЭКСМОС", 1999.                              
• 7. Шуляк П.Н. Финансы предприятий – М.: Дашков и К, 2003.