Факультет економіки
Специальність: Економіка паливно енергетичного комплексу
Мета дослідження: на підставі теоретичних досліджень проблеми, аналізу її стану необхідно вивчити існуючу систему стимулювання праці й знайти шляхи її поліпшення.
Основні завдання дослідження:
Як об'єкт дослідження було обрано ВП «Шахта «Калинівська-Східна». На даному підприємстві працюють фахівці різних кваліфікацій і спеціальностей. Тому необхідно проаналізувати стимулювання їхньої праці.
Предметом дослідження будуть форми й методи мотивації, за допомогою яких можна спонукувати колектив і конкретних працівників до досягнення особистих і колективних (організаційних) цілей.
Вибір теми «Удосконалювання управління персоналом на основі посилення матеріального стимулювання», пояснюється її актуальністю, що виражається в тім, що шлях до ефективної професійної діяльності людини лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукує його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління ним. Одним з видів стимулювання працівника є матеріальне стимулювання, тобто заробітна плата.
Проблема оплати праці - одна із ключових в українській економіці. Від її успішного рішення багато в чому залежать як підвищення ефективності виробництва, так і ріст добробуту людей, сприятливий соціально-психологічний клімат у суспільстві. Одним з основних принципів організації заробітної плати в сучасній економіці є принцип матеріальної зацікавленості працівника в результатах своєї праці.
Нові системи організації праці й заробітної плати повинні забезпечити співробітникам матеріальні стимули. Ці стимули можуть бути задіяні найбільше ефективно при твердій індивідуалізації заробітної плати кожного працівника, тобто при впровадженні безтарифної, гнучкої моделі оплати праці, при якій заробіток працівника перебуває в прямої залежності від попиту на вироблену їм продукцію й виконувані інформаційні послуги, від якості й конкурентоспроможності виконуваних робіт і, звичайно, від фінансового становища суспільства, у якому він працює.
Заробітна плата являє собою один з основних факторів соціально-економічного життя кожної країни, колективу, людини. У системі стимулювання праці вона так само займає провідне місце. Оскільки зарплата становить від 30 до 70% доходів трудящих, це головне джерело підвищення їхнього добробуту
Широко вивчаються закономірності дії мотивацій і побудови методів і механізмів реалізації мотивації, щодо підвищення продуктивності трудової діяльності в роботах економістів-класиків А. Сміта, Ф. Гілбрета, А. Маслоу, Ф. Герцберга, А. Афоніна, Р. Оуена, Д. МакГрегора, А. Врума, що поряд з публікаціями в періодичних виданнях України й Росії використаються в роботі як базові джерела.
Увага до проблеми трудової мотивації серед практиків то падає, то знову підсилюється. В останні роки знову намітився ріст інтересу до неї не тільки з боку фахівців з роботи з персоналом, але й з боку керівників різного рівня. Показником росту значення проблеми мотивації персоналу для підтримки високої ефективності в роботі компанії є, зокрема, ріст витрат, які компанії готові нести, оплачуючи послуги консультантів у сфері управління людськими ресурсами. Так, по оцінках Kennedy Information , у США ринок консалтингових послуг у сфері управління персоналом до кінця 2000 року досягав обсягу в 5,8 млрд. доларів. Це й зрозуміло, компанії прагнуть підсилювати й розвивати свої нематеріальні активи - у першу чергу це підвищення потенціалу людських ресурсів, що реалізується значною мірою саме через посилення мотивації персоналу.
Уряд країни й Президент уже неодноразово заявляли про необхідність підвищення конкурентоспроможності української економіки. Важко повірити в те, що конкурентоспроможність вітчизняної економіки може підвищитися без підвищення якості управлінської діяльності. Робота ж керівника не буде ефективною, якщо він не може домогтися максимальної віддачі від своїх підлеглих, якщо він не може управляти їхньою мотивацією. Підвищення конкурентоспроможності компанії, ріст продуктивності або якості роботи, скорочення витрат неможливі при недостатній мотивації персоналу. Тім Пітерс - один з найбільш відомих в усьому світі консультантів по управлінню, вважає, що новий час припускає й нові принципи в діях лідерів. На зміну авторитарному лідерству приходить лідерство, засноване на заохоченні. Т.ч. сьогоднішній лідер повинен уміти мотивувати. Однак, той досвід, що склався за останні роки роботи в режимі навчання, і в режимі консультування керівників компаній, говорить про існування великого різнобою в думках про те, що саме стоїть за словом «мотивація».
Наукова новизна роботи полягає в розробці нової системи мотивації праці, що буде спрямована на повноцінне задоволення працівників працею на промислових й, зокрема, вуглевидобувних підприємствах. Дана система охоплює різні аспекти як матеріальної, так і моральної або психологічної мотивації.
Впровадження оновленої й удосконаленої системи на вітчизняних вуглевидобувних підприємствах припускає наступні переваги: підвищення продуктивності праці за рахунок задоволеності працівників працею, поліпшення матеріального стану трудящих, оптимізація соціальної складової підприємства.
Мотивація праці - це спонукання до роботи, що визначає ставлення до роботи й робочу поведінку працівника. Потреби - це найважливіші передумови мотивації. В основі мотивації праці лежать не тільки найбільш значимі для працівника потреби, але й те, у якому ступені працівник має можливість їх задовольняти, працюючи в даній компанії, які перспективи їхнього задоволення він бачить у майбутньому.
Існує три найбільш важливих для будь-якої організації аспекти мотивації з погляду їхньої ролі в підтримці балансу інтересів:
Мотивація залучення співробітника в різних ситуаціях різна й залежить від того, хто в кому більше зацікавлений: людина шукає роботу або компанія шукає працівника. У масі простих випадків, не всі аспекти мотивації збігаються один з іншим, а нерідко й суперечать. Так, людина, притягнута умовами компанії, влаштовується на роботу. Почавши працювати, вона розуміє, що є обставини, які при прийомі на роботу нею не усвідомлювалися або були невідомі. Саме вони згодом і призводять до зміни її прагнень і мотивації.
До факторів, які утворюють мотивацію залучення, як правило, відносять:
У цьому списку зроблена спроба розставити фактори по ступені значимості. Однак для різних категорій працівників існують свої пріоритети. Так, для вищого менеджменту більшою мірою можуть виявитися значимими, наприклад, дві останніх обставини, а для когось важливий один-єдиний фактор - перший.
Коли мотивація залучення вже не працює, на передній план виходить утримуюча мотивація. Як правило, компанія формує мотивацію втримання у вигляді корпоративних програм або у вигляді певних індивідуальних умов для співробітника при надходженні сигналів про його можливе звільнення.
Суворо говорячи, індивідуальні програми втримання конкретного співробітника можуть свідчити про те, що в компанії немає системи, що дозволяє враховувати зміну кваліфікації працівників і вчасно реагувати на її ріст. Безсумнівно, у ході роботи росте компетентність працівника: він збагачується новими знаннями, освоює нові технології, здобуває новий досвід, власне, цим і розвиває компанію - це закон росту компетентності.
Якщо компанія ігнорує цей закон, то співробітник іде на нове місце, що дозволяє реалізувати його зрослі вміння. Так відбувається, наприклад, в організаціях, де оплата праці "договорно-прецендентна".
Корпоративні міри, які дозволяють утримувати співробітників:
Організація мотивації до ефективної роботи - найбільш важке завдання для більшості компаній. Саме цей аспект у гнітючому числі випадків мається на увазі, коли мова заходить про мотивації.
Наявність в організації алгоритмів спонукання до ефективної роботи вирішує можливі протиріччя між працівником і роботодавцем, робить баланс інтересів стабільним.
Однак, при рішенні саме цього завдання виникає найбільше протиріч, конфліктів, оскільки результат прямо впливає на справедливість в оцінці роботи і її оплати.
Класична форма оплати - сукупність базової ставки й змінюваної частини. Їхнє співвідношення залежить від виду бізнесу, стратегії компанії.
Старі способи тарифікації, засновані на нормах витрати часу, відмирають у силу трудомісткості й громіздкості. Раніше для кожної професії розроблялися нормативи витрат часу на кожну роботу й методики розрахунку розміру оплати праці. Зараз із приходом на ринок іноземних компаній ми одержали й сучасні засоби тарифікації - "грейдинг", аналітичні способи, засновані на розрахунку складності роботи, значимості, відповідальності робіт і ін. Так, методи Hay Group, Watson Wyatt Woldwide, деяких компаній з Великої п'ятірки вже широко відомі на нашому ринку.
Тарифікація дозволяє створювати ранжирування посад, за яким стоять програми підготовки й кар'єрного переміщення. Т.ч. створюється базис для нових різноманітних форм приваблюючої й утримуючої мотивації.
У сучасних умовах для продуктивної роботи співробітників важливо змінити принциповий підхід до формування матеріальної винагороди, а саме:
Для вдосконалення матеріального стимулювання пропонується зробити модернізацію системи преміювання.
Насамперед, необхідно вибрати не більше двох, трьох показників преміювання з визначенням пріоритетних напрямків стимулювання діяльності підприємства. На сьогоднішній день у зв'язку з фінансовою кризою й падінням обсягу продажів і прибутку такими показниками можуть бути:
Доведено, що 30% преміальних, що виплачувалися до того на підприємстві, багатьма сприймалися як фіксована доплата до окладу, що знижувало її стимулюючу роль. Саме тут криється резерв, особливо для молодих і енергійних співробітників за рахунок своєї більш активної роботи не тільки компенсувати невисоку внаслідок їхнього віку надбавку за стаж, але й заробити премію більше високу, ніж існуюча нині. Важливо, щоб премія не була постійною доплатою, а зароблялася щомісяця, її розмір залежав від реального трудового внеску працівника.
Можна також відзначити й складність застосування діючої системи преміювання для розрахунку. Система преміювання повинна бути простою у розрахунках, щоб кожний працівник сам міг, використовуючи прості й однозначні методи, розрахувати наскільки збільшиться його заробітна плата при досягненні того або іншого показника.
Необхідно врахувати пропозиції фахівців, які рекомендують не застосовувати штрафних санкцій, тому що працівника краще преміювати, ніж штрафувати. На підставі вищевикладеного пропонується до використання наступний підхід. Максимальна величина премій і надбавок може бути встановлена на рівні 80% від окладу й буде складатися з надбавок, передбачених чинним законодавством (за стаж, за роботу в нічний час або в шкідливих умовах праці й т.д.), і власне премії
Для того щоб нарахувати премію конкретному співробітникові й остання носила дійсно стимулюючий характер необхідно визначити ряд критеріїв і додати кожному з них вагове значення у відповідності зі значимістю останніх. Виконання або невиконання кожного із цих показників і буде служити базою для розрахунку величини заробленої співробітником премії.
Очевидно, що для співробітників різних відділів необхідно розробити свої критерії (перелік техніко-економічних показників), на зміну яких результати праці співробітника мають значимий вплив. Так для співробітників відділу маркетингу, зайнятих проблемами пошуку нових ринків і збільшенням обсягу збуту продукції, підвищення її конкурентоспроможності, проведення активних піар-акцій, що дозволяють продавати продукцію по більш високій ціні (як наслідок з більшою рентабельністю) і т.д. як такі критерії можуть бути названі:
Таким чином, стає очевидно, за що виплачується премія співробітникові і яким чином був визначений її розмір. При цьому співробітник може, як одержати максимальний розмір доплат до окладу у випадку досягнення всіх передбачених показників, так і зовсім залишитися без премії, якщо результати його праці не заслуговують додаткових заохочень. У результаті пропонована система преміювання дозволить пов'язати збільшення заробітної плати кожного працівника з якістю його праці й кінцевим результатом діяльності підприємства й таким чином, підвищити стимулюючу роль заробітної плати до високопродуктивної праці. Кожен із цих критеріїв перебуває в тій або іншій залежності від праці маркетологів, а виходить, може бути використаний у якості мірила ефективності їхньої роботи протягом місяця й підставою для нарахування премії. Тим часом не всі критерії рівнозначні, скажемо вплив співробітника на збільшення продажів більш очевидний, ніж його вплив на підвищення рентабельності. Цю обставину можна врахувати шляхом введення вагових коефіцієнтів для різних критеріїв.
Таким чином, пропонується:
Одним з напрямків матеріального стимулювання працівників може стати впровадження системи доплат до пенсії, для працівників, що йдуть на пенсію з підприємства й, що проробили на підприємстві більше 20 років.
При виході працівників на заслужений відпочинок, залежно від стажу роботи на підприємстві пропонується робити доплату до пенсії за рахунок прибутку підприємства. Розмір доплати ставиться залежно від стажу роботи на підприємстві й внеску працівника в результати господарсько - фінансової діяльності. За привласнене звання «Кращий працівник» доплата складе дві базові величини. Таким чином, якщо працівник проробив постійно на підприємстві 30 років і був визнаний гідним звання «кращий працівник», то він до пенсії буде додатково одержувати доплату в розмірі п'яти базових величин. Дана пропозиція дозволить стимулювати ефективну продуктивну працю й стимулювати стабільність кадрового складу, зниження плинності кадрів.
Другим напрямком матеріального стимулювання працівників пропонується ввести так званий соціальний пакет. Поняття «соціальний пакет» прийшло до нас із Заходу. Там, застосування соцпакета вже давно стало звичайною практикою й одним з факторів конкуренції між компаніями за висококваліфікованих фахівців. У соціальний пакет повинні включатися ті пільги, які організація надає своїм працівникам добровільно й поверх того, що визначено державою, а також колективним договором.
Пропонований у даній роботі соціальний пакет, як міра стимулювання, не повинен включати загальні для всіх додаткові гарантії, які встановлені в колективному договорі.
На підприємстві в колективному договорі передбачені окремі міри соціальних заохочень такі як: надання гуртожитку; будівництво житла; безкоштовне обслуговування в медико-санітарній частині; для своїх співробітників, влаштування свят у їдальні підприємства по більш низьких цінах; молодим фахівцям вводиться оплата протягом двох років після закінчення інституту від трьох до чотирьох базових величин залежно від спеціальності.
Необхідний диференційований підхід до формування соціального пакета. У зв'язку з тим, що витрати на соцпакет здійснюються за рахунок прибутку, тому і його обсяг формується залежно від цінності й внеску працівника в кінцевий фінансовий результат діяльності підприємства й від розміру отриманого прибутку. Наповнення соціального пакета може бути різноманітним, і як відзначалося - диференційованим. Для працівників конструкторського відділу це можуть бути:
При цьому соціальний пакет надається не всім працівникам конструкторського відділу, а тим, хто вніс цього року (кварталу) нові конструкторські пропозиції по вдосконалюванню конструкції виробів, що дозволяють зробити економію матеріальних ресурсів (або ж запропонував до виробництва нові вироби й т.п.) Треба також «наповнити» соцпакет залежно від значимості внеску працівника в кінцевий отриманий результат. Також бажано показати працівникам, у що обійшлися дані пільги, тому що часто працівники сприймають надані пільги як «безкоштовні», не замислюючись, у що вони обходяться, плати вони із власної кишені.
На підприємстві пропонується розробити для кожного відділу свій соціальний пакет. У даній роботі аргументуємо створення соціального пакета для конструкторського відділу по двох напрямках:
З метою точного й повного обліку рекомендується в конструкторському відділі ввести рейтингову систему, тобто за кожний винахід, удосконалення (залежно від його важливості й прибутку, що воно принесе) давати певні бали й за певну суму балів установити розмір соціального пакета. Потім, по закінченні року на якихось урочистих зборах оголосити кращого конструктора й одержуваний їм соціальний пакет.
Третій напрямок - моральна (нематеріальна) мотивація не менш важлива, ніж матеріальна. А для деяких людей (наприклад, з розвиненим почуттям самооцінки, для яких важлива можливість самореалізації, досягнення результатів і визнання їхніх заслуг) і навіть більш значима. Тому не можна забувати, і про стару традицію таку як «Дошка пошани» або занесення вдячного запису в трудову книжку. На підприємстві для працівників конструкторського відділу це можуть бути, наприклад:
Оплата праці є мотивуючим чинником, тільки якщо вона безпосередньо пов'язана з підсумками роботи. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальною винагородою й своєю роботою. У заробітній платі обов'язково повинен бути присутнім компонент, що залежить від досягнутих результатів.
Щодо української ментальності, то їй характерне прагнення до колективної роботи. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко встановити високу платню, особливау увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, становлячи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуючи працю, наприклад:
На своєму робочому місці кожний бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно визнавати роботу кожного окремого працівника, надавати можливість ухвалювати рішення щодо питань, які ставляться до його компетенції, консультувати інших працівників і ін.
На робочих місцях варто формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не приносять зайвих турбот.
Практично кожний має власну думку щодо того як поліпшити свою роботу. Опираючись на зацікавленість керівництва, варто організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
На основі того, у якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники одержують завдання, вони оцінюють власну значимість із погляду керівника, тому не можна приймати рішення, які стосуються змін у роботі співробітників без їхнього відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості роботи співробітника повинна бути оперативною, масштабною й своєчасною. Працівникові треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.
Більшість людей прагне в процесі роботи одержати нові знання. Тому так важливо надати підлеглим можливість учитися, розвивати їхні творчі можливості.
Разом з тим, кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співробітник застосував максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не відбудеться, якщо підлеглим, які домоглися успіху, делегувати додаткові права, проштовхнути їх по службі.
1. Микулич, А. В. Мотивационный механизм АПК: монография. — Минск: БГЭУ. — 2001.
2. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2002. -№ 1. — С. 39.
3. Лебедева, С. Н. Методология и механизм регулирования оплаты труда. — Минск: — 2005.
4. Экономика труда / Под ред. Н. А. Волгина. — Минск: Экзамен, 2003.
5. Соболева, М. Как разработать систему материального стимулирования персонала. — Минск: — 2004. -№ 4.
6. М. Мейер «Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?» // ЭКО. 2003 — № 4 — с. 12–16
7. Вероника Коппек. «От стратегии к мотивации», http://www.Zis.by/
8. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath&Partners; Пер. с нем.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 478 с.
При написанні даного автореферату кваліфікаційна робота магістра ще не завершена. Дата остаточного завершення роботи: 1 грудня 2011 р. Повний текст роботи та матеріали за темою можуть бути отримані у автора або його наукового керівника після зазначеної дати.