Полухіна Ганна Володимирівна

Рисунок 1.1 – Складові процесу розвитку персоналу організації.

(Анімація: обсяг – 10,5 КБ; розмір – 474х502; кількість кадрів – 15; кількість циклів повторення – 7; затримка між кадрами – 100 мc.)

Відповідальність за розвиток несе адміністрація, лінійні керівники (їхній обов'язок – бути, з одного боку, зразками для підлеглих у цій області, а з іншого боку – грамотно спрямовувати їх зусилля), а також самі працівника. Умовами успіху програм розвитку є участь вищого керівництва, облік філософії й цілей фірми, зв'язок зі стратегією й бізнесом-плануванням, ретельне планування.

Необхідні заходи для конкретного працівника визначається його безпосереднім керівником на основі спостережень, аналізу посадових функцій і розв'язуваних проблем, індивідуального плану розвитку [2, с.235.].

Успішний розвиток персоналу вимагає використання конкретних методів, спрямованих на формування й активізацію його знань, можливостей і поведінкових аспектів. Серед методів розвитку персоналу можна виділити:

1. Методи формування й розвитку кадрового потенціалу організації

2. Методи розвитку потенціалу кожного працівника.

До першої групи ставляться:

- методи організаційного розвитку, удосконалювання організаційних структур, складання штатного розкладу;

- методи поліпшення фірмового стилю керування;

- методи конфліктного менеджера, що сприяють міжособистісним комунікаціям і створення сприятливого мікроклімату;

- техніка групової роботи менеджера.

Розвиток персоналу на рівні конкретної особистості становить зміст методів другої групи. До них ставляться:

- методи підготовки й перепідготовки робітників, фахівців і керівників;

- методи підвищення кваліфікації за межами організації;

- фірмові одноденні або тижневі семінари;

- конференції, групові дискусії;

- індивідуальні менеджменти-тренінги (рішення разом із ученими конкретних господарських завдань);

- модернізація, або методи рішення проблем у процесі творчої дискусії без права вето у модератора, тобто в людини, що веде дискусію, як, наприклад, це роблять у популярних телепередачах;

- система методів сприяння розвитку творчості (ділові ігри) [3, с.137].

Комплекс елементів, що сприяють підвищенню кадрового потенціалу організації відповідно до її мети, називається системою розвитку персоналу даної організації. В основі цієї системи перебувають стосовні до конкретних посад і робочих місць інформаційні й утворювальні процеси прямого й непрямого підвищення кваліфікації співробітників.

До числа елементів системи розвитку персоналу належать:

- елементи розвитку кадрового потенціалу (штатний розклад, ротація, професійна кар'єра, заміщення посад);

- елементи розвитку особистого потенціалу (перекваліфікація, підвищення кваліфікації);

- інформаційні елементи (аналіз ринку утворення, аналіз пропозиції та попиту на освіти усередині організації, персоніфікована система даних про розвиток кадрів, результати атестації й оцінки роботи персоналу) [3, с.138].

Аналіз елементів системи дозволяє визначити послідовність розвитку персоналу.

Визначення потреби в підготовці персоналу – це встановлення невідповідності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал організації для виконання її поточних і перспективних цілей та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, котрі персонал має на теперішній час. Визначення потреби у професійному розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління підприємством: організації в цілому, структурного підрозділу, окремого працівника [1, с.48].

Навчальні плани і програми для перепідготовки й навчання робітників другим професіям організації розробляються на основі типових навчальних планів та програм для підготовки нових робочих з відповідних професій. При виборі форм і методів навчання персоналу організації слід приймати до уваги їх вплив на групи слухачів, які навчатимуться. Важливо також враховувати наступні принципи навчання дорослих людей: актуальність навчального матеріалу, врахування попереднього досвіду слухача, участь слухача у навчальному процесі, повторення вивченого матеріалу, обернений зв’язок з викладачем. На практиці не існує однієї універсальної форми професійного навчання. Кожна форма має свої переваги та недоліки [1, с.51].

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організацій. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначаються: скільки працівників, якої кваліфікації і на якому місці будуть потрібні; які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників; як буде використовуватись персонал, умови його праці; які будуть затрати на заплановані кадрові заходи [6, с.61].

В умовах ринкової економіки планування розвитку персоналу, визначення обсягів професійного навчання працівників здійснюється підприємством самостійно [1, с.105 – 106].

Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і її мотивацію, враховувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність планування можна судити з рівня досягнення цілей підприємством [7, с.62].

В аспекті якості конкурентоспроможність характеризується сукупністю споживчих властивостей робочої сили, здатних забезпечити ефективну працю: фах, стаж, вікові дані працівника, володіння ним іноземними мовами тощо. В аспекті кількісних характеристик категорія «конкурентоспроможність працівника» може визначатися такими показниками, як продуктивність праці та ефективність праці, витрати робочого часу на виконання певних операцій (робіт), якість виробленої продукції, витрати сировини, палива тощо [5].

Рівень конкурентоспроможності громадян на ринку праці, зокрема персоналу на внутрішньо фірмовому ринку праці, вирішальною мірою залежить від ступеня оволодіння ними (відповідно до їхніх здібностей і нахилів) тією професією, що користується попитом на регіональному ринку праці і необхідна організаціям для реалізації їхніх цілей, одержання прибутку тощо [1, с.26].

ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

Застосування сучасних методів навчання й розвитку персоналу в Росії, Великобританії й США наведено у табл. 1, що відображає широту застосування різних методів. Цифри в даній таблиці наведені по Великобританії, оскільки в цій країні найбільш розвинена практика проведення різних досліджень і доступний максимум інформації [7].

Таблиця 1 – Методи розвитку персоналу

Розглянемо більш докладно деякі методи:

1. Secondment – це різновид ротації персоналу, при якому співробітника «відряджають» на інше місце роботи, на час, а потім він вертається до своїх колишніх обов'язків. Цей процес може бути внутрішнім, коли співробітники «відряджаються» усередині організації (в інший департамент, відділ або підрозділ), і зовнішнім, коли співробітники відправляються на роботу в іншу компанію, причому, як правило, іншої галузі. Особливо цей метод використовують компанії із плоскою структурою, де обмежені можливості просування співробітників і, як слідство, розвиток у них додаткових навичок [9].

Метод активно використовується у Великобританії. У Росії цей метод не використовується зовсім, його популяризація поки обмежується рідкими обговореннями у вузьких колах [8].

2. Наставництво. Цей метод досить широко використовують у Росії. Взагалі, це самий розповсюджений метод, хоча далеко не найпростіший метод навчання й розвитку персоналу. У Росії прикладів послідовного й ефективного впровадження системи наставництва досить багато. Схожість можна простежити в компаніях Камаз-металургія, Куйбишевський НПЗ, Северсталь, у торговельних мережах, а також у секторах нерухомості й фармацевтики цей метод застосовується тільки в Москві, а в регіонах - украй рідко [9]

У США існує різновид наставництва – Buddying (від англ. buddy – друг, приятель). Buddying – це, насамперед, підтримка, допомога, якоюсь мірою керівництво й захист однієї людини іншим для того, щоб були досягнуті його результати й мета. Цей метод заснований на наданні один одному об'єктивного й чесного зворотного зв'язку та підтримці у виконанні цілей і завдань (як особистих, так і корпоративних) і в освоєнні нових навичок [8].

3. Shadowing один із самих просто реалізованих і невитратних методів навчання й розвитку персоналу. Цей метод припускає, що до співробітника прикріплюють «тінь» (shadow – тінь (англ.)). Це може бути випускник вузу, що мріє працювати в цій компанії, або людина, що проробив у компанії якийсь час і хоче поміняти відділ або зайняти цікаву йому посада. Роботодавець робить його «тінню» на кілька днів, щоб подивитися, чи збережеться мотивація цієї людини, чи ні. Як показують дослідження, проведені в США, після shadowing 50% людей відмовляються від своєї мрії. Компанії ж дуже широко використовують цей метод, щоб скоротити витрати. Shadowing і secondment використовують 71% компаній у Великобританії [8].

4. E-learning (скорочення від англ. Electronic Learning) – система електронного навчання, синонім таких термінів, як електронне навчання, дистанційне навчання, навчання із застосуванням комп'ютерів, мережне навчання, віртуальне навчання, навчання за допомогою інформаційних, електронних технологій.

У Великобританії цей метод використовують 54% компаній. 71% британських фахівців вважають, що його використання зросте. У чистому виді e-learning визнаний неефективним і давно вже на Заході не використовується. HR західних компаній застосовують так званий blended learning – змішане навчання. Цьому методу, за прогнозами британських фахівців, віддають перевагу 67% співробітників компаній [10].

Розвиток персоналу США, характеризується тим , що кожна компанія має власну систему перепідготовки кадрів. Нові працівники зобов'язані проходити її щорічно і тому процес навчання відбувається постійно.

Ця риса американського стилю управління виражається в системі підготовки і підвищення кваліфікації персоналу, розвитку її навчальних технологій. У неї входить чотири види організацій – школи управління (школи бізнесу); факультети і відділення у вищих навчальних закладах; професійні суспільства; консультаційні фірми.

Школи управління (школи бізнесу) займаються питаннями підготовки та підвищення кваліфікації фахівців і менеджерів за багатьма напрямками.

В даний час налічується більше 300 шкіл бізнесу, шкіл адміністрації та економіки, шкіл промислового управління, в яких проводиться двох- і чотирирічна форма навчання, є докторантура і короткострокові курси удосконалення.

Нині існує кілька сотень факультетів і відділень ділового адміністрування та комерції, десятки відділень з управління підприємством при технічних факультетах, що випускають дипломованих фахівців з розвитку виробництва і праці [11, с.80].

Розвиток персоналу в Росії є комплекс заходів, що включають професійне навчання випускників шкіл, перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар'єри персоналу організації [12].

Більшість російських промислових підприємств в 2004 р. надавали навчання якої-небудь із груп працівників. Найбільше – майже 74% підприємств навчають інженерно-технічний персонал. Майже 70% підприємств навчають менеджерів і кваліфікованих робітників.

Що стосується співробітництва підприємств у сфері навчання персоналу, у деяких російських регіонах існують так звані Асоціації розвитку персоналу. Однак лише 7,6% підприємств входять в «регіональну Асоціацію розвитку персоналу або інше добровільне об'єднання роботодавців, що має метою створення системи навчання працівників і керівників». В основному в подібних об'єднаннях беруть участь найбільші підприємства - серед підприємств із числом зайнятих більше 2000 ця частка становить 21%. Таким чином, співробітництво між підприємствами в сфері навчання персоналу не дуже розвинене. Імовірно, воно здійснюється в рамках регіональних об'єднань підприємців і роботодавців, таких як союзи промисловців і підприємців і торгово-промислові палати [13].

ВИСНОВОК

Розвиток персоналу є важливим фактором успішної діяльності підприємства. Предметом розвитку персоналу є не тільки організація навчання та підвищення кваліфікації, а й цілеспрямоване планування руху співробітників.

Завданням організації є визначення кількісних і якісних потреб у розвитку персоналу та забезпечення відповідних можливостей навчання. Навчатися та підвищувати рівень кваліфікації можна або на роботі (наприклад, через організацію навчальних програм безпосередньо на робочому місці чи у власному центрі навчання), або на семінарах, тренінгах і курсах за межами організації. У будь-якому разі програма має бути узгоджена з учасниками навчання та повинні враховувати їхні особисті характеристики й можливості.

Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства та є вирішальним важелем науково-технічного процесу. Тому у державах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. Планування й організація розвитку персоналу стають важливими функціями управління персоналом. Успадкування Україною цього досвіду є обов’язковою умовою забезпечення сталого економічного зростання.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

1. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с. [Электронный ресурс] / Савченко В.А. / - Режим доступа к книге: http://library.if.ua/books/104.html

2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2009.– 688 с.

3. Белецкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие. Белецкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.– Мн.: ИП «экоперспектива» 2000. – 320 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.

5. Ситник О.Ю. Розвиток персоналу як фактор розвитку конкурентоспроможності підприємства. [Электронный ресурс] / - Режим доступа к статье: http://intkonf.org/sitnik-o-yu-rozvitok-personalu-yak-faktor-rozvitku- konkurentospromozhnosti-pidpriemstva/

6. Крушевницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор, 2003. – 296 с.

7. Савальєва В.С., Єсько О.Л. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2005. – 336 с.

8. Е. Закомурная «Тени» и «друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет. Источник: E-xecutive. [Электронный ресурс] / - Режим доступа к статье: http://www.ippnou.ru/ article.php?idarticle=001949

9. Trainings.ru – портал об обучении и развитии персонала. Методы обучения и развития персонала, применяемые в Великобритании COPYRIGHT 2006. [Электронный ресурс] / - Режим доступа к статье: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6299

10. К. Резякин Развитие персонала – 4 основных принципа. [Электронный ресурс]/ - Режим доступа к статье: http://www.kariera-star.com/sunstar/hrazvitie.php

11. Справочник кадровика 09 (99) сентябрь 2010 г. Управление персоналом в Соединенных Штатах Америки.

12. Тешабаев А.Э., менеджер АО «УзДЭУавто», к.т.н., стажер-исследователь Иллинойского университета (США) Внутрифирменное обучение на современных предприятиях: состояние и тенденции развития. [Электронный ресурс]/ - Режим доступа к статье: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1549

13. И. Денисова (ЦЭФИР), О. Лазарева (ЦЭФИР) и С. Цухло(ИЭПП). Найм или переобучение: опыт российских предприятий. [Электронный ресурс]/ - Режим доступа к статье: http://www.nisse.ru/business/article/article_157.html?effort

ПРИМІТКА

При написанні даного реферату кваліфікаційна робота магістра ще не завершена. Дата остаточного завершення роботи: грудень 2011 р. Повний текст роботи та матеріали по темі роботи можуть бути отримані у автора або його наукового керівника після зазначеної дати.