Полухина Анна Владимировна

Рисунок 1.1 – Составляющие процесса развития персонала организации

(Анимация: объём – 11,1 КБ ; размер 518х502; количество кадров – 15; задержка между кадрами – 100 мс; количество циклов повторения – 7).

Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность – быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия), а также сами работника. Условиями успеха программ развития является участие высшего руководства, учет целей фирмы, связь со стратегией и бизнес-планированием [2, с. 235.].

Развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:

1. Методы формирования и развития кадрового потенциала организации.

2. Методы развития потенциала каждого работника.

К первой группе относятся:

- методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составление штатного расписания;

- методы улучшения фирменного стиля управления;

- техника групповой работы менеджера.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

- методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

- методы повышения квалификации за пределами организации;

- фирменные однодневные или недельные семинары;

- конференции, групповые дискуссии;

- индивидуальные тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);

- модернизация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето в модератора, т.е. человек, ведет дискуссию, как, например, это делают в популярных телепередачах;

- система методов содействия развитию творчества (деловые игры) [3, с.137].

Комплекс элементов, способствующих повышению кадрового потенциала организации согласно ее цели, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы находятся относящиеся к конкретным должностям и рабочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников.

К числу элементов системы развития персонала относятся:

- элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей);

- информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образования внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала);

- элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации) [3, с.138].

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность развития персонала. Определение потребности в подготовке персонала – это установление несоответствия между профессиональными знаниями, умениями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для выполнения его текущих и перспективных целей и теми имеющимися знаниями, умениями и навыками, которые персонал имеет в настоящее время. Определение потребности в профессиональном развитии работника осуществляется на всех уровнях управления предприятием: организации в целом, структурного подразделения, отдельного работника [1, с.48].

Учебные планы и программы для переподготовки и обучения рабочих второй профессии организации разрабатываются на основе типовых учебных планов и программ для подготовки новых рабочих по соответствующим профессиям. При выборе форм и методов обучения персонала организации следует принимать во внимание их влияние на группы слушателей, которые будут учиться. Важно также учитывать следующие принципы обучения взрослых людей: актуальность учебного материала, учет предыдущего опыта слушателя, участие слушателя в учебном процессе, повторения изученного материала, обратная связь с преподавателем. На практике не существует одной универсальной формы профессионального обучения. Каждая форма имеет свои преимущества и недостатки [1, с.51].

Планирование персонала является составной частью общих планов организаций. Определение потребностей в персонале является начальным этапом кадрового планирования, на основе которого определяются:

- сколько работников, какой квалификации и на каком месте потребуются;

- какие требования относятся к тем или иным категориям работников;

- как будет использоваться персонал, условия его труда;

- какие будут затраты на запланированные кадровые мероприятия [6, с.61].

В условиях рыночной экономики планирование развития персонала, определение объемов профессионального обучения работников осуществляется предприятием самостоятельно [1, с.105 – 106].

Планирование персонала должно обеспечить максимальное раскрытие способностей работников и его мотивацию, учитывать экономические и социальные последствия при принятии соответствующих решений. Поскольку персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования можно судить по степени достижения целей предприятием [7, с.62].

В аспекте качества конкурентоспособность характеризуется совокупностью потребительских свойств рабочей силы, способных обеспечить эффективную работу: специальность, стаж, возрастные данные работника, владение им иностранными языками и т.д. В аспекте количественных характеристик категория «конкурентоспособность работника» может определяться такими показателями, как производительность труда и эффективность труда, затраты рабочего времени на выполнение определенных операций (работ), качество продукции, расхода сырья, топлива и др. [5].

Уровень конкурентоспособности граждан на рынке труда, в решающей степени зависит от степени овладения ими (в соответствии с их способностями и наклонностями) той профессии, пользующейся спросом на региональном рынке труда и необходима организациям для реализации их целей, получения прибыли т.д. [1, с.26].

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Применение современных методов обучения и развития персонала в России, Великобритании и США приведены в табл. 1, отражающий широту применения различных методов. Цифры в данной таблице приведены по Великобритании, поскольку в этой стране наиболее развита практика проведения различных исследований и доступен максимум информации [8].

Таблица 1 - Методы развития персонала

Рассмотрим более подробно некоторые методы:

1. Secondment – это разновидность ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы, на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Это процесс может быть внутренним, когда сотрудники «командируются» внутри организации, и внешним, когда сотрудники отправляются на работу в другую компанию, причем, как правило, в другую отрасль [8].

Метод активно используется в Великобритании. В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах [9].

2. Наставничество. Этот метод достаточно широко используют в России. Вообще, это самый распространенный метод, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала. В России примеров последовательного и эффективного внедрения системы наставничества довольно много. Сходство можно проследить в компаниях КАМАЗ-металлургия, Куйбышевский НПЗ, Северсталь, в торговых сетях, а также в секторах недвижимости и фармацевтики этот метод применяется только в Москве, а в регионах – крайне редко [9].

В США существует разновидность наставничества – Buddying (англ. buddy – друг, приятель). Buddying – это прежде всего поддержка, помощь, в какой-то мере руководства и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цель. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи, поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [8].

3. Shadowing один из самых просто реализуемых и не затратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (англ. shadow – тень). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, проработавший в компании какое-то время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на несколько дней, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты. Компании очень широко используют этот метод, чтобы сократить расходы [9].

4. E-learning (сокращение от англ. Electronic Learning) – система электронного обучения, синоним таких терминов, как электронное обучение, дистанционное обучение, обучение с применением компьютеров, сетевое обучение, виртуальное обучение, обучение с помощью информационных, электронных технологий.

В Великобритании этот метод используют 54% компаний. 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет. В чистом виде e-learning признан неэффективным и давно уже на Западе не используется. HR западных компаний применяют так называемый blended learning – смешанное обучение. Такой метод, по прогнозам британских специалистов, предпочитают 67% сотрудников компаний [10].

Развитие персонала в США, характеризуется тем, что каждая компания имеет свою систему переподготовки кадров. Новые работники обязаны проходить ее ежегодно и поэтому процесс обучения происходит постоянно.

Эта черта американского стиля управления выражается в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развития ее обучающих технологий. В нее входит четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса), факультеты и отделения в высших учебных заведениях, профессиональные общества, консультационные фирмы.

Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по многим направлениям.

В настоящее время насчитывается более 300 школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых проводится двух- и четырехлетняя форма обучения, является докторантура и краткосрочные курсы усовершенствования.

Сейчас существует несколько сотен факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, выпускающих дипломированных специалистов по развитию производства и труда [11, с.80].

Развитие персонала в России является комплекс мероприятий, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации [12].

Большинство российских промышленных предприятий в 2004 г. предоставляли обучение какой-либо из групп работников. Больше всего – почти 74% предприятий обучают инженерно-технический персонал. Почти 70% предприятий обучают менеджеров и квалифицированных рабочих.

Что касается сотрудничества предприятий в сфере обучения персонала, в некоторых российских регионах существуют так называемые Ассоциации развития персонала. Однако лишь 7,6% предприятий входящих в «региональную Ассоциацию развития персонала или иное добровольное объединение работодателей, которое имеет целью создание системы обучения работников и руководителей». В основном в подобных объединениях участвуют крупнейшие предприятия - среди предприятий с числом занятых более 2000 эта доля составляет 21%. Таким образом, сотрудничество между предприятиями в сфере обучения персонала не очень развито. Вероятно, оно осуществляется в рамках региональных объединений предпринимателей и работодателей, таких как союзы промышленников и предпринимателей и торгово-промышленные палаты [13].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие персонала является важным фактором успешной деятельности предприятия. Предметом развития персонала является не только организация обучения и повышения квалификации, но и целенаправленное планирование движения сотрудников.

Задачей организации является определение количественных и качественных потребностей в развитии персонала и обеспечения соответствующих возможностей обучения. Учиться и повышать уровень квалификации можно либо на работе, либо на семинарах, тренингах и курсах за пределами организации. В любом случае программа должна быть согласована с участниками обучения и учитывать их личные характеристики и возможности.

Развитие персонала относится к одним из основных показателей прогрессивности общества и является решающим рычагом научно-технического процесса. Поэтому в государствах с развитой рыночной экономикой все больше компаний берут инициативу по осуществлению непрерывного развития персонала своих предприятий. Планирование и организация развития персонала становятся важными функциями управления персоналом. Наследование Украины этого опыта является обязательным условием обеспечения устойчивого экономического роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с. [Электронный ресурс] / Савченко В.А. / - Режим доступа к книге: http://library.if.ua/books/104.html

2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2009.– 688 с.

3. Белецкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие. Белецкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П.– Мн.: ИП «экоперспектива» 2000. – 320 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.

5. Ситник О.Ю. Розвиток персоналу як фактор розвитку конкурентоспроможності підприємства. [Электронный ресурс] / - Режим доступа к статье: http://intkonf.org/sitnik-o-yu-rozvitok-personalu-yak-faktor-rozvitku- konkurentospromozhnosti-pidpriemstva/

6. Крушевницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор, 2003. – 296 с.

7. Савальєва В.С., Єсько О.Л. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: ВД «Професіонал», 2005. – 336 с.

8. Е. Закомурная «Тени» и «друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет. Источник: E-xecutive. [Электронный ресурс] / - Режим доступа к статье: http://www.ippnou.ru/ article.php?idarticle=001949

9. Trainings.ru – портал об обучении и развитии персонала. Методы обучения и развития персонала, применяемые в Великобритании COPYRIGHT 2006. [Электронный ресурс] / - Режим доступа к статье: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6299

10. К. Резякин Развитие персонала – 4 основных принципа. [Электронный ресурс]/ - Режим доступа к статье: http://www.kariera-star.com/sunstar/hrazvitie.php

11. Справочник кадровика 09 (99) сентябрь 2010 г. Управление персоналом в Соединенных Штатах Америки.

12. Тешабаев А.Э., менеджер АО «УзДЭУавто», к.т.н., стажер-исследователь Иллинойского университета (США) Внутрифирменное обучение на современных предприятиях: состояние и тенденции развития. [Электронный ресурс]/ - Режим доступа к статье: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1549

13. И. Денисова (ЦЭФИР), О. Лазарева (ЦЭФИР) и С. Цухло(ИЭПП). Найм или переобучение: опыт российских предприятий. [Электронный ресурс]/ - Режим доступа к статье: http://www.nisse.ru/business/article/article_157.html?effort

ПРИМЕЧАНИЕ

При написании данного реферата квалификационная работа магистра еще не завершена. Дата окончательного завершения работы: декабрь 2011 г. Полный текст работы и материалы по теме работы могут быть получены у автора или его научного руководителя после указанной даты.