ДонНТУ   Портал магістрів

Реферат за темою випускної роботи

Зміст

Вступ

Повна зайнятість в економіці нашої країни в період кризи, створення нових робочих місць за рахунок додаткових капіталовкладень, скорочення тривалості робочого дня і збільшення відпусток призвели до зростання дефіциту на ринку праці. Технічний прогрес і організаційні нововведення, покращуючи умови праці, висунули нові вимоги до рівня знань і психофізіологічним можливостям людини. Це, у свою чергу, збільшило дефіцит висококваліфікованих кадрів, а також кадрів, що відповідають психофізіологічним вимогам виробництва.

Актуальність теми: В даний час навчання і розвиток співробітників абсолютно необхідно і є важливим елементом системи управління персоналом. Професійні знання швидко застарівають і співробітникам необхідно постійно підвищувати свою кваліфікацію і психологічну компетентність, вчитися. Таким чином, сучасним поглядам відповідає концепція безперервної освіти, тобто навчання і розвитку працівника протягом усього трудового шляху.

Мета дослідження. Метою дослідження є вивчення системи професійного навчання персоналу, що застосовується на підприємстві "NORD"; основних видів і форм навчання; методів навчання персоналу, що використовуються на підприємстві; визначення потреби в підготовці персоналу; розгляд ефективності навчання персоналу на підприємстві "NORD".

Наукова новизна роботи. Основний науковий результат полягає в розробці методів навчання, надалі використовуються на підприємстві "NORD". Теоретичними та методологічними аспектами навчання персоналу займається значна кількість учених, а саме Богиня Д.П., Співак В.О., Грішнова О.А., Калашникова Л.М., А. Колот, С. Сотникова, Р. Фатхундінов, і ін Результати аналізу економічної літератури свідчать про те, що незважаючи на значний внесок учених у розвиток питань про ефективність навчання персоналу, вимагають подальшого дослідження категорія навчання персоналу, зокрема основні методи навчання персоналу та його економічна ефективність.

1.1 Сутність поняття "навчання персоналу"

Навчання та професійна підготовка є основним напрямком професійного розвитку персоналу, а також двома сторонами одного процесу. В процесі навчання у людини розвивається інтелект, здатність аналізувати ті чи інші процеси, а підготовка пов'язана з придбанням навичок і знань, які відносяться безпосередньо до виконуваної роботи. Система професійного навчання повинна збільшувати свою здатність гнучкого реагування на потреби ринку і здатність до інновацій. Цикл професійного навчання починається з визначення потреб у навчанні. Для цього виявляється ступінь відповідності між наявним і необхідним рівнем підготовленості співробітника. На підставі аналізу потреб навчання та ресурсів (часових, матеріальних, інтелектуальних) організації формується план навчання, визначаються цілі професійного навчання, а також критерії оцінки його ефективності. Оскільки витрати на професійне навчання розглядаються як капіталовкладення в кваліфікацію співробітників, організація очікує від нього віддачі у вигляді підвищення ефективності її діяльності.

Ключовим моментом в управлінні професійним навчанням є визначення потреб організації в цій області, що складається в виявленні невідповідності між вимогами організації до професійних навичок і знань своїх співробітників і тими знаннями і навичками, якими вони володіють. Визначення потреби в професійному навчанні окремого співробітника вимагає спільних зусиль від відділу з управління персоналом, самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання. Джерелами потреби в навчанні персоналу є:

Після визначення потреб переходять до етапу підготовки програми навчання. Розробка програм навчання може здійснюватися як самою організацією, так і спеціалізованими компаніями. Вибір в кожній конкретній ситуації визначається аналізом переваг та недоліків кожного варіанту. Процес навчання співробітників, а також ступінь його результативності залежить від наступних факторів:

Цілі і завдання навчання співробітника безпосередньо залежить від цілей і завдань, які ставить перед собою організація, і з посади цього співробітника. Мета навчання можуть бути поставлені перед працівником у зв'язку з якимось проектом або бути спільними для всієї його роботи. Наявність внутрішнього потенціалу у співробітника, особливості цього потенціалу обумовлюють якість і швидкість навчання співробітника. Рівень, обсяг, особливості потенціалу підлеглих керівникові необхідно дізнатися, оцінити, щоб з певною точністю уявляти собі, в якому саме напрямку, з якими нюансами можливе навчання співробітника, чи може він розвиватися взагалі в цю компанію і зокрема. Тільки чітке уявлення про те, який потенціал співробітника, дозволяє керівнику визначити подальшу програму й інструменти його навчання, допомагає чітко розуміти його обмеження і можливості [6, с.274].

Однак кожен керівник хоча б раз стикався з тим, що його співробітники просто не хочуть вчитися або не використовують отримані знання та навички у роботі. Мотивація на навчання у співробітника може бути відсутнім, а розвиватися під палиці, проходити навчання, за наказом неможливо. Багато хто сприймає черговий тренінг як марнування часу. Співробітники йдуть на навчання як на каторгу або як у розважальний клуб – ні та, ні інша форма не сприяють досягненню запланованого результату. Когось із керівників такий стан справ і зовсім підштовхує до відмови від навчання, а хтось продовжує вкладати в цей процес чималі кошти і докладати зусилля в надії, що ставлення співробітників зміниться з часом. Навчання персоналу не може бути самоціллю для організації. На навчання витрачаються гроші, часто дуже великі. Мало хто погодиться витрачати гроші, не чекаючи від цього належної віддачі, тільки тому, що вважає навчання персоналу доброю справою. Навчання є найважливішою ланкою системи управління персоналом і має бути нерозривно пов'язане з процесами організаційного розвитку, з роботою по досягненню стратегічних цілей організації, забезпечуючи максимальну готовність людей, що працюють в організації, до вирішення поставлених перед ними завдань. Якщо управління персоналом вибудовується як система, то кожне конкретне напрям діяльності в цій сфері (відбір, оцінка, навчання, мотивація і стимулювання персоналу) має підпорядковуватися єдиної спільної мети – забезпечення ефективної роботи організації та її динамічного розвитку [1, с.126]. В цілому система навчання та розвитку персоналу має наступну структуру (рис. 1) [13].

                                                                        

                                                                     Рис. 1. Основні етапи навчання та розвитку персоналу

1.2 Технології в системі навчання персоналу

Актуальність питань навчання і розвитку зростає з кожним роком. Кризова ситуація не знижує попиту на підготовку висококваліфікованих фахівців, вона тільки накладає свій відбиток на формування бюджету і вибір адекватних технологій. Завдання по підвищенню кваліфікації фахівців і керівників, розвитку управлінських компетенцій менеджерів і підготовці внутрішнього кадрового резерву кожна компанія вирішує по-своєму, спираючись на існуючу стратегію в цій області і поточну дійсність. В будь-якій компанії співробітник разом з керівником повинен визначити області свого розвитку та навчання. Для цього в їх розпорядженні є ряд інструментів. Наприклад, кожна посада прив'язана до певного розряду, тому якщо співробітника цікавить перехід на більш високу позицію, то перш за все йому необхідно уважно вивчити посадову інструкцію наступного розряду. Посадові інструкції для розрядів є універсальними для співробітників і знаходяться у відкритому доступі на внутрішньому інформаційному інтернет-порталі. Там також опубліковані і кар'єрна драбина для всіх спеціальностей.

Таким чином, співробітник може уважно вивчити посадову інструкцію бажаної позиції і прагнути до цього в своєму розвитку. Більш того, для зручності персоналу в посадовій інструкції міститься інформація про те, чого потрібно досягти, що потрібно розвинути і на якому рівні для переходу на наступний розряд. Основними джерелами даних про цілі розвитку та навчання для співробітників і його керівника можуть бути:

  1. Результати щорічної оцінки;
  2. Регулярний зворотній зв'язок від керівника;
  3. Результати оцінки методом "360 градусів";
  4. Результати оцінки моделі компетенції.

Розглянемо кожне джерело більш докладно. Щорічна оцінка персоналу призначена насамперед для підбиття підсумків досягнення поставлених на початку року цілей. Області розвитку на поточний рік визначається як самим працівником, так і його керівником, обговорюються і об'єднуються в єдиному документі – індивідуальному плані розвитку (ІПР). Керівник на регулярній основі в письмовій формі надає співробітнику зворотний зв'язок про підсумки роботи. Безумовно, якісно зворотній зв'язок є для працівника джерелом інформації про цілі розвитку та навчання, дозволяє йому бути успішним у компанії і відповідати очікуванням керівника по виконанню поставлених завдань. У співробітників одним з ключових показників ефективності є виконання ІПР. Для керівників компанії також використовується такий інструмент, як оцінка методом "360 градусів" (оцінка роботи вищестоящим керівником, підлеглими та колегами). Результати оцінки надають інформацію про тих компетенціях, які в першу чергу вимагають уваги з боку керівника. Оцінки за моделями компетенцій виробляються в компанії різними способами. Використовуючи спеціально розроблений інструмент, співробітник і його керівник можуть визначити ступінь розвитку тих чи інших компетенцій. Ця схема цілком успішно працює для персоналу компанії.

Для керівників передбачено кілька способів оцінки компетенцій. Один з них – центр оцінки, метою якого є не тільки оцінка компетенцій, а й розвиток керівника. Тут використовується єдина модель стандартів лідерства, широко застосовувана в усьому світі. Ця модель містить кілька компетенцій, які призначені в першу чергу для вирішення завдань, пов'язаних з управлінням людьми. Центр оцінки включає в себе комплекс заходів, спрямованих на визначення поточного рівня розвитку компетенцій. Керівнику належить пройти бесіду із зовнішнім консультантом, цілий ряд тестів і заповнити індивідуальний опитувальний лист. На основі зібраної інформації зовнішній консультант робить експертний висновок про основні областях розвитку, який викладається в звіті. Співробітник, який пройшов процедуру оцінки, і його керівник намічають план розвитку з урахуванням зворотного зв'язку, яку надав незалежний консультант [10, с.49]. Джерела інформації з різним ступенем ефективності можуть бути використані для кожної категорії працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і дозволяють створити повний і продуктивний ІПР.

ІПР формується в січні, і протягом року він може коригуватися для збереження актуальності. Співробітник і його керівник спільно складають ІПР, в якому відображаються ключові цілі розвитку і навчання на найближчий рік. Ключових цілей декілька, і вони, безумовно, відображають кар'єрні переваги і професійні завдання співробітника. Звичайно, не всі працівники в змозі якісно підготувати план свого розвитку. Для ключових співробітників у компанію запрошується зовнішній консультант, який надає їм професійну допомогу. Коли ІПС готовий, цілі поставлені, ресурси, необхідні для розвитку, узгоджені, співробітник може звернутися до календаря навчання та розвитку, згідно з яким він буде відвідувати тренінги. Внутрішні тренінги організовує відділ по роботі з персоналом, навчання проводять штатні тренери. Зовнішні тренінгові компанії можуть бути залучені, тільки якщо персоналу необхідно отримати вузькоспеціалізовані навички або знання. Наприклад, якщо мова йде про навички управління проектами в області виробництва або інформаційних технологій, співробітникам пропонується відкритий тренінг. Для розвитку лідерського потенціалу співробітників і прискореного навчання керівників існує міжнародна програма "Лідерська магістраль", що складається з декількох модульних тренінгів. Вона призначена насамперед для підготовки просування співробітників на управлінські позиції і підвищення кваліфікації існуючих співробітників. Програма поєднує в собі інноваційні технології активного навчання: Проекти з навчання дією, електронні навчальні модулі, коучинг, тренінги з ключових управлінських компетенцій, залучення до процесу навчання топ-менеджерів компанії та майстер-класи запрошених експертів. Унікальність програми в тому, що в її основі лежить робота над реальними, стратегічно значимими проектами і її результатом є не лише розвиток учасників, але й істотний внесок у розвиток бізнесу компанії [2, с.44]. Розглянемо основні інструменти технологій в системі навчання персоналу в компанії.

  1. Коучинг – індивідуальний тренінг, спосіб передачі знань і навичок від більш досвідченого керівника до менш досвідченому. При такому підході працюють такі принципи:
    1. Керівник як коучер спілкується зі співробітником в спокійній обстановці, перш визначаючи проблему співробітника, його завдання і здібності до роботи;
    2. Завдання керівника – навчити співробітника дивитися на ситуацію ширше;
    3. Ключовий момент, коли співробітник прийме рішення про завдання, проблеми та намітить необхідні дії. Коучинг можна назвати душевним розмовою керівника з працівником.
  2. Саморозвиток. Для результативного розвитку співробітникові необхідно в першу чергу самому робити кроки до розвитку. Наприклад, займатися читанням, самонавчанням близько чотирьох годин на тиждень. Саморозвиток розуміє постійну рефлексію та самопізнання, тобто готовність вчитися на своїх помилках і успіхах, що дозволяє людині постійно розвиватися.
  3. Наставництво. Найбільш ефективний спосіб наставництва – спостерігати, як співробітник працює, надаючи зворотний зв'язок для обговорення конкретних аспектів роботи. Зворотній зв'язок служить для повідомлення про позитивні результати та аналізу тих дій, які співробітнику необхідно виправити, скоригувати. Зазвичай наставництво здійснюється нелінійним менеджером співробітника, тоді як коучинг – лінійним менеджером [3, с.58].
  4. Ротація – тимчасове переміщення співробітника з однієї ділянки роботи на інший, з однієї посади на іншу як по горизонталі, так і по вертикалі організаційної структури. Ротація сприяє набуттю знань і навичок, пов'язаних зі специфікою діяльності в різних підрозділах компанії. Саме ротація допомагає адаптуватися новим співробітникам, розкриває сильні і слабкі сторони працівників і дає їм можливість на практиці реалізувати знання. Керівник повинен сприяти проведенню ротації співробітника і не боятися щось змінювати. Для цього достатньо лише правильно документувати механізми ротації в організації.
  5. Делегування. Делегувати – значить розвивати своїх підлеглих, доручати їм більш складні і важливі завдання, розкривати їх особистісний потенціал. Для делегування потрібні сміливість і довіру, адже керівнику спокійніше і надійніше зробити звичайне завдання самому, ніж навчати інших і виправляти їхні помилки. Делегуючи повноваження і завдання, яких співробітник раніше не мав або з якими стикався не безпосередньо, керівник стимулює його розвиток, підштовхує його до придбання нових знань, умінь, розвитку здібностей. Делегування є важливим навиком керівника, оскільки дозволяє і розвивати співробітника, і вивільнити час для свого розвитку. І якщо здійснювати делегування за всіма правилами, то воно буде приносити задоволення і користь як керівникові, так і співробітника.
  6. Навчання компетенціям. Навчання співробітника тим компетенціями, які необхідні йому для виконання роботи на своїй посаді потрібні в майбутньому. Навчання компетенцій – важливий інструмент розвитку співробітника, але на Заході він займає не перше місце за частотою застосування, оскільки співробітник, який приходить на роботу, має досить високу кваліфікацію у своїй області, а навчання широко використовується тільки в разі підвищення кваліфікації, інновацій в роботі, навчання керівного резерву [6, с.279].

1.3 Сучасні форми і методи навчання

Професійне навчання – це процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань персоналу. Виникає питання: як організувати процес навчання персоналу таким чином, щоб отримати реальні результати, тобто поліпшити показники діяльності компанії в цілому? При цьому вкрай актуальним стає питання: які форми і методи навчання обрати? Щоб знайти відповідь, розглянемо ті, які широко застосовуються в сучасній практиці в Україну на іноземних країнах. В даний час, крім традиційного, поширене модульне, дистанційне та мультимедійне навчання. Модульна форма навчання передбачає створення навчальної програми, що складається з окремих самостійних тематичних модулів. Це дозволяє новачкові включитися в навчальний процес на будь-якому його етапі. В освітніх установах на кожному занятті, проведеному в рамках модульних програм, зазвичай розглядається окрема, логічна завершена тема. Після закінчення одного навчального циклу починається наступний. Переваги цієї форми навчання: гнучкість, мобільність, орієнтація на індивідуальні запити слухачів.

Щоб забезпечити рентабельність модульного навчання, необхідно здійснювати постійні масові набори слухачів, а це не завжди можливо. Такої проблеми не виникає, коли модульне навчання застосовують спільно з дистанційним. Дистанційний – значить виявляється на відстані. Дистанційне навчання передбачає використання сучасних інформаційних і телекомунікаційних технологій, що дозволяють здійснювати навчання на відстані, без безпосереднього особистого контакту учня з викладачем. Подібне навчання має ряд переваг: Широкий діапазон вибору навчального закладу і висококваліфікованих викладачів, високий ступінь доступності освітніх послуг, підвищення їх якості. Крім того, процес навчання "не прив'язаний" до певного місця і часу, тобто учень і викладач самостійно організовують свої заняття. Студентам зручно поєднувати дистанційне навчання з роботою: вони можуть займатися у вільний час. Ще одна перевага дистанційної форми навчання – велике охоплення навчального матеріалу та його зв'язок зі специфікою бізнесу [11]. Компанія, яка проводить дистанційне навчання свого персоналу, серйозно економить. Адже в цьому випадку в навчальний процес можна залучити більше співробітників, навчання здійснюється на робочому місці – працівники менш відриваються від своїх безпосередніх обов'язків, а навчальний процес можна контролювати. Безумовно, в дистанційного навчання є ряд недоліків. Щоб організувати його, потрібне технічне оснащення. Контакт учнів з викладачем є віртуальним, що обмежує можливості отримання повноцінного зворотного зв'язку і коректування навчального процесу. До того ж викладач не має можливості контролювати самостійність виконання роботи, не може бути впевнений в тому, що матеріал зрозумілий правильно. Мультимедійне навчання передбачає наявність спеціально оснащеного комп'ютерного класу, при груповому навчанні, або ПК та мультимедійних освітніх програм. Мультимедійне навчання дозволяє освоювати навчальний матеріал в індивідуальному, зручному для учня темпі. Студент може прослухати навчальний матеріал кілька разів або зупинити його відтворення, щоб подумати, законспектувати небудь. Однак створити універсальні мультимедійні програми з певним професійним напрямом складно, тому що рівень базової підготовки потенційних слухачів може бути дуже різним [8, с.5]. Серед усіх методів навчання персоналу в Україні виділяють, як правило, дві великі групи:

  1. Навчання на робочому місці (або внутрішньовиробничої)
  2. Навчання поза робочим місцем (або невиробничі).

До методів навчання на робочому місці зазвичай відносять: виробничий інструктаж, ротація, спрямоване придбання досвіду, наставництво, стажування, використання працівників як асистентів, підготовку в проектних групах. Виробничий інструктаж зазвичай передбачає ознайомлення працівника з новими для нього умовами трудової діяльності: освоєння робочого місця, адаптацію, оволодіння необхідними знаннями. Інструктаж проводиться як роз'яснення і демонстрація на робочому місці прийомів роботи інструктором або співробітником, давно виконуючим ці функції. Це недорогий і ефективний спосіб розвитку простих технічних навичок. Ротація, або тимчасова зміна робочого місця усередині компанії, сприяє отриманню досвіду, нових знань в сферах, суміжних з областю діяльності співробітника. Завдяки ротації у працівників з'являється можливість самостійно вчитися і встановлювати нові соціальні контакти, а це позитивно впливає на їх мотивацію. Однак не варто забувати, що переміщення працівника на інше робоче місце загрожує високими витратами, викликаними зниженням продуктивності праці. Направлене набуття досвіду грунтується на систематичному плануванні навчання співробітників на робочому місці і передбачає обов'язкове складання індивідуального плану професійного навчання працівника, постановку цілей і виділення етапів навчання із зазначенням конкретних календарних строків тощо. Наставництво – це тривалі, довірчі робочі відносини між старшими і молодшими за посадою і віком співробітниками. Недосвідчений працівник навчається на прикладі наставника, розвиває свої професійні навички. Наставництво сприяє підвищенню кваліфікації та успішної адаптації тих, хто був прийнятий у компанію недавно. Наставництво може знизити кількість звільнень в перший місяць після завершення випробувального терміну, який приносить фірмі певну вигоду. Стажування передбачає придбання нових або відновлення втрачених професійних навичок безпосередньо на робочому місці. Використання працівників в якості асистентів засноване на навчанні та ознайомленні працівника з завданнями і проблемами вищої та якісно нового порядку. При цьому певна відповідальність покладається і на самого учня [10, c. 47].

Підготовка в проектних групах використовується, як правило, в навчальних цілях в умовах часових обмежень, коли необхідно в короткі терміни вирішити серйозні завдання. До методів навчання поза робочим місцем відносяться лекції, ділові ігри, тренінги, метод вирішення практичних ситуацій (кейсів), методи вирішення виробничо-економічних проблем за допомогою моделей, робочі групи, конференції, семінари, дискусії, зустрічі з керівництвом, екскурсії, самостійне навчання. Такий метод навчання, як лекції, є пасивним. Він не дозволяє сформувати будь-які вміння, не передбачає практичних вправ. Лекція дозволяє за короткий проміжок часу повідомляти учням великий обсяг матеріалу, акцентувати їх увагу на важливих моментах. Крім того, даний метод навчання є економічним. Ділові ігри втягують учнів у різні виробничі ситуації і вчать ефективно діяти проти них. Вони націлені в основному на навчання та зміна поведінки. Такий вид навчання, як тренінги, є інтерактивним, передбачає залучення кожного учасника в навчальний процес. Як правило, тренінг націлений на розвиток навичок та підвищення ефективності діяльності учнів включає в себе інформування учасників, використання відеозаписів, групову роботу та ін. Тренінги допомагають згуртувати і оздоровити колектив, вирішити існуючі вже дуже давно виробничі конфлікти. Учасники тренінгу ближче пізнають один одного, що покращує соціально-психологічний клімат. Найбільшою популярністю в даний час користуються тренінги продажів, управлінських навичок. Метод вирішення практичних ситуацій (кейсів) найчастіше застосовується як технологія короткострокового навчання менеджерів. Він спрямований не стільки на освоєння знань, скільки на формування психологічних якостей, нових умінь. Метод аналізу кейсів дозволяє оволодіти навичками всебічного аналізу ситуації; оперативного прийняття рішень в умовах невизначеності. Крім того, за допомогою даного методу можна навчитися ясно і точно викладати, обгрунтовувати і відстоювати свою точку зору, отримувати досвід використання своїх і чужих помилок тощо. Його можна застосовувати лише тоді, коли учні компетентні в певних професійних та управлінських питаннях [12]. Методи вирішення виробничо-економічних проблем за допомогою моделей припускають моделювання процесів, що відбуваються в компаніях-конкурентах. Учні розподіляють між собою ролі вигаданих конкуруючих підприємств. Потім, ознайомившись з вихідними даними, вони повинні прийняти відповідні рішення в області різних функціональних напрямків виробництва продукції або послуг [9, c. 48]. Відомий такий метод навчання, як робочі групи. Молодих фахівців об'єднуються в групу. Вони регулярно організовують зустрічі поза робочого місця, на яких обговорюють виробничу ситуацію і спільно шукають шляхи вирішення виникаючих проблем. Цей метод найбільш широко застосовується в Японії та Німеччині. Пропозиції, розроблені робочою групою, передають на розгляд керівництву компанії, яке або використовує їх, або відхиляє та інформує про це робочу групу. Конференції – це великі збори, наради представників різних компаній або груп. Конференції як форма навчання, підвищення кваліфікації персоналу дозволяють не тільки отримати нові знання, задати виступаючим цікавлять з обговорюваної проблеми, а й поміркувати над процесами, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Семінарами називають групові заняття, які проводять, щоб здійснити спеціальну підготовку співробітників і підвищити їх кваліфікацію. На семінарах відбувається обмін знаннями, а не розвиток умінь, навичок і особистісних особливостей учасників. Дискусії – це обмін думками з питання, який проходить за певною схемою. Дискусії поділяються на групові та міжгрупові. Групова дискусія застосовується як спосіб організації спільної діяльності реальних колективів з метою оперативного і ефективного вирішення поставлених завдань. Міжгрупова дискусія заснована на принципі "тут і зараз" і дозволяє отримати зворотній зв'язок, істотно доповнивши тим самим рольове спілкування.

Завдяки зустрічам з керівництвом співробітники компанії починають краще розуміти стратегічні перспективи її розвитку, місію і цілі, їх зусилля отримують єдину спрямованість. Екскурсії припускають колективне або індивідуальне відвідування будь-яких об'єктів з освітньої, пізнавальної метою. Екскурсії допомагають отримати нові знання і сприяють виникненню ідей щодо підвищення ефективності діяльності працівників або підприємства в цілому. Самостійне навчання – це процес самоосвіти співробітників, що вимагає самомотивації, свідомості, прагнення учня отримати нові знання. Застосовувати цей метод простіше. Учень сам планує навчальний процес відповідно зі своїми професійними інтересами, він займається там, де йому зручно і коли йому зручно. Існують також методи навчання, що об'єднують аспекти внутрішньовиробничого і позавиробничого навчання. Серед них емпіричне навчання, демонстрація і практика під керівництвом, програмоване навчання, навчання дією, навчання за допомогою комп'ютера. Емпіричне навчання – це навчання в ході самостійної практичної роботи, за певною логічною схемою. Демонстрація і практика під керівництвом припускає, що наставник робить роботу при учні, пояснює йому, як правильно виконати той чи інший її етап. Потім учень намагається зробити те ж саме під керівництвом наставника. Програмовані курси навчання представляють собою ефективний і більш активний метод отримання нових знань, ніж лекції. Перевагою даного методу є те, що слухач сам вибирає зручний для нього темп навчання. Навчання дією – це навчання в процесі здійснення будь-якої спільної діяльності, наприклад, участь в розробці проекту, в виконанні колективного завдання тощо. Навчання за допомогою комп'ютера – це програмоване навчання, засноване на тому, що учень працює за комп'ютером, виходить в Інтернет. При виборі форм і методів навчання доцільно не зупинятися на чомусь одному, тому що всі вони мають свої переваги і недоліки. Найбільш ефективні сучасні навчальні програми передбачають поєднання різних методів подачі матеріалу: лекції, рольові та ділові ігри, відеофільми та ін. Часто саме комбінація різних форм і методів дає найкращий ефект [8, с.13].

При написанні даного автореферату кваліфікаційна робота магістра ще не завершена. Дата остаточного завершення роботи 1 грудня 2012 р. Повний текст роботи і матеріали по темі роботи можуть бути отримані у автора або його наукового керівника після зазначеної дати.

Перелік посилань

  1. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2010. - № 2/22. – С. 124-131.
  2. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2010. - № 1/21. – С. 42-45.
  3. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2010. - № 1/21. – С. 54-61.
  4. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2009. - № 3/19. – С. 198-204.
  5. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2008. - № 4/16. – С. 254-258.
  6. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2008. - № 4/16. – С. 274-280.
  7. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2007. - № 1/09. – С. 36-45.
  8. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2006. - № 1/05. – С. 1-13.
  9. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2006. - № 1/05. – С. 48-53.
  10. Погребня С. Антикризисная оптимизация системы обучения. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=14295