ДонНТУ   Портал магистров

Реферат по теме выпускной работы

Содержание

Введение

Полная занятость в экономике нашей страны в период кризиса, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства.

Актуальность темы: В настоящее время обучение и развитие сотрудников совершенно необходимо и является важным элементом системы управления персоналом. Профессиональные знания быстро устаревают и сотрудникам необходимо постоянно повышать свою квалификацию и психологическую компетентность, учиться. Таким образом, современным взглядам соответствует концепция непрерывного образования, т.е. обучения и развития работника на протяжении всего трудового пути.

Цель исследования. Целью исследования является изучение системы профессионального обучения персонала, применяемой на предприятии «NORD»; основных видов и форм обучения; методов обучения персонала, используемых на предприятии; определение потребности в подготовке персонала; рассмотрение эффективности обучения персонала на предприятии «NORD».

Научная новизна работы. Основной научный результат состоит в разработке методов обучения, в дальнейшем используемых на предприятии «NORD». Теоретическими и методологическими аспектами обучения персонала занимается значительное количество ученых, а именно Богиня Д.П., Спивак В.А., Гришнова О.А., Калашникова Л.Н., А. Колот, С. Сотникова, Р. Фатхундинов, и др. Результаты анализа экономической литературы свидетельствуют о том, что несмотря на значительный вклад ученых в развитие вопросов об эффективности обучения персонала, требуют дальнейшего исследования категория обучения персонала, в частности основные методы обучения персонала и его экономическая эффективность.

1.1 Сущность понятия «обучение персонала»

Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний, которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность гибкого реагирования на потребности рынка и способность к инновациям.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень соответствия между имеющимся и необходимым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов (временных, материальных, интеллектуальных) организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку расходы на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от него отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, состоящей в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они владеют. Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий от отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса.

Источниками потребности в обучении персонала являются:

1. Результаты аттестации;

2. Индивидуальние планы развития;

3. Заявки и пожелания от самих работников;

4. Стратегия развития организации.

После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Процесс обучения сотрудников, а также степень его результативности зависит от следующих факторов:

  1. От целей и задач обучения
  2. Вид самого внутреннего потенциала сотрудника и мотивации сотрудника на обучение
  3. От руководителя сотрудника
  4. Вид инструмента обучения
  5. Виды обстоятельств внешней среды

Цели и задачи обучения сотрудника напрямую зависит от целей и задач, которые ставит перед собой организация, и с должности этого сотрудника. Цели обучения могут быть поставлены перед работником в связи с каким-то проектом или быть общими для всей его работы. Наличие внутреннего потенциала у сотрудника, особенности этого потенциала обусловливают качество и скорость обучения сотрудника. Уровень, объем, особенности потенциала подчиненных руководителю необходимо узнать, оценить, чтобы с определенной точностью представлять себе, в каком именно направлении, с какими нюансами возможно обучение сотрудника, может ли он развиваться вообще в данной компании и в частности. Только четкое представление о том, какой потенциал сотрудника, позволяет руководителю определить дальнейшую программу и инструменты его обучения, помогает четко понимать его ограничения и возможности [6, с.274].

Однако каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с тем, что его сотрудники просто не хотят учиться или не используют полученные знания и навыки в работе. Мотивация на обучение у сотрудника может отсутствовать, а развиваться из-под палки, проходить обучение, по приказу невозможно. Многие воспринимают очередной тренинг как пустую трату времени. Сотрудники идут на обучение как на каторгу или как в развлекательный клуб – ни та, ни другая форма не способствуют достижению запланированного результата. Кого-то из руководителей такое положение дел и вовсе подталкивает к отказу от обучения, а кто-то продолжает вкладывать в этот процесс немалые средства и прилагать усилия в надежде, что отношение сотрудников изменится со временем.

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. На обучение тратятся деньги, зачастую очень большие. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только потому, что считает обучение персонала хорошим делом. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению поставленных перед ними задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должна подчиняться единой общей цели – обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития [1, с.126]. В целом система обучения и развития персонала имеет следующую структуру (рис. 1) [10].

                                                                        

                                                                     Рис. 1. Основные этапы обучения и развития персонала

1.2 Технологии в системе обучения персонала

Актуальность вопросов обучения и развития возрастает с каждым годом. Кризисная ситуация не снижает спроса на подготовку высококвалифицированных специалистов, она только накладывает свой отпечаток на формирование бюджета и выбор адекватных технологий. Задача по повышению квалификации специалистов и руководителей, развития управленческих компетенций менеджеров и подготовке внутреннего кадрового резерва каждая компания решает по-своему, опираясь на существующую стратегию в этой области и текущую действительность. В любой компании сотрудник вместе с руководителем должен определить области своего развития и обучения. Для этого в их распоряжении есть ряд инструментов. Например, каждая должность привязана к определенному разряду, поэтому если сотрудника интересует переход на более высокую позицию, то прежде всего ему необходимо внимательно изучить должностную инструкцию следующего разряда. Должностные инструкции для разрядов являются универсальными для сотрудников и находятся в открытом доступе на внутреннем информационном интернет-портале. Там также опубликованы и карьерная лестница для всех специальностей. Таким образом, сотрудник может внимательно изучить должностную инструкцию желаемой позиции и стремиться к этому в своем развитии. Более того, для удобства персонала в должностной инструкции содержится информация о том, чего нужно достичь, что нужно развить и на каком уровне для перехода на следующий разряд.

Основными источниками данных о целях развития и обучения для сотрудников и его руководителя могут быть:

  1. Результаты ежегодной оценки
  2. Регулярная обратная связь от руководителя
  3. Результаты оценки методом «360 градусов»
  4. Результаты оценки модели компетенции

Рассмотрим каждый источник более подробно. Ежегодная оценка персонала предназначена прежде всего для подведения итогов достижения поставленных в начале года целей. Области развития на текущий год определяется как самим работником, так и его руководителем, обсуждаются и объединяются в едином документе - индивидуальном плане развития (ИПР).

Руководитель на регулярной основе в письменной форме предоставляет сотруднику обратную связь об итогах работы. Безусловно, качественно обратная связь является для работника источником информации о целях развития и обучения, позволяет ему быть успешным в компании и соответствовать ожиданиям руководителя по выполнению поставленных задач. У сотрудников одним из ключевых показателей эффективности является выполнение ИПР. Для руководителей компании также используется такой инструмент, как оценка методом « 360 градусов » (оценка работы вышестоящим руководителем, подчиненными и коллегами). Результаты оценки предоставляют информацию о тех компетенциях, которые в первую очередь требуют внимания со стороны руководителя. Оценки по моделям компетенций производятся в компании различными способами. Используя специально разработанный инструмент, сотрудник и его руководитель могут определить степень развития тех или иных компетенций. Эта схема вполне успешно работает для персонала компании. Для руководителей предусмотрено несколько способов оценки компетенций. Один из них – центр оценки, целью которого является не только оценка компетенций, но и развитие руководителя. Здесь используется единая модель стандартов лидерства, широко применяемая во всем мире. Эта модель содержит несколько компетенций, которые предназначены в первую очередь для решения задач, связанных с управлением людьми. Центр оценки включает в себя комплекс мероприятий, направленных на определение текущего уровня развития компетенций. Руководителю предстоит пройти беседу с внешним консультантом, целый ряд тестов и заполнить индивидуальный опросный лист. На основе собранной информации внешний консультант делает экспертное заключение об основных областях развития, которое излагается в отчете. Сотрудник, который прошел процедуру оценки, и его руководитель намечают план развития с учетом обратной связи, которую предоставил независимый консультант . Источники информации с разной степенью эффективности могут быть использованы для каждой категории сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей и позволяют создать полный и продуктивный ИПР.

ИПР формируется в январе, и в течение года он может корректироваться для сохранения актуальности. Сотрудник и его руководитель совместно составляют ИПР, в котором отражаются ключевые цели развития и обучения на ближайший год. Ключевых целей несколько, и они, безусловно, отражают карьерные предпочтения и профессиональные задачи сотрудника. Конечно, не все работники в состоянии качественно подготовить план своего развития. Для ключевых сотрудников в компанию приглашается внешний консультант, который предоставляет им профессиональную помощь. Когда ИПС готов, цели поставлены, ресурсы, необходимые для развития, согласованные, сотрудник может обратиться к календарю обучения и развития, согласно которому он будет посещать тренинги. Внутренние тренинги организует отдел по работе с персоналом, обучение проводят штатные тренеры. Внешние тренинговые компании могут быть привлечены, только если персонала необходимо получить узкоспециализированные навыки или знания. Например, если речь идет о навыках управления проектами в области производства или информационных технологий, сотрудникам предлагается открытый тренинг.

Для развития лидерского потенциала сотрудников и ускоренного обучения руководителей существует международная программа «Лидерская магистраль», состоящий из нескольких модульных тренингов. Она предназначена прежде всего для подготовки продвижения сотрудников на управленческие позиции и повышение квалификации существующих сотрудников. Программа сочетает в себе инновационные технологии активного обучения: проекты по обучению действием, электронные учебные модули, коучинг, тренинги по ключевых управленческих компетенций, вовлечение в процесс обучения топ-менеджеров компании и мастер-классы приглашенных экспертов. Уникальность программы в том, что в ее основе лежит работа над реальными, стратегически значимыми проектами и ее результатом является не только развитие участников, но и существенный вклад в развитие бизнеса компании [2, с.44]. Рассмотрим основные инструменты технологий в системе обучения персонала в компании.

  1. Коучинг – индивидуальный тренинг, способ передачи знаний и навыков от более опытного руководителя к менее опытному. При таком подходе работают следующие принципы:
    1. Руководитель в качестве коучера общается с сотрудником в спокойной обстановке, прежде определяя проблему сотрудника, его задачи и способности к работе;
    2. Задача руководителя – научить сотрудника смотреть на ситуацию шире;
    3. Ключевой момент, когда сотрудник примет решение о задачи, проблемы и наметит необходимые действия. Коучинг можно назвать душевным разговором руководителя с сотрудником.
  2. Саморазвитие. Для результативного развития сотруднику необходимо в первую очередь самому делать шаги к развитию. Например, заниматься чтением, самообучением около четырех часов в неделю. Саморазвитие понимает постоянную рефлексию и самопознание, т.е. готовность учиться на своих ошибках и успехах, что позволяет человеку постоянно развиваться.
  3. Наставничество. Наиболее эффективный способ наставничества – наблюдать, как сотрудник работает, предоставляя обратную связь для обсуждения конкретных аспектов работы. Обратная связь служит для сообщения о положительных результатах и анализа тех действий, которые сотруднику необходимо исправить, скорректировать. Обычно наставничество осуществляется нелинейным менеджером сотрудника, тогда как коучинг - линейным менеджером [3, с.58].
  4. Ротация – временное перемещение сотрудника с одного участка работы на другой, с одной должности на другую как по горизонтали, так и по вертикали организационной структуры. Ротация способствует приобретению знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании. Именно ротация помогает адаптироваться новым сотрудникам, раскрывает сильные и слабые стороны работников и дает им возможность на практике реализовать знания. Руководитель должен способствовать проведению ротации сотрудника и не бояться что-то менять. Для этого достаточно лишь правильно документировать механизмы ротации в организации.
  5. Делегирование. Делегировать – значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужны смелость и доверие, ведь руководителю спокойнее и надежнее сделать обычное задание самому, чем учить других и исправлять их ошибки. Делегируя полномочия и задачи, которых сотрудник ранее не имел или с которыми сталкивался не напрямую, руководитель стимулирует его развитие, подталкивает его к приобретению новых знаний, умений, развития способностей. Делегирование является важным навыком руководителя, поскольку позволяет и развивать сотрудника, и высвободить время для своего развития. И если осуществлять делегирование по всем правилам, то оно будет приносить удовольствие и пользу как руководителю, так и сотруднику.
  6. Обучение компетенциям. Обучение сотрудника тем компетенциям, которые необходимы ему для выполнения работы на своей должности нужны в будущем. Обучение компетенций – важный инструмент развития сотрудника, но на Западе он занимает не первое место по частоте применения, поскольку сотрудник, который приходит на работу, имеет достаточно высокую квалификацию в своей области, а обучение широко используется только в случае повышения квалификации, инноваций в работе, обучение руководящего резерва [6, с.279].

1.3 Современные формы и методы обучения

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний персонала. Возникает вопрос: как организовать процесс обучения персонала таким образом, чтобы получить реальные результаты, т.е. улучшить показатели деятельности компании в целом? При этом крайне актуальным становится вопрос: какие формы и методы обучения выбрать? Чтобы найти ответ, рассмотрим те, которые широко применяются в современной практике в Украине на иностранных странах. В настоящее время, помимо традиционного, распространенное модульное, дистанционное и мультимедийное обучение. Модульная форма обучения предусматривает создание учебной программы, состоящей из отдельных самостоятельных тематических модулей. Это позволяет новичку включиться в учебный процесс на любом его этапе. В образовательных учреждениях на каждом занятии, проводимом в рамках модульных программ, обычно рассматривается отдельная, логическая завершена тема. После окончания одного учебного цикла начинается следующий. Преимущества этой формы обучения: гибкость, мобильность, ориентация на индивидуальные запросы слушателей. Чтобы обеспечить рентабельность модульного обучения, необходимо осуществлять постоянные массовые наборы слушателей, а это не всегда возможно. Такой проблемы не возникает, когда модульное обучение применяют совместно с дистанционным. Дистанционный – значит оказывается на расстоянии. Дистанционное обучение предполагает использование современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение на расстоянии, без непосредственного личного контакта учащегося с преподавателем.

Подобное обучение имеет ряд преимуществ: Широкий диапазон выбора учебного заведения и высококвалифицированных преподавателей, высокая степень доступности образовательных услуг, повышения их качества. Кроме того, процесс обучения «не привязан» к определенному месту и времени, то есть ученик и преподаватель самостоятельно организуют свои занятия. Студентам удобно сочетать дистанционное обучение с работой: они могут заниматься в свободное время. Еще одно преимущество дистанционной формы обучения – большой охват учебного материала и его связь со спецификой бизнеса.

Компания, которая проводит дистанционное обучение своего персонала, серьезно экономит. Ведь в этом случае в учебный процесс можно привлечь больше сотрудников, обучение осуществляется на рабочем месте – работники менее отрываются от своих непосредственных обязанностей, а учебный процесс можно контролировать. Безусловно, в дистанционного обучения есть ряд недостатков. Чтобы организовать его, требуется техническое оснащение. Контакт учащихся с преподавателем является виртуальным, что ограничивает возможности получения полноценного обратной связи и корректировки учебного процесса. К тому же преподаватель не имеет возможности контролировать самостоятельность выполнения работы, не может быть уверен в том, что материал понят правильно.

Мультимедийное обучение предполагает наличие специально оснащенного компьютерного класса, при групповом обучении, или ПК и мультимедийных образовательных программ. Мультимедийное обучение позволяет осваивать учебный материал в индивидуальном, удобном для ученика темпе. Студент может прослушать учебный материал несколько раз или остановить его воспроизведение, чтобы подумать, законспектировать что-нибудь. Однако создать универсальные мультимедийные программы по определенным профессиональным направлением сложно, потому что уровень базовой подготовки потенциальных слушателей может быть очень разным [8, с.5].

Среди всех методов обучения персонала в Украине выделяют, как правило, две большие группы:

  1. Обучение на рабочем месте (или внутрипроизводственной)
  2. Обучение вне рабочего места (или непроизводственные).

К методам обучения на рабочем месте обычно относят: производственный инструктаж, ротация, направленное приобретение опыта, наставничество, стажировки, использование работников как ассистентов, подготовку в проектных группах. Производственный инструктаж обычно предусматривает ознакомление работника с новыми для него условиями трудовой деятельности: освоение рабочего места, адаптацию, овладение необходимыми знаниями. Инструктаж проводится как разъяснение и демонстрация на рабочем месте приемов работы инструктором или сотрудником, давно выполняющим эти функции. Это недорогой и эффективный способ развития простых технических навыков.

Ротация, или временная смена рабочего места внутри компании, способствует получению опыта, новых знаний в сферах, смежных с областью деятельности сотрудника. Благодаря ротации у работников появляется возможность самостоятельно учиться и устанавливать новые социальные контакты, а это положительно влияет на их мотивацию. Однако не стоит забывать, что перемещение работника на другое рабочее место грозит высокими издержками, вызванными снижением производительности труда. Направленное приобретения опыта основывается на систематическом планировании обучения сотрудников на рабочем месте и предусматривает обязательное составление индивидуального плана профессионального обучения работника, постановку целей и выделение этапов обучения с указанием конкретных календарных сроков подобное. Наставничество – это длительные, доверительные рабочие отношения между старшими и младшими по должности и возрасту сотрудниками. Неопытный работник учится на примере наставника, развивает свои профессиональные навыки. Наставничество способствует повышению квалификации и успешной адаптации тех, кто был принят в компанию недавно. Наставничество может снизить количество увольнений в первый месяц после завершения испытательного срока, который приносит фирме определенную выгоду.

Стажировка предполагает приобретение новых или восстановления утраченных профессиональных навыков непосредственно на рабочем месте. Использование работников в качестве ассистентов основано на обучении и ознакомлении работника с задачами и проблемами высшего и качественно нового порядка. При этом определенная ответственность возлагается и на самого ученика [10, c. 47].

Подготовка в проектных группах используется, как правило, в учебных целях в условиях временных ограничений, когда необходимо в короткие сроки решить серьезные задачи. К методам обучения вне рабочего места относятся лекции, деловые игры, тренинги, метод решения практических ситуаций (кейсов), методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей, рабочие группы, конференции, семинары, дискуссии, встречи с руководством, экскурсии, самостоятельное обучение. Такой метод обучения, как лекции, является пассивным. Он не позволяет сформировать любые умения, не предусматривает практических упражнений. Лекция позволяет за короткий промежуток времени сообщать учащимся большой объем материала, акцентировать их внимание на важных моментах. Кроме того, данный метод обучения является экономическим. Деловые игры вовлекают учащихся в различные производственные ситуации и учат эффективно действовать против них. Они нацелены в основном на обучение и изменение поведения. Такой вид обучения, как тренинги, является интерактивным, предусматривает привлечение каждого участника в учебный процесс. Как правило, тренинг нацелен на развитие навыков и повышение эффективности деятельности учащихся включает в себя информирование участников, использование видеозаписей, групповую работу и др.. Тренинги помогают сплотить и оздоровить коллектив, решить существующие уже очень давно производственные конфликты. Участники тренинга ближе узнают друг друга, что улучшает социально-психологический климат. Наибольшей популярностью в настоящее время пользуются тренинги продаж, управленческих навыков. Метод решения практических ситуаций (кейсов) чаще всего применяется как технология краткосрочного обучения менеджеров. Он направлен не столько на освоение знаний, сколько на формирование психологических качеств, новых умений. Метод анализа кейсов позволяет овладеть навыками всестороннего анализа ситуации; оперативного принятия решений в условиях неопределенности. Кроме того, с помощью данного метода можно научиться ясно и точно излагать, обосновывать и отстаивать свою точку зрения, получать опыт использования своих и чужих ошибок и т.п.. Его можно применять только тогда, когда ученики компетентные в определенных профессиональных и управленческих вопросах. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей предполагают моделирование процессов, происходящих в компаниях-конкурентах. Ученики распределяют между собой роли вымышленных конкурирующих предприятий. Затем, ознакомившись с исходными данными, они должны принять соответствующие решения в области различных функциональных направлений производства продукции или услуг [9, c. 48].

Известен такой метод обучения, как рабочие группы. Молодых специалистов объединяются в группу. Они регулярно организуют встречи вне рабочего места, на которых обсуждают производственную ситуацию и совместно ищут пути решения возникающих проблем. Этот метод наиболее широко применяется в Японии и Германии. Предложения, разработанные рабочей группой, передают на рассмотрение руководству компании, которое либо использует их, либо отклоняет и информирует об этом рабочую группу. Конференции – это большие собрания, совещания представителей различных компаний или групп. Конференции как форма обучения, повышения квалификации персонала позволяют не только получить новые знания, задать выступающим интересующие по обсуждаемой проблеме, но и поразмышлять над процессами, происходящими во внешней среде. Семинарами называют групповые занятия, которые проводят, чтобы осуществить специальную подготовку сотрудников и повысить их квалификацию. На семинарах происходит обмен знаниями, а не развитие умений, навыков и личностных особенностей участников. Дискуссии – это обмен мнениями по любому вопросу, который проходит по определенной схеме. Дискуссии делятся на групповые и межгрупповые. Групповая дискуссия применяется как способ организации совместной деятельности реальных коллективов с целью оперативного и эффективного решения поставленных задач. Межгрупповая дискуссия основана на принципе «здесь и сейчас» и позволяет получить обратную связь, существенно дополнив тем самым ролевое общение. Благодаря встречам с руководством сотрудники компании начинают лучше понимать стратегические перспективы ее развития, миссию и цели, их усилия получают единую направленность. Экскурсии предполагают коллективное или индивидуальное посещение любых объектов с образовательной, познавательной целью. Экскурсии помогают получить новые знания и способствуют возникновению идей по повышению эффективности деятельности работников или предприятия в целом.

Самостоятельное обучение – это процесс самообразования сотрудников, что требует самомотивации, сознания, стремления ученика получить новые знания. Применять этот метод проще. Ученик сам планирует учебный процесс в соответствии со своими профессиональными интересами, он занимается там, где ему удобно и когда ему удобно. Существуют также методы обучения, объединяющие аспекты внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения. Среди них эмпирическое обучение, демонстрация и практика под руководством, программированное обучение, обучение действием, обучение с помощью компьютера.

Эмпирическое обучение – это обучение в ходе самостоятельной практической работы, по определенной логической схеме. Демонстрация и практика под руководством предполагает, что наставник делает работу при ученики, объясняет ему, как правильно выполнить тот или иной ее этап. Затем ученик пытается сделать то же самое под руководством наставника.

Программируемые курсы обучения представляют собой эффективный и более активный метод получения новых знаний, чем лекции. Преимуществом данного метода является то, что слушатель сам выбирает удобный для него темп обучения. Обучение действием – это обучение в процессе осуществления любой совместной деятельности, например, участие в разработке проекта, в выполнении коллективного задания и т.п.. Обучение с помощью компьютера – это программированное обучение, основанное на том, что ученик работает за компьютером, выходит в Интернет.

При выборе форм и методов обучения целесообразно не останавливаться на чем-то одном, потому что все они имеют свои преимущества и недостатки. Наиболее эффективные современные учебные программы предусматривают сочетание различных методов подачи материала: лекции, ролевые и деловые игры, видеофильмы и др.. Часто именно комбинация различных форм и методов дает наилучший эффект. [8, с.13]

При написании данного автореферата квалификационная работа магистра еще не завершена. Дата окончательного завершения работы 1 декабря 2012 г. Полный текст работы и материалы по теме работы могут быть получены у автора или его научного руководителя после указанной даты.

Список источников

  1. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2010. - № 2/22. – С. 124-131.
  2. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2010. - № 1/21. – С. 42-45.
  3. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2010. - № 1/21. – С. 54-61.
  4. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2009. - № 3/19. – С. 198-204.
  5. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2008. - № 4/16. – С. 254-258.
  6. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2008. - № 4/16. – С. 274-280.
  7. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2007. - № 1/09. – С. 36-45.
  8. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2006. - № 1/05. – С. 1-13.
  9. Рогачева М.И. Управление развитием персонала. – 2006. - № 1/05. – С. 48-53.
  10. Погребня С. Антикризисная оптимизация системы обучения. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=14295