Мотивация и обучение персонала

Получать новые знания и систематизировать старые, шлифовать свои профессиональные и управленческие навыки, совершенствоваться и продвигаться по карьерной лестнице — вот с чем обычно ассоциируется бизнес-обучение. Особенно у большей части тех, кто в один прекрасный день по своей ли воле или по воле высшего руководства принимает решение по знаменитой ленинской модели «учиться, учиться и еще раз учиться». А что делать, чтобы замотивировать на обучение самого управленца?

Обучение персонала тесно связано с корпоративной культурой компании, которую транслируют сверху вниз владельцы бизнеса. В каких-то компаниях вообще не принято обучать персонал. В других обучение проводится, но нерегулярно, от случая к случаю, по принципу латания дыр. А в некоторых компаниях — и их становится все больше — учатся практически все категории наемных работников. Продавцы и менеджеры, сотрудники call-центров и секретари службы reception, IT-специалисты и торговые представители, HR-специалисты и маркетологи… Особая категория «студентов» — высшие управленцы или, по-другому, топ-менеджеры. Почему же эта категория — особая?

Причин этого несколько.

Во-первых, потому что обучение управленцев наиболее затратно для компании в отношении, как материальных ресурсов, так и временных.

Пример

Если сравнить стоимость проведения тренинга по продажам с одной стороны, и стоимость проведения семинара по тематике управления — с другой, сразу становится виден перевес в сторону второго. Что уж тогда говорить о дорогостоящих формах T&D: например, МВА, executive coaching или практикумах, проводимых такими признанными гуру бизнеса, как Ицхак Адизес или Стивен Кови? А с временным ресурсом еще сложнее: время топ-менеджера всегда стоит очень дорого, и его всегда не хватает. Поэтому, коль скоро управленец тратит время на обучение — это замечательно, но является дополнительной нагрузкой для компании.

Во-вторых, даже в самых общих чертах мотивация топ-менеджеров к обучению отличается от таковой же у всех остальных сотрудников компании: у них гораздо рельефнее просматривается аспект осознанности. Проще говоря, они, как правило, лучше, чем сотрудники среднего и низшего звена, представляют себе, зачем им это обучение нужно.

Пример

Если для рядового сотрудника мотив к обучению может выглядеть, в том числе, и так: «чтобы не было проблем от руководства»; или: «повысить свою капитализацию»; или: «пойду, послушаю, может, что-то новенькое расскажут» и т.п., то мотив «топа» всегда более конкретен. Наиболее широко распространенный мотив — потребность в новой информации, которая позволит выработать новые управленческие навыки. Следом за ним идет вариант «положение обязывает»: неприлично, знаете ли, директор по развитию, а степени МВА нет, да и вузовский диплом какой-то недостаточно солидный.

Следующий вариант близок к предыдущему — имиджевый, но в нем важнее не результат в виде красивого диплома или сертификата, а сам процесс: высокопоставленному управленцу положено систематически повышать свой профессиональный уровень — я и повышаю. И еще один вариант мотива — общение с топ-менеджерами из других компании; ведь сравнивать себя с другими — и полезно, и интересно. Конечно, чаще всего в мотивации топ-менеджера присутствует не один мотив.

В-третьих, обучение топ-менеджеров обязательно сказывается на качестве всего процесса обучения и развития сотрудников компании. Корпоративная культура, как об этом уже упоминалось, транслируется сверху вниз, и потому каждая удача и каждая неудача в сфере обучения высших управленцев оказывает воздействие на то, как рядовые сотрудники общаются с клиентом и друг с другом, насколько качественно выполняют свои обязанности, стараются ли научиться чему-то новому, лояльны ли к компании.

И если топ-менеджеры в силу любых обстоятельств — неверно выбранных темы или формата обучения; оплошки тренера / преподавателя; дурной организации технической стороны процесса обучения — плохо усвоили учебный материал, начинает формироваться порочная цепочка. Выглядит она так: недопонимание важности каких-либо практических шагов > недонесение до подчиненных части ценной информации и неумение контролировать качество тех изменений в их поведении, которые были инициированы в компании > демотивация персонала > снижение уровня обслуживания клиентов и уровня лояльности руководству. Если совсем просто — то нельзя требовать от подчиненных того, чего сам не вполне понимаешь и, соответственно, не делаешь или делаешь неправильно. Точнее, требовать-то можно, только все равно ничего не получится.

Риски обучения

Для обучения топ-менеджеров могут использоваться разные формы T&D. Это и традиционные семинары и бизнес-тренинги (в том числе — выездные и «с погружением»), и «второе высшее», и государственная переподготовка, и МВА (в том числе — и корпоративный), и зарубежные стажировки, и управленческий коучинг, и мастер-классы у известных консультантов, политиков, бизнесменов. Еще — дистанционное обучение, вебинары, конференции, «круглые столы» и, конечно, самообразование… В общем, казалось бы, картина просто радужная. Но все не так просто.

В обучении топ-менеджеров существует немалое количество рисков. Какие-то из них заданы спецификой российской деловой культуры, какие-то носят интернациональный характер, но в украинском бизнесе выражены особенно сильно, а какие-то продиктованы личными пристрастиями, соображениями и отношением к жизни каждого отдельно взятого высокопоставленного управленца. В таблице приведены виды обучения и их связь с рисками.