Кілочко Ю.В., Арзамасова О.В. - Особливості методів оцінки персоналу

Аннотация

Кілочко Ю.В., Арзамасова О.В. Особливості методів оцінки персоналу У кожної людини є наполеглива потреба в позитивній оцінці її діяльності з боку колективу, керівників, безпосередніх споживачів продуктів праці. При цьому оцінка тільки в тому разі виражає суспільне відношення до результатів діяльності і сприяє задоволенню соціальних потреб особи, якщо вона виходить з цих трьох джерел. У даній статті висвітлено суть та важливість оцінки персоналу; розкрито методологію, форми, практичне застосування оцінки кадрів; даються відповіді на актуальні питання сьогодення щодо удосконалення мистецтва оцінки та розвитку персоналу.

Вступ

Оцінка поведінки (діяльності) людей – один з основних напрямів національного менеджменту, що перебуває на стадії формування, без якого неможливо забезпечити перехід до ринку й ефективне його функціонування.

Під оцінкою зазвичай розуміють думку про цінність, рівень або значення кого-небудь або чого-небудь. Отже, оцінити що-небудь означає визначити його ціну, встановити ступінь прояву, рівень розвитку, якість. При цьому мова може йти про визначення цінності, корисності чого-небудь як для окремої особи, так і для колективу, суспільства в цілому залежно від того, хто з них є суб’єктом оцінки.

Оцінка якостей і поведінки (діяльності) повинна виявити і зробити надбанням колективу і суспільства те, наскільки повно індивід виконує свої функції, тобто наскільки він потрібний і корисний для суспільства, а також які його можливості та резерви. Ця оцінка є еквівалентом цінності його якостей і поведінки у формі певної конкретної суми матеріальних і духовних благ. Крім того, вона відкладається в свідомості особи колективу і суспільства у формі думок, суджень про властивості і поведінку (діяльності) і їх значущість. Тому оцінка й атестація кадрів є важливими організаційними чинниками задоволення деяких соціальних потреб особи і колективу, необхідною умовою стимулювання підвищення якості праці і особливо професійного розвитку особи. Саме це спонукало авторів статті до узагальнення та більш глибокого вивчення методів та форм оцінки персоналу з метою визначення ступеня впливу трудового потенціалу на підвищення або зниження сукупного потенціалу підприємства.

Теоретико-методологічні й економіко-організаційні аспекти формування, використання та оцінки трудового потенціалу розглянуто в працях таких вітчизняних і зарубіжних учених, як Бандур С.І., Белущенко Т., Богиня Д.П., Долішній М.І., Костаков В., Колот А.М., Лукінов І.І., Е. Мейо, А. Сміт, Ф. Тейлор, М. Фрідмен, Чижова Л.С. та ін. Аналіз опублікованих праць, матеріалів наукових конференцій і дискусій, присвячених дослідженню цієї багатогранної проблеми показав, що рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні завданням кардинальної перебудови управління економікою, проведення в життя активної соціальної і кадрової політики. В практику кадрових служб повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розставлення і підготовки кадрів із використанням результатів соціологічних і психологічних досліджень. Суттєво впливає на роботу кадрових служб і недостатній рівень організаційно-правової та соціально-психологічної культури робітників по кадрах, значна частина яких не мають відповідної освіти, тривалий час не підвищують свою кваліфікацію. Знання й уміння в сфері роботи з персоналом, як правило, відсутні й у більшості підприємців і керівників, що знижує в цілому ефективність управління.

За таких умов все більше набувають актуальності питання правильності оцінювання і розвитку персоналу, правильності оцінки керівника чи фахівця, формування ефективного колективу, розвитку потенціалу персоналу та ін. Саме відповіді на них є основним завданням даного дослідження і формують структуру роботи.

При обґрунтуванні основних теоретичних і практичних результатів даної статті використані методи системного та статистичного аналізу, методи порівняльного аналізу, метод експертних оцінок, а також методи аналізу і синтезу, індукції та дедукції.

1. Необхідність, значення та особливості оцінки персоналу

У кожної людини є наполеглива потреба в позитивній оцінці її діяльності з боку колективу, керівників, безпосередніх споживачів продуктів праці. При цьому оцінка тільки в тому разі виражає суспільне відношення до результатів діяльності та сприяє задоволенню соціальних потреб особи, якщо вона виходить з цих трьох джерел. Інакше вона може навіть породжувати негативні явища в трудовій діяльності. Так, відсутність оцінки з боку споживачів праці або зневага нею призводить до зниження якості праці. Без оцінки з боку членів колективу втрачається одна з рушійних сил професійного розвитку. У цій оцінці закумульований колективний досвід, вона формується значущою для особи групою. Слід, проте, відмітити, що значущість оцінки колективу залежить від рівня його активності, здатності самостійно формувати і виражати адекватну етично-психологічну оцінку потенціалу працівників і їх відношення до праці. В оцінці праці керівником відбиваються соціальна значущість і відповідність економічним вимогам, що склалися. Таким чином, кожен вид оцінки, якщо класифікувати їх за джерелами, несе визначене соціально-психологічне навантаження, певний акцент оцінювання діяльності. Але тільки разом вони можуть задовольнити потребу особи в оцінюванні її праці, зіставленні її досягнень з досягненнями інших осіб і колективів.

Неможливо віддати перевагу жодній з вказаних оцінок. Деякі з них мають більш оперативний характер, а отже, їх застосовують частіше. Інші внаслідок організаційних і виробничих чинників використовують з великими тимчасовими інтервалами, що знижує їх вплив на професійний розвиток особи.

На рівні стратегії оцінка професійної діяльності виконує чотири основних завдання:

підвищує ефективність організації виробництва, оптимально використовуючи наявні людські ресурси;
виявляє співробітників, здатних виконувати більш відповідальну роботу, і дозволяє їм реалізувати свій потенціал;
допомагає вдосконаленню співробітників з врахуванням їх потреб, спонукальних мотивів і обдарувань, заохочує до професійного зростання;
сприяє підвищенню заробітної плати з метою приведення її у відповідність з професійним рівнем.

На рівні тактики основні вимоги до оцінки професійної діяльності такі:

підвищити зацікавленість в праці та рівень мотивації співробітників;
слухаючи, вникаючи, обговорюючи, добиватися кращого взаєморозуміння керівника і підлеглих;
підвищити задоволення від роботи, виявляючи перешкоди і знаходячи шляхи їх ліквідації;
чітко і недвозначно інформувати підлеглих про оцінку їх діяльності;
накопичувати професійний досвід і при необхідності удосконалювати і складати конкретний план дій;
ставити реалістичні і досяжні цілі на найближче майбутнє;
розглядати всі можливі варіанти кадрових змін всередині організації [3].

Система оцінок орієнтована на те, щоб ознайомити працівників із вмістом і сенсом виконуваних ними функцій в цілому і обговорити можливі перспективи професійного зростання і просування по службі. Це дозволяє тому, хто оцінює і працівнику, якості якого оцінюються, вирішити питання про поглиблення знань і розширення досвіду, необхідних для ефективного вирішення завдань в даний час і в майбутньому.

Для того, щоб визначити, якими діловими якостями володіє той або інший працівник, необхідно кількісно виміряти рівень цих якостей, отримати показники їх оцінки. Кількісні методи ділової оцінки працівників необхідні для досягнення її основних цілей. Тільки на їх основі можна правильно підбирати і розставляти кадри, раціонально стимулювати їх працю і застосовувати санкції, а також встановлювати необхідність перепідготовки і підвищення кваліфікації. Тому вирішальне значення мають чіткість, точність і простота таких методів, а також об’єктивність висновків, отриманих в результаті їх вживання.

У той же час більшість відомих методів оцінки не носять кількісного характеру, а тому не гарантують точності результатів. Вони є описовими, тобто не дають конкретного значення рівнів ділових якостей працівників, а лише встановлюють наявність або відсутність у працівників тих або інших якостей.

Успішне вирішення проблеми ділової оцінки багато в чому залежить від правильного вибору методу отримання її показників. Такий вибір можна здійснити тільки на основі аналізу існуючих методів оцінки і встановлення їх переваг і недоліків.

Оцінка по основних параметрах діяльності може бути комплексною, локальною, пролонгованою і експресивною.

Комплексна оцінка охоплює діяльність в цілому, у всьому об’ємі її функцій. Це найбільш складний і відповідальний вид оцінки. Найбільша психологічна складність такого оцінювання полягає в отриманні спільного враження про діяльність працівника. Зазвичай комплексна оцінка складається після дослідження виконання окремих функцій; фахівці і керівники, як правило, здійснюють це успішно. На стадії формування комплексної оцінки можуть виявлятися наступні тенденції:

оцінювання дій і вчинків на основі особистого досвіду;
орієнтація на співвідношення позитивного і негативного оцінювання дій і вчинків;
оцінювання на основі частково реконструйованої ситуації, в якій здійснювалася діяльність;
оцінювання елементів минулої діяльності на основі сучасних стандартів;
оцінювання особистих якостей, які викликають зухвалу симпатію або антипатію до людини, а не результатів діяльності.

Таким чином, зважена комплексна оцінка праці іншої людини значною мірою залежить від знання власних індивідуальних особливостей, уміння управляти власними процесами пізнання і стосунками.

Локальна оцінка проводиться на підставі результатів виконання якої-небудь однієї функції або навіть її частки. При цьому часто обмежуються констатацією факту виконання або невиконання функції. Звичайно, це необхідно, але обмежитися тільки фіксацією факту – означає не розкрити причини невиконання функцій.

Локальна оцінка тільки в тому разі буде дієвою, якщо будуть розкриті причини, що зумовили той або інший факт. Ці причини мають бути включені в оцінювані аспекти діяльності, оскільки саме вони найбільш істотні. У цьому суть різниці формального і неформального підходів до аналізу роботи.

Крім того, виявлення причинних зв’язків дозволяє побачити типові особливості діяльності, пов’язані з визначенням особового впливу (ціннісні орієнтації, стиль роботи, соціальні установки і т. п.), іншими словами, отримати характеристику осіб в цілому.

Зняти вплив емоційного тиску можуть, перш за все, колективні форми оцінки. Оцінки, що даються групою, більш зважені, а аспекти оцінювання, що потрапляють у поле зору групи, різноманітніше. Іншими словами, колективне оцінювання допомагає уникнути однобічності і упередженості в оцінці діяльності особи.

Серед чинників, що визначають відповідність оцінки дійсній якості праці і ефективність впливу оцінки на професійний розвиток особи, провідне місце займає систематичність вивчення і оцінювання особи. Оцінювання повинне здійснюватися регулярно; нерегулярність оцінювання, як правило, негативно впливає на діяльність і настрій працівників [2].

2. Методи та форми оцінки персоналу

У даний час теорія і практика мають в своєму розпорядженні більш ніж два десятки різних методів оцінки працівників. Ці методи умовно розділяють на три групи. До першої групи відносять описові методи, що характеризують якості працівників без кількісного їх вираження, їх називають якісними. Друга група є проміжною, в основу методів, які до неї входять, покладений як описовий принцип, так і кількісні параметри, визначені на підставі первинних якісних описів. Тому ці методи називають комбінованими. До третьої групи входять методи, в результаті використання яких можна безпосередньо отримати досить об’єктивну числову оцінку рівня ділових якостей працівників, тобто кількісні показники оцінки.

Методи, включені в першу групу, як правило, носять вольовий, суб’єктивний характер. До них відносяться:

біографічний метод, що полягає в оцінці працівників за даними їх біографій і так званих мандатних даних;
система довільних усних і письмових характеристик;
метод критичних подій, суть якого зводиться до описання керівником (або групою керівників) найбільш видатних успіхів або упущень в роботі підлеглих за певний період їх діяльності і в наданні ними у цьому випадку певної оцінки;
оцінка виконання, що полягає в описі і оцінці того, що зробив працівник за певний період його діяльності;
метод групової дискусії, що полягає у вільній бесіді групи керівників (або експертів) з працівниками по темі їх діяльності і у виборі по певних критеріях найбільш активних, самостійних, інформованих, логічно мислячих людей;
метод еталону, що полягає у виборі по певних критеріях найкращих працівників, що приймаються за еталон, і у порівнянні з ними решти;
матричний метод, що передбачає порівняння фактичних якостей працівників з набором якостей, потрібних для зайняття певних посад;
системи вільного і вимушеного вибору оцінних характеристик по готових формах, суть яких зводиться до порівняння реальних якостей працівника із заздалегідь підготовленими характеристиками.

До другої групи методів входять:

метод сумарних оцінок, що полягає у визначенні експертами частоти прояву (“постійно”, “часто”, “інколи”, “рідко”, “ніколи”) у працівників тих або інших якостей і присвоєнні певних бальних оцінок за той або інший рівень частоти;
система заданого групування працівників, яка передбачає вибір обмеженої кількості чинників оцінки, розподіл працівників по цих чинниках на чотири групи (як правило, “відмінний працівник”, “хороший”, “задовільний”, “поганий”) і подальшу так звану пульсацію, тобто заміну поганих працівників відмінними;
тестування, тобто оцінка працівників за ступенем вирішення ними заздалегідь підготовлених виробничих завдань (тестів) і встановлення на цій основі кількісних показників, які визначають рівень їх якостей (їх зазвичай називають коефіцієнтами інтелектуальності).

До третьої групи методів відносяться:

система ланцюгової класифікації (метод рангового ланцюга), коли керівник виходячи з певних критеріїв оцінки розташовує оцінюваних працівників по порядку від найкращого до найгіршого; в цьому випадку підсумкова оцінка визначається як сума отриманих працівниками порядкових номерів;
метод парних порівнянь працівників, що передбачає їх послідовне попарне порівняння по сукупності чинників оцінки з позицій спільної відносної цінності для підприємства;
метод заданої бальної оцінки, який полягає в присвоєнні заздалегідь обумовленої кількості балів за кожне досягнення працівника з подальшим визначенням його загального ділового рівня у вигляді суми набраних балів;
метод вільної бальної оцінки, що полягає в присвоєнні керівником (або експертом) певної кількості балів за встановленою шкалою кожній якості працівника і загальної його оцінки у вигляді суми балів або середнього балу;
система графічного профілю працівників, рівень, що відображає, кожну з ділових якостей, оцінених в балах, у вигляді крапок на графічній шкалі, які сполучені прямими лініями;
коефіцієнтна оцінка рівня ділових якостей, заснована на системі коефіцієнтів, що вимірюють як окремі якості працівників, так і їх сукупність [4].

Окрім перерахованих методів оцінки існує ще декілька допоміжних. Так, до біографічного методу близький анамнестичний, який полягає в аналізі працівником своїх дій в конкретних життєвих ситуаціях і в самооцінці за результатами цього аналізу. До системи довільних письмових характеристик близький метод узагальнення незалежних характеристик, що передбачає порівняння декількох характеристик оцінюваного працівника, отриманих від декількох осіб.

Відомі допоміжні методи та серед кількісних, наприклад метод ранжованої бальної оцінки по типових прикладах і метод самооцінки власних властивостей і якостей, які долучаються до бальної оцінки, метод спектру, що долучається до методу графічного профілю, і так далі. Іншими словами, переважна більшість методів оцінки, у тому числі всі кількісні, дозволяють практично підтвердити або спростувати модель-гіпотезу про діяльність працівника, тобто оцінюють його по досягнутих результатах роботи. Таким чином, ділова оцінка людей базується на досягнутих ними результатах.

Важлива умова вибору оптимального методу оцінки – надійність. У зарубіжних методиках надійність методу пропонується визначати за допомогою кореляції. Не заперечуючи проти такого методу, слід зазначити, деяку його суб’єктивність, бо важко абсолютно точно визначити достовірність результатів: адже саме на їх основі повинна корелюватися надійність методу. Тому ми пропонуємо інший шлях встановлення надійності – через виявлення ступеня відповідності того або іншого методу декільком показникам надійності. До таких показників відносяться чіткість обліку при використанні методу критеріїв і факторів оцінки, можливість обліку всіх чинників, ступінь об’єктивності результатів оцінки в разі вживання методу, можливість отримання кількісних показників оцінки.

Які ж методи оцінки використовуються на практиці – Майже всі компанії, де проводилися дослідження, використовують формальні програми оцінювання. Такі програми мають біля 93 % малих фірм (до 500 працівників) і 97 % великих компаній.

Рейтингові шкали – найбільш поширений метод оцінювання. Близько 62 % малих фірм використовують рейтингові шкали, 20 % – оглядів і 19 % – оцінку по рівню досягнення цілей. Серед великих компаній 51 % використовують рейтингові шкали, більше 23 % – огляди і близько 17 % – оцінку по рівню досягнення цілей. Проте тим, хто зазвичай проводить оцінювання за допомогою рейтингів, потрібні відповідні коментарі щодо оцінки справедливості рейтингів, опису сильних і слабких сторін працівників і документації планів розвитку. Тим, хто зазвичай використовує як основний метод оцінки огляди, необхідний спільний кількісний рейтинг виконання обов’язків, щоб полегшити порівняння якостей працівників для ухвалення рішень по компенсаціях.

Розглянемо декілька методів оцінки виконання обов’язків, включаючи графічні шкали оцінювання, метод альтернативного ранжування, метод примусового розподілу, МВО (оцінку по рівню досягнення цілей), ВАRS (рейтингову оцінку, прив’язану до поведінки) і метод критичних випадків. Кожен з цих методів має переваги і недоліки. Проблем при оцінюванні можна уникнути, не включаючи неясні норми, ефект «ореолу», центральну тенденцію, м’якість, строгість або упередженість.

Багато підлеглих, можливо, хочуть знати конкретні приклади і визначення, що показують, чому вони були проранжовані високо або низько, і тому може бути корисний запис критичних випадків. Цей підхід успішно застосовують для визначення специфічних прикладів хорошого або поганого виконання обов’язків в термінах певної діяльності, очікуваної від підлеглого. Навіть якщо фірма вимагає резюмувати оцінку у формі, подібній графічній шкалі оцінювання, яка містить перелік критичних випадків, це може бути корисно при обговоренні оцінки з підлеглим.

Важливо, щоб підлеглий вважав оцінку справедливою. Тому керівник повинен оцінювати те, як підлеглий виконує свої обов’язки. При цьому слід переконатися, що обов’язки підлеглого знають і керівник і підлеглий. Нарешті, керівник повинен попросити підлеглого допомогти сформулювати план усунення слабких місць у виконанні його обов’язків.

Оцінювання виконання обов’язків грає важливу роль в посиленні мотивації на роботі. Людям потрібний зворотний зв’язок, що відображає їх роботу. Якщо виконання обов’язків не відповідає нормі, обговорення за цією оцінкою покаже недоліки в діяльності підлеглого, після чого можна скласти план для виправлення недоліків у виконанні його обов’язків.

Графічна шкала оцінювання є найбільш простим і популярним методом атестації. Вона відображає характеристики (кількісні і якісні), кожній з яких відповідає рівень виконання обов’язків (від незадовільного до відмінного). У свою чергу, кожен рейтинг виражений у вказаних на шкалі числових значеннях, які потім підсумовуються.

Замість того щоб оцінювати всі спільні характеристики або чинники (наприклад, якість і кількість), багато фірм виділяють лише деякі з них (найголовніші). Рейтинг кожного із обов’язків виражений у відсотках. Передбачено також місце для коментарів і оцінки спільного виконання обов’язків, таких як своєчасна доповідь про виконану роботу і дотримання правил роботи.

Метод альтернативного ранжування передбачає ранжування від кращого до гіршого по деяких характеристиках. Оскільки легше розрізнити кращих і гірших працівників, ніж проранжувати їх, цей метод дуже популярний. Спочатку виписують прізвища всіх підлеглих, яких необхідно оцінити, викреслюють тих, яких недостатньо добре знають, а потім за формою, яка наведена у рис. 1. позначають найкращого і найгіршого працівника по виміряних характеристиках.

Характеристика Для вимірюваної характеристики випишіть прізвище всіх підлеглих, яких ви хочете проранжувати. Вкажіть П.І.П. працівника з найвищим рейтингом в рядку 1, а з найнижчим рейтингом – в рядку 20. Потім запишіть П.І.П. наступного якнайкращого працівника в рядок 2, найгіршого – в рядок 19 і так далі продовжуйте, поки не будуть заповнені всі рядки.
Працівник з найвищим рейтингом	11.
1.	12.
2.	13.
3.	14.
4.	15.
5.	16.
6.	17.
7.	18.
8.	19.
9.	20.
10.	Працівник з найнижчим рейтингом

Рисунок 1 – Альтернативна шкала ранжування (розроблено авторами самостійно)

Далі вибирають наступних найкращого і найгіршого до тих пір, поки не будуть проранжовані всі.

Метод попарного порівняння найбільш ефективний при атестації. По кожній характеристиці (кількість виконаної роботи, її якість і т.д.) співробітника порівнюють з іншим, що працює з ним в парі.

Припустимо, необхідно оцінити п’ять службовців методом попарного порівняння. Для цього складають таблицю можливих пар працівників по кожній характеристиці (рис. 2).

Характеристика
“Якість роботи”	“Творчість”
Працівник, що ранжується
Порівняно з	Артем	Марія	Петро	Діана	Микола	Порівняно з	Артем	Марія	Петро	Діана	Микола
Артем		+	+	–	–	Артем		–	–	–	–
Марія	–		–	–	–	Марія	+		–	+	+
Петро	–	+		+	–	Петро	+	+		–	+
Діана	+	+	–		+	Діана	+	+	+		–
Микола	+	+	+	–		Микола	+	+	–	+
Найвищий рейтинг – у Марії	Найвищий рейтинг – у Артема

Рисунок 2 – Ранжування методом попарного порівняння (розроблено авторами самостійно)

Потім вказують (з допомогою “ + ” і “ – ”), який із працівників краще або гірше працює. Далі підсумовують кількість плюсів для кожного співробітника. Наприклад, з рис. 2 видно, що у Марії найвищий рейтинг за якість роботи, а у Артема – за творчість.

Метод примусового розподілу подібний до сортування по кривій. Відповідно до цього методу встановлюють відсотки обов’язків, що ранжуються для кожної категорії виконання. Наприклад, можна так розподілити працівників за якістю виконання ними обов’язків: 15 % – відмінне; 20 % – вище середнього; 30 % – середнє; 20 % – нижче середнього; 15 % – погане.

На практиці це означає виписати прізвища кожного працівника на окремій індексній картці. Потім для кожної оцінюваної характеристики (якість роботи, творчість і т. д.) необхідно відзначити в картці одну з відповідних категорій виконання обов’язків.

Метод критичних випадків. Суть цього методу полягає в тому, що тестуючий постійно записує вдалі або небажані приклади (випадки) виконання обов’язків кожним підлеглим, потім кожні 6 місяців обговорює їх з ними. Цей метод часто використовують як додаток до методу ранжування, оскільки він надає неспростовні факти, необхідні для пояснення оцінки. Ведення поточного переліку критичних випадків допомагає усунути будь-які недоліки у виконанні обов’язків підлеглими.

Можна пристосувати метод критичних випадків до специфічних вимог до роботи, запланованих для підлеглих на початку року. Так, в прикладі, приведеному в табл. 1, один з обов’язків менеджера – спостерігати за виробництвом і мінімізувати витрати на зберігання товарно-матеріальних цінностей. Як критичний розглядається випадок, коли менеджер допустив збільшення витрат на зберігання товарно-матеріальних цінностей на 15 %. Цей факт є предметом для розмови про поліпшення виконання ним обов’язків в майбутньому.

Таблиця 1 – Приклади критичних випадків для менеджера цеху заводу (розроблено авторами самостійно)

Обовя’зок

Цілі

Критичні випадки

1. Планування виробництва заводу.

2. Спостереження за придбанням сировини і матеріалів та управління інвентарем.

3. Спостереження за вмістом і експлуатацією устаткування.

1. Повне використання персоналу і устаткування на заводі; замовлення мають бути отримані вчасно.

2. Мінімізація витрат на товарно-матеріальні цінності, підтримку адекватного рівня постачань, що знаходяться у його розпорядженні.

3. Робота без збоїв не дивлячись на поломки устаткування.

1. Ввів нову систему планування виробництва.

2. Минулого місяця зменшив кількість виконаних із запізненням замовлень на 10 %.

3. Минулого місяця збільшив використання машин на заводі на 20 %.

4. Минулого місяця допустив збільшення витрат на зберігання товарно-матеріальних цінностей на 15 %; замовии зайві види “А” і “В” на 20 %; не дозамовии виду “С” на 30 %.

5. Ввів нову профілактичну систему вмісту і експлуатації устаткування на заводі; запобіг поломці машини, виявивши несправну частку.

Розповідні форми. Деякі фірми для оцінки персоналу використовують розповідні форми, наприклад план поліпшення виконання обов’язків для оцінки прогресивності та розвитку її позаштатних співробітників. Тестуючого можуть попросити проранжувати виконання обов’язків працівників в рамках норм і представити критичні приклади і план поліпшення, що дозволяє виконувати або перевиконувати встановлені норми. Після цього організовують дискусію за оцінкою виконання обов’язків і розглядають способи вирішення проблем [6].

Рейтингові шкали, прив’язані до поведінки (ВАRS). Володіють перевагами методів критичних випадків і рейтингів. Прихильники вживання цього методу стверджують, що він забезпечує більш справедливу оцінку, ніж інші згадані нами методи.

Розробка шкал BARS передбачає п’ять етапів:

Формування критичних випадків. Групу людей, що знають роботу, яку необхідно оцінити (працедавців або тестуючих), просять описати специфічні ситуації (критичні випадки) ефективного і не ефективного виконання обов’язків.
Визначення, об’єму виконання обов’язків. Критичні випадки об’єднують в невеликі групи, наприклад по 5 або, 10 вимірів. Кожній групі дається визначення.
Перерозподіл випадків. Друга група людей, які також знають роботу, перерозподіляє первинні критичні випадки. їм пропонують визначити кластери і критичні випадки і просять віднести кожен випадок до певного кластера, який, на їх думку, краще підходить. Зазвичай критичний випадок зберігається в списку, якщо деяка частка людей (50-80 %) з другої групи відносить його до того ж кластеру, що і перша група.
Шкала випадків. Другу групу людей просять проранжувати (зазвичай за допомогою семи- і дев’ятирівневих шкал) поведінку, описану в кожному критичному випадку, тобто встановити, наскільки ефективно він відображає виконання обов’язків у відповідній кластерній множині (групі)
Розробка остаточного інструменту. Під множину випадків (зазвичай 6 або 7 на кластер) використовують як “поведінкові якорі” для кожної множини.

Не дивлячись на те, що розробка ВАRS може займати більше часу в порівнянні з іншими методами, вона має важливі переваги:

Точніший спосіб оцінки. Люди, що знають роботу і вимоги до неї, краще за інших розробляють ВАRS. Результатуюча ВАRS – хороший спосіб оцінки виконання обов’язків на роботі.

Чіткіші норми. Критичні випадки на шкалі допомагають з’ясувати, що розуміється під “дуже добрим”, “середнім” виконання обов’язків у роботі і т.д.

Зворотний зв’язок. Критичні випадки доцільно використовувати при забезпеченні зворотного зв’язку з оцінюваними людьми.

Незалежна безліч. Об’єднання критичних випадків в п’ять або шість груп виконання обов’язків (таких як “знання і уміння правильно судити”) допомагає зробити висновки більш незалежними один від одного. Наприклад, у тестуючого не буде бажання оцінити одного працівника однаково по всій безлічі просто тому, що він був високо оцінений на “безсторонність”.

Постійність. Оцінки по ВАRS відносно постійні і надійні.

Метод управління по цілях. Цей метод простий і полягає у постановці специфічних вимірюваних цілей для кожного з працівників і періодичне обговорення прогресу в досягненні цих цілей. Можна зайняти в програмі МВО підлеглих, ставлячи для них окремі цілі і періодично забезпечуючи зворотний зв’язок. Проте МВО майже завжди має на увазі всеосяжну програму оцінки і постановки цілей, яка складається з шести найважливіших кроків:

Встановлення цілей організації. Розробка плану наступного року і постановка цілей в масштабах організації.
Встановлення цілей відділу. Начальники відділів і їх підлеглі спільно визначають цілі відділів.
Обговорення цілей відділів. Начальники відділів обговорюють цілі ввірених ним підрозділів з підлеглими (часто на зборах відділу) і просять їх розробити власні індивідуальні цілі, іншими словами, визначити, який вклад може внести кожен працівник в досягнення цілей відділу.
Визначення очікуваних результатів (формулювання індивідуальних цілей). Начальники відділів і їх підлеглі встановлюють короткострокові цілі виконання обов’язків.
Перевірка виконання обов’язків: вимір результатів. Начальники відділів порівнюють фактичне виконання обов’язків кожним працівником з очікуваними результатами.
Забезпечення зворотного зв’язку. Начальники відділів проводять періодичні збори з підлеглими, на яких обговорюється виконання обов’язків і оцінюється прогрес в досягненні очікуваних результатів [5].

На практиці багато організацій комбінують декілька методів оцінки, застосовуючи звичайну графічну шкалу оцінювання з описовими фразами, необхідними для визначення вимірюваних характеристик. Ця методика передбачає коментарі по кожній характеристиці, тобто той, що тестує може коротко описати деякі критичні випадки. Кількісний рейтинговий метод забезпечує порівняння працівників, тому він корисний для прийняття рішень по заробітній платі, переведеннях і просуванню по службі. Критичні випадки відображають специфічні приклади хорошого або поганого виконання обов’язків.

Результати критичного аналізу методів оцінки по рангових шкалах приведені в табл.2.

Таблиця 2 – Найважливіші переваги і недоліки методів оцінки по рангових шкалах (розроблено авторами самостійно)

Метод	Переваги	Недоліки
Графічна шкала оцінювання	Простий у вживанні; забеспечує кількісний рейтинг для кожного працівника	Норми можуть бути неясними; можливі проблеми із-за ефекту “ореолу”, центральної тенденції, м’якості і упередженості
Альтернативне ранжування	Простий у вживанні (менш простий, чим графічна шкала оцінювання). Не має центральної тенденції та інших проблем рейтингових шкал	Може викликати незгоду тих, що працюють і недостатньо об’єктивний у випадку, якщо всі працівники дійсно відмінно виконували свої обов’язки
Метод примусового розподілу	Незмінна певна кількість підлеглих в кожній групі	Результати оцінювання залежать від адекватності первинного вибору точок вистежування
Метод критичних випадків	Допомагає працівникам зрозуміти, що означає “добре” і “погане” виконання обов’язків примушує того, що тестує оцінювати підлеглих на основі поведінки	Важко ставити ранги працівникам відрізняючи їх один від одного
Рейтингові шкали прив’язані до поведінки	Забеспечують поведінкові “прив’язки”. ВАRS дуже точні	Важко розробити

Існує п’ять основних проблем, які виникають при оцінці за рейтинговою шкалою: неясні норми, ефект “ореолу”, центральна тенденція, м’якість або строгість, упередженість.

Неясні норми виконання обов’язків. Наприклад, різні тестуючі, можливо, по-різному визначають “добре” або “погане” виконання обов’язків і так далі. Крім того, такі характеристики, як “якість роботи” або “творчість”, можуть трактуватися дуже широко. Існує декілька способів вирішення цієї проблеми. Доцільно розробити і включити критерії, які детально описують кожну характеристику. В цьому випадку стає очевидним те, що розуміється під “прекрасною”, “чудовою” і “доброю” якістю роботи.

Ефект “ореолу” означає, що рейтинг підлеглого, поставлений по одній характеристиці (наприклад, “ладнає з іншими”), впливає на оцінки по інших характеристиках. Ця проблема часто виникає з працівниками, які дуже доброзичливі (або недружні) до тестуючих. Наприклад, недружня людина може бути проранжована незадовільно за всіма характеристиками, а не тільки по параметру “добре ладнає з іншими”. Знання цієї проблеми – важливий крок на шляху її рішення.

М’якість або строгість. Деякі тестуючі прагнуть ранжувати всіх підлеглих високо (або низько). Ця проблема особливо серйозна при використанні графічних шкал оцінювання. Ранжуючи підлеглих, потрібно робити відмінності між «добрим» і «поганим» виконанням обов’язків. Таким чином, суворість або м’якість не є проблемою при ранговому методі або примусовому розподілі.

Упередженість. Індивідуальні відмінності серед тих, що ранжуються (по таких характеристиках, як вік, раса або стать) можуть вплинути на їх рейтинг, який часто не відповідає дійсності виконання ними обов’язків. Раса і стать тих, що ранжуються також можуть негативно вплинути на рейтинг. Проте упередженість не обов’язково пов’язана з расою, статтю або віком. Те, як працівник раніше виконував обов’язки, може також вплинути на поточну оцінку. Наприклад, інколи ранжуючий може систематично недооцінювати поліпшення виконання обов’язків поганим працівником і переоцінювати хорошого працівника. У деяких ситуаціях, особливо коли зміна в у поведінці відбувається послідовно, той, що тестує може просто не помітити цього [1]. У будь-якому випадку треба старатися, щоб колишнє виконання обов’язків, вік або раса не впливали на рішення.

Висновок

Досліджуючи проблему оцінки та розвитку персоналу підприємства можна зробити наступні висновки:

Суть управління людськими ресурсами полягає в тому, що людей розглядають як цінність компанії, яку здобуто в конкурентній боротьбі, і її потрібно розвивати, мотивувати, щоб досягти стратегічних цілей організації.
В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.
Оцінка якостей і поведінки (діяльності) повинна виявити і зробити надбанням колективу і суспільства те, наскільки повно індивід виконує свої функції, тобто наскільки він потрібний і корисний для суспільства, а також які його можливості і резерви
Періодичне оцінювання дозволяє визначити, чи є цінним даний працівник для організації; обґрунтувати доцільність підвищення оплати; оцінити ефективність роботи служби персоналу.
Надання працівникам можливості професійного розвитку укріплює їх лояльність до працедавця, позитивно впливає на трудову мотивацію і дисципліну.

Для формування життєздатних колективів, здатних функціонувати безконфліктно, недостатньо лише чітко розподілити усередині колективу функції і відповідальність, потрібно ще звернути увагу на сумісність співробітників, їх вплив на формування психологічного клімату.

Список использованной литературы

1. Управління персоналом / [Виноградський М.Д, Беляєва С.В, Виноградська А.М., Шканова О.М.]. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 346с.
2. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала : учебное пособие / Г.А. Дмитренко, Т.М. Максименко. – К.: МАУП, 2002. – 235с.
3. Белущенко Т. Практика построения и внедрения системи оценки персонала / Т. Белущенко // Кадровик України. – 2008. – №1. – С. 115–123.
4. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: навчальний посібник / Колот А.М. – К.: КНЕУ, 2005. – 234с.
5. Стахів О. Проведення оцінки персоналу на підприємстві з метою стимулювання працівників до підвищення кваліфікації / О. Стахів // Україна: аспекти праці. – 2007. – №1. – С. 29–35.
6. Шевченко М. Системы управления эффективностью работы перосонала / М. Шевченко // Кадровик України. – 2008. – №5. – С. 117–121.
7. Яновський А. Управление персоналом как технология успешного бизнеса: коротко о главном / А.Яновський // Кадровик України. – 2008. – № 5. – С. 122–125.