Русский   English
ДонНТУ   Портал магістрів

Реферат за темою випускної роботи

Зміст

Загальна характеристика роботи

Актуальність тематики дослідження

Розвиток підприємств Донбасу відбувається у складних умовах формування ринкового середовища та нестабільної економіки. Істотний негативний вплив на функціонування підприємств усіх галузей здійснює внутрішня та зовнішня політична ситуація, неможливість через фінансові проблеми застосовувати новітню техніку та технології, а також значна міжнародна конкуренція. Вижити та успішно розвиватися у таких умовах можуть лише ті організації та підприємства, що змогли розробити ефективну стратегію та цілеспрямовано просуваються у напрямку досягнення поставленої мети.

Мета дослідження

Метою магістерської роботи є розвиток теоретичних положень та розробка практичних рекомендацій з формування стратегії розвитку підприємства.

Об’єкт дослідження

Об'єктом дослідження є процес формування стратегії розвитку підприємства.

Предмет дослідження

Предметом дослідження виступають принципи та методи формування стратегії розвитку підприємства.

Методи дослідження

Теоретичною і методичною основою магістерської роботи послужили наукові праці і методичні розробки як вітчизняних, так і зарубіжних вчених в області стратегії розвитку підприємства. Для вирішення поставлених в роботі завдань були використані наступні методи: модель розробки стратегії М. Портера, проведення стратегічного аналізу та оцінки діяльності підприємства, формування місії підприємства, аналіз зовнішнього та внутринього середовища та комплексне оцінювання діяльності підприємства. Інформаційною базою дослідження є нормативні і законодавчі акти України, загальні положення наукових робіт вітчизняних і зарубіжних вчених в рамках досліджуваної теми, статистична інформація Держкомстату України, матеріали науково–дослідних конференцій, періодичні видання і мережа Internet.

Практична цінність результатів роботи

Наукова значущість дослідження полягає в розвитку теоретичних основ і розробці методичних рекомендацій по вдосконаленню формування стратегії розвитку підприємства.

Практична цінність досліджень полягає в застосуванні теоретичних основ формування стратегії розвитку на підприємствах.

Апробація

Основні наукові і практичні положення роботи були представлені на всеукраїнських науково–практичних конференціях:

Вступ

У вступі розглядається актуальність теми магістерської роботи, наведені мета дослідження, об’єкт, предмет та методи дослідження, розкривається практична цінність результатів.

1. Теоретичні основи формування стратегії розвитку підприємства

З поглибленням ринкових відносин перед вітчизняними підприємствами постає вкрай серйозне питання — як не тільки втриматися «на плаву» серед безлічі конкурентних компаній, але й примножити здобутки та потенціал підприємства в даному середовищі. Сучасне визначення стратегії важко сформулювати одним реченням. Багато авторитетних вчених, які досліджували це питання, визначають «стратегію» як комплексний план, правила, прийоми, процедури, тобто процес управлiння з метою досягнення стратегiчних цілей у будь–якiй сферi дiяльностi господарюючого суб'єкта.

Сутності поняття стратегії, її значенню та процесу формування були розглянуті у магістерських роботах: Кишкун Д.С., Демінська Ю.В., Норенко Ю.І., Кaцарський Ю.С., Следь О.І., також присвячені праці багатьох вітчизняних науковців: Я.В. Кудря, Т.О. Жуковська, Р.М. Скриньковський,Н. Карачина, В. Зазарченко, А. Золотарьов, О. Хмелевський, І.О. Макаренко та в працях іноземних науковців: І. Ансоффа, В. Герасимчука, П. Друкера, Б. Карлофа, Ф. Котлера, Н. Куденко, Дж. Куінна, С. Оборської, Г. Мінцберга, А. Саймона, Дж. Стрікленда, А.мТомпсона, А. Чандлера [8].

Таким чином, на підставі вищевикладеного, можно дати наступне формулювання стратегії:

Стратегія — являє собою сукупність дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом раціонального використання ресурсів економічної системи. Мета стратегії — добитися довгострокових конкурентних переваг, які забезпечать виробничій системі високу рентабельність і життєздатність У науковій літературі останніх років стратегії економічного розвитку приділено значну увагу.

Нерідко поняття стратегії тлумачать саме в аспекті довгостроковості. Період, на який визначається стратегія, є похідною величиною і залежить від мети діяльності підприємства, сутності та обсягу стратегічних дій, які передбачаються до реалізації. Тобто можна сказати, що стратегія не є функцією часу, а передусім виступає функцією змісту, напрямку розвитку .

На відміну від довгострокових планів, стратегія може бути переглянута в будь–який момент.

Розробка стратегії представляє собою складний, ітеративний процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки та періодичної перевірки здійснюваної стратегії в залежності від стану середовища діяльності. Стратегічний план є інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження у поточну діяльність елементів стратегії підприємства [4].

Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку — повинен бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу, її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної ситуації [1].

2. Розвиток методів формування стратегії розвитку підприємства

Будь–яке підприємство знаходиться і функціонує не відокремлено, а залежить від впливу зовнішнього середовища. Тому досить важливо проаналізувати внутрішнє середовище підприємства з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі, тобто виявити сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню.

SWOT–аналіз представляє собою оцінку внутрішнього середовища підприємства, а також внутрішніх можливостей і загроз. Ідея SWOT–аналізу складається в тому, щоб застосувати зусилля для перетворення зовнішніх загроз в нові можливості і внутрішніх слабостей в силу, розвинути сильні сторони та конкурентні переваги фірми у відповідальність з її обмеженими можливостями [5].

Аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю факторів. Підприємство характеризується зведеннями про його виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал, модель здійснення внутрішніх процесів в інформаційних каналах, науково–технічній політиці, взаєминах у колективі, особистих схильностях та перевагах керівництва.

Рисунок 1 — Фактори впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства

Фактори зовнішнього та внутрішнього середовища відіграють значну роль в діяльності підприємства, але мають різну ступінь впливу. Вони як формують напрямки діяльності так і регулюють здійснення цієї діяльності.

Важливим етапом дослідження стратегічного аналізу стану підприємства є аналіз діяльності конкурентів та конкурентних переваг.

Рисунок 2 — Визначення конкурентних переваг в ринковій економіці

Перед підприємством існує безліч можливостей майбутнього розвитку, вибір стратегії означає концентрацію на одному напрямку. Стратегія визначає напрямок розвитку підприємства, способи та методи досягнення його цілей. Існуючі підходи до визначення стратегії можна розділити на три групи.

Перш за все, стратегія розглядається як план, програма дій для здійснення місії підприємства.

Друга группа науковців визначає стратегію як сукупність довгострокових цілей та засобів їх досягнення сформованої стратегії.

Модель розробки стратегії М. Портера, яка базується на досягненні конкурентних переваг. Він стверджував, що для аналізу конкурентної ситуації вирішальними є п’ять основних сил: ринкова влада діючих на ринку постачальників та покупців, загрози зі сторони товарів замінників та потенційно нових учасників, а також інтенсивність конкуренції.

Для розробки стратегії розвитку менеджери та власники мають чітко визначити його призначення, основну мету існування, тобто сформулювати місію підприємства. В умовах ринкової економіки місія відбиває прагнення підприємства найбільш ефективно задовольнити потреби споживачів.

Після визначення місії розробляються цілі підприємства, які конкретизують місію.

Безперечно можна сказати, що етап стратегічного аналізу є слабким місцем класичної схеми формування стратегії розвитку підприємства. Однією з причин неефективності багатьох стратегій є низький рівень проведеного стратегічного аналізу та оцінки діяльності підприємства, середовища, в якому воно функціонує, переваг конкурентів, потреб споживачів [2].

Стратегія спрямована на досягнення певних цілей в майбутньому, але для цьогопотрібно оцінити сучасний стан підприємства. Лише реально оцінивши внутрішнє та зовнішнє середовище функціонування підприємства можна розробити стратегію його розвитку. Для того, щоб правильно оцінити стратегічні перспективи, сформулювати цілі та завдання підприємства менеджери повинні володіти інформацією про сучасний стан підприємства та ситуацію на ринку. Без цієї інформації вони можуть сформувати стратегію, що не відповідає вимогам сьогодення та не дасть змоги підприємству досягти конкурентних переваг.

В Україні унормовано низку документів, що стосуються стратегічного планування. Тобто, ми можемо говорити про систему стратегічного планування в Україні. Проте, щодо законодавчої та нормативної бази стратегічного планування, то, на думку багатьох науковців, вона носить лише декларативний характер та потребує суттєвих коригувань.

Вітчизняне законодавство поділено на три змістових групи, що регулюють здійснення стратегічного планування в Україні. До документів першого рівня віднесено ті, які регламентують даний процес на рівні держави.

Державну стратегію можна визначити як систему великомасштабних державних рішень, як засіб досягнення встановлених цілей, як форму управління соціально–економічною діяльністю й територіальною організацією суспільства. При розробці державної стратегії визначаються стратегічні пріоритети розвитку в трансформуючій економіці, обґрунтовуються економічні, політичні, фінансові й організаційні механізми реалізації стратегії в нових інституціональних умовах.

До законодавчих актів другого рівня зараховано ті, які керують стратегічним плануванням на рівні регіонів. Як зазначає Кушнір М.О.: «…необхідність унормування конституційних засад регіонального розвитку держави є наріжним каменем для формування відповідної стратегічно орієнтовної державної політики». Ключовими орієнтирами регіональної стратегії є формування на рівні регіону ефективної економіки, основою якої є збалансування використаного внутрішнього потенціалу і надходження ресурсів із зовнішніх джерел.

До третьої групи належать стратегії галузевого розвитку. Тобто, між державою та промисловістю повинен бути певний інституціональний та організаційний альянс, з метою реалізації національних і міжнародних, масштабних і локальних, але завжди суспільно значущих проектів у широкому спектрі видів діяльності: від розвитку стратегічно важливих галузей промисловості [3].

Можна сказати, що метою проведення реструктуризації є ефективне функціонування підприємств на основі фінансової самостійності в умовах становлення ринкової економіки, виробництво конкурентоспроможної продукції, яка відповідала б вимогам товарних ринків.

Для вирішення двосторонньої проблеми керівництву підприємств необхідно забезпечувати перспективність та підвищувати ефективність своєї діяльності у різних її аспектах. Та, оскільки аспекти діяльності підприємств є різноманітними, а методи їх поліпшення можуть бути різноспрямованими і, навіть, взаємовиключними, необхідна системна координація таких зусиль керівництва для досягнення єдиної мети — забезпечення інвестиційної привабливості підприємства. Така координація може стати частиною процесу управління, спрямованого на досягнення даної мети, який можна назвати управлінням інвестиційною привабливістю підприємства.

Охарактеризувавши процес управління, визначимо поняття «управління інвестиційною привабливістю підприємства» — як процес цілеспрямованого впливу керівництва підприємства на систему фінансових, економічних та інших відносин, що виникають у процесі забезпечення ефективного розвитку підприємства і задоволення вимог потенційних інвесторів.

3. Рекомендації удосконалення стратегії розвитку на підприємстві

Прискорення виходу економіки України з кризового стану вимагає дослідження ефективних шляхів адаптації промислових підприємств до конкурентного середовища, серед яких важлива роль належить реструктуризації суб’єктів господарювання та збільшенню їх інвестиційного потенціалу. Навіть на успішно працюючих підприємствах організаційна реструктуризація має бути постійним і послідовним процесом. В умовах світової фінансової кризи багато з українських підприємств не спромоглися бути конкурентними та фінансово стійкими, у зв'язку з чим посилюються вимоги до впровадження саме антикризової реструктуризації вітчизняних підприємств з метою забезпечення їх конкурентоспроможності [6].

У зв’язку з цим, доцільно використовувати у здійсненні стратегічних змін заходів такі методики, як система збалансованих показників, СЗБ (Balanced scorecard, BSC), та реінжиніринг бізнес–процесів (Business Process Reengineering, BPR), що широко застосовуються в розвинутих країнах з ринковою економікою, але є новими для України.

Перший напрямок, що є методом революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу, одержав назву реінжиніринг бізнесів–процесів, РБП — (Business Process Reengineering, BPR). РБП — це створення кардинально нових і більш ефективних бізнесів–процесів без урахування того, що було раніше. РБП використовує велику кількість інструментів і методів усередині звичайної структури, але його фокус насамперед спрямований на об'єднання функцій на макроорганізаційному рівні. Здійснення реінжинірингу є процесно орієнтовним, глибинним, тому під час його реалізації можуть бути варіанти часткових та поступових змін бізнес–процесів, тобто еволюційне впровадження, що, на думку А. Клішейка, для українських підприємств є найбільш ймовірним.

Другий напрямок — використання СЗБ (BSC). СЗБ (BSC) — це управлінська і стратегічно–вимірювальна система, що переводить місію і стратегію організації в збалансований комплекс інтегрованих робочих показників. Методологія СЗБ — це механізм послідовного доведення до персоналу стратегічних цілей компанії і контролю за їх досягненням через так звані ключові показники результативності (КПР), що є, по суті, вимірниками досяжності цілей, а також характеризують ефективність бізнесів–процесів і роботу кожного окремого співробітника.

Використовуючи СЗБ, менеджери керують такими процесами, як переклад бачення стратегії, доведення її до всіх рівнів системи керування, бізнес–планування і розподіл ресурсів, зворотний зв'язок, навчання і поточний моніторинг реалізації стратегії. СЗБ полягає в тому, що підприємство, яке впровадило цю технологію, одержує в результаті «систему координат» дій у відповідності зі стратегією на будь–яких рівнях керування. Усі ресурси, а також співробітники через систему мотивації, тісно зав'язану на КПР, зорієнтовані стратегією компанії і спрямовані на її досягнення через систему чітко поставлених цілей і задач у рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес–процесів, навчання і зростання [7].

Підсумовуючи вищевикладене, можна зробити висновок, що перспективи розробки обґрунтованої стратегії розвитку підприємств пов’язані саме з використанням системи збалансованих показників та реінжинірингових заходів.

Висновки

В цьому розділі розкриті основні напрямки та підсумки здійсненого дослідження. Тобто всі напрямки магістерської роботи були відображені у цьому розділі коротко, або іншими словами, всі напрямки дослідження були систематизовані у своєї послідовності.

Перелік посилань

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989 г. — СПС «Гарант». — 2008 г. — 519 с.
  2. Дебелак Д. Бизнес–модели. Принципы создания процветающей организации. — М., 2009 г. — 256 с.
  3. Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. — М., 2008 г. — 248 с.
  4. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. — СПб.: Питер, 2008 г. — 416 с.
  5. Момчева А.М. Теоретичні аспекти розробки стратегії розвитку підприємсва // Наука й економіка / Науково–теоретичний журнал Хмельницького економічного університету. Випуск 4 (16), Том 2, 2009 р — С. 113–118.
  6. Портер М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г. — 720 с.
  7. Серпилин Андрей. Разработка развития стратегии предприятия [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.crisis-strategy.ru.
  8. Шершньова З. Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: навч. посібник: — К.: КНЕУ, 1999 —384 с.
  9. Брага К.О., Степанова Т.О. Економічні таланти та професіоналізм як фактор розвитку економічної науки / Матерiали I мiжнародної наукової конференцiї студентiв та молодих вчених. — Донецьк, ДонНТУ — 2011, С. 26–27.

  10. Брага К.О., Фіщенко О.М. Інноваційне забезпечення розвитку промислових підприємств // Збірка матеріалів Днів теорії та практики інвестування: тези доповідей Всеукраїнської науково–практичної конференції студентів і молодих вчених «Сучасні проблеми управління інвестиційною та інноваційною діяльністю» / за заг. ред. д.е.н., проф. Хобти В.М. — м. Донецьк: ДВНЗ «ДонНТУ», 28 березня 2013, С. 246–248..
  11. Брага К.О., Фіщенко О.М. Інноваційне забезпечення розвитку промислових підприємств // ХХV міжнародної науково–практичної конференції, (Львів, 10-11 травня 2013 року) / Громадська організація «Львівська економічна фундація». У 2–х частинах — Львів: ЛЄФ, 2013. ч. 1 — 144 с.