Автор: Маха Ханно
Источник: https://www.researchgate.net/publication/330261903_The_Impact_of_Strategic_Human_Resource_Management_on_Organizational_Performance
Автор: Михонова Е. О.
Организации стремятся создать большую конкуренцию между ними, занять большую долю рынка, получить больше клиентов, увеличить продажи и т. д. Быстрые изменения, обусловленные глобализацией, развитием информационных систем и другими факторами, привели к усилению конкуренции. Многие организации движимы рынком, чтобы установить свои цели в их работе. Некоторые из целей: снижение затрат, достижение уровня продаж, увеличение количества клиентов, увеличение доли рынка, повышение производительности и качества, инновационные продукты. Достижение этих целей будет обеспечиваться за счет управления человеческими ресурсами в организациях. Рабочая сила, как ключ к успеху, позволит достичь организационной эффективности.
Человеческие ресурсы рассматриваются как один из важнейших ресурсов современной фирмы. Управление человеческими ресурсами более важно, чем другие конкурентные источники, потому что именно люди используют другие активы в организации, создают конкурентоспособность и реализуют цели. Таким образом, прежде всего, организации должны понимать ожидания своих сотрудников для достижения желаемых результатов. Реализация ожиданий сотрудников позволит обеспечить желаемое поведение сотрудников в организации. Некоторые из желаемых результатов организации в управлении их трудовыми ресурсами: компетентность, взаимодействие сотрудников с менеджерами, сотрудничество сотрудников между собой, проявляющее их возможности; мотивация, приверженность и удовлетворение; отношение и присутствие; поведение сотрудников.
Общая цель управления эффективностью заключается в создании культуры высокой производительности, в которой отдельные лица и команды берут на себя ответственность за постоянное совершенствование бизнес-процессов, а их умения и навыки способствуют достижению целей, поставленных руководителями. В частности, управление производительностью может быть выражено в виде приближения индивидуальных целей сотрудников с целями организации при условии, что сотрудники поддерживают ее культуру. Это предусматривает, что ожидания должны быть определены и согласованы с точки зрения роли, обязанностей и ответственности, навыков и поведения.
Целью стратегического управления человеческими ресурсами является повышение эффективности бизнеса через управление персоналом. Организации должны эффективно и действенно управлять своими человеческими ресурсами для достижения желаемых целей и задач. Достижение целей и задач также способствует повышению эффективности работы. Итак, на обсуждение выносятся следующие вопросы: как организации должны управлять своим основным активом – человеческими ресурсами? Помогает ли стратегическое управление человеческими ресурсами удовлетворять потребности, цели и задачи бизнеса? Как должно быть адаптировано стратегическое управление человеческими ресурсами для реализации деятельности? Как адаптировать стратегическое управление человеческими ресурсами для повышения эффективности работы организации?
Стратегическое управление человеческими ресурсами — это процесс, который включает в себя использование всеобъемлющих подходов к разработке HR-стратегий, которые интегрированы вертикально с бизнес-стратегией и горизонтально друг с другом. Эти стратегии определяют намерения и планы, связанные с общими организационными соображениями, такими как организационная эффективность, и с более конкретными аспектами управления персоналом, такими как ресурсы, обучение и развитие, вознаграждение и отношения с сотрудниками. Стратегическое управление человеческими ресурсами фокусируется на действиях, которые отличают фирму от конкурентов. Хендри и Петтигрю предложили (1986) семь его значений: планирование; целостный подход к разработке и управлению персоналом; система на основе политики в области занятости и кадровой стратегии; часто опирается на “философию”; соответствие деятельности по управлению персоналом и политика в какой-либо четкой стратегии; видение людей в организации как стратегический ресурс; достижение конкурентных преимуществ (Армстронг,2006). Стратегическое управление человеческими ресурсами имеет четкую направленность на осуществление стратегических изменений и расширение базы навыков организации для обеспечения того, чтобы организация могла эффективно конкурировать в будущем (Holbeche, 2004). Оно способствует развитию человеческого капитала, отвечающего требованиям конкурентной стратегии бизнеса, для достижения целей и миссии организации (Guest, 1987). Стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью бизнес-стратегии. Основной целью этой стратегии является достижение организационных целей. Итак, таким образом, стратегия — это набор стратегических решений, некоторые из которых могут быть официально запланированы. Неизбежно, что многие, если не большинство, стратегии фирмы появляются в потоке действий с течением времени.
Эффективность организации является одной из наиболее широко и активно используемой зависимой переменной в организационных исследованиях сегодня, и в то же время она остается одной из наиболее неточных и слабо определенных конструкций (Rogers and Wright, 1998). В литературе по стратегии, фокус внимания на этой конструкции был связан почти полностью с финансовыми показателями эффективности. Концептуально эффективность организации определяется как сопоставление стоимости, производимой компанией, со стоимостью, которую владельцы ожидают получить от компании. Венкатраман и Рамануджам (1986) указывают на то, что узкое определение эффективности сосредоточено на использовании простых финансовых показателей, основанных на результатах, которые, как предполагается, отражают выполнение экономических целей фирмы.
Исследования между стратегическим управлением человеческими ресурсами и эффективностью бизнеса доминировали в академических и практических дебатах на протяжении более двух десятилетий. Однако большинство исследований и публикаций в области управления человеческими ресурсами определили концепцию с точки зрения отдельных практик. Согласно Noe et al. (2007) указывает на практику и политику управления человеческими ресурсами, которые влияют на поведение, отношение и производительность сотрудников. Они сосредоточены на нескольких важных практиках, которые, в свою очередь, могут положительно повлиять на эффективность работы организации, таких как планирование человеческих ресурсов, набор, отбор, обучение и развитие, компенсация, управление эффективностью и отношения с сотрудниками. Пфефер преобразует эти методы в семь методов управления человеческими ресурсами; ожидается, что эти методы повысят эффективность работы организации и позволят организации получить конкурентное преимущество (1998 год). Такая практика подробно излагается ниже (Boxall, Purcell and Wright, 2007): гарантии занятости; выборочный наем нового персонала; самоуправляемые команды и децентрализация принятия решений как основные принципы организационного проектирования; сравнительно высокая компенсация зависит от результатов работы организации; обширная подготовка; уменьшение различий в статусе и барьеров, включая одежду, язык, офисные договоренности и различия в заработной плате на разных уровнях; широкий обмен финансовой информацией и информацией об исполнении бюджета в рамках всей организации.
Стратегическое управление человеческими ресурсами представляет собой относительно новую трансформацию в области управления персоналом. Важная роль стратегического управления человеческими ресурсами может повысить эффективность работы в различных областях, таких как производительность, качество и финансовые показатели.
Управление эффективностью представляет собой запланированный процесс, в котором ключевыми элементами являются различные измерения, обратная связь, положительное подкрепление и постоянный диалог между руководителями и сотрудниками. Это связано с результатами измерения в форме достигнутых результатов по сравнению с ожиданиями, выраженными в виде целей. Кроме того, это связано с входными данными и значениями. Входные знания, навыки и поведение, необходимые для достижения ожидаемых результатов. Потребности определяются путем определения этих требований и оценки степени, в которой ожидаемые уровни эффективности достигаются за счет эффективного использования знаний и навыков, соответствующего поведения.
Стратегия управления эффективностью имеет отношение ко всему бизнесу, а не только к менеджерам. Таким образом, менеджеры несут ответственность не только за обеспечение требуемой производительности. Руководители должны быть уверены в том, что они распределят полномочия и ответственность по всей организации. В некотором смысле, менеджеры должны сотрудничать и учитывать своих собственных людей, чтобы сообщить о достижении требуемой производительности. Руководители и их команды несут совместную ответственность за результаты и участвуют в согласовании того, что они должны делать и как они должны это делать. Процессы управления производительностью являются частью масштабирования по всей организации. Менеджеры и другие сотрудники организации должны работать вместе, чтобы совместно взять на себя обязательства по достижению производительности.
Следовательно, организации пытаются стать как можно более конкурентоспособными на рынке, управляя своими человеческими ресурсами в достижении требуемых организационных показателей. Некоторыми из целей являются снижение себестоимости, достижение уровня продаж, увеличение числа клиентов, увеличение доли рынка, повышение качества продукции, новаторские продукты, повышение производительности. Человеческие ресурсы играют важную роль в достижении этих показателей. Но сначала организации должны реализовать ожидания сотрудников, вследствие чего сотрудники показывают свои навыки, мотивированны и ведут себя таким образом, как это требуется организации для достижения эффективности. Стратегическое управление персоналом — это детализированный процесс управления человеческими ресурсами в рамках всей организации, который интегрирован в общую стратегию организации. Это позволяет организации иметь сотрудников с необходимыми навыками и ставить их на должности в соответствии с уровнем их квалификации и умений.
Разные авторы пытались дать разные определения организационной эффективности. В целом деятельность организации связана с достижением целей, требуемых организацией. Достижение организационной эффективности является результатом поведения сотрудников в организации. Политика и практика организаций мотивируют сотрудников и оказывают влияние на эффективность работы предприятий. Некоторые из них: планирование человеческих ресурсов, набор, отбор, обучение и развитие, компенсация, управление эффективностью и отношения с сотрудниками. Связь между стратегическим управлением человеческими ресурсами и организационной эффективностью была разработана автором Майклом Армстронгом. По его словам, результативность — это зависимость способности + мотивации + возможности (АМО). За счет достижения ожиданий сотрудников, будет достигнута производительность, требуемая организацией. Организации должны рассматривать человеческие ресурсы как инструмент получения конкурентных преимуществ, необходимых для разработки соответствующей политики и практики.