Автор: X. Симон
Источник: [Ссылка]
Статья посвящена основным тенденциям развития прикладного ценообразования (price management). Рассмотрены главные причины изменения роли ценообразования в управлении современными компаниями.
В последние годы роль ценообразования быстро меняется. Традиционно цены определялись на основе метода затраты плюс
или с ориентацией на конкурентов. Ценообразование играло в большей степени тактическую роль, нежели стратегическую. Основными причинами изменений являются рынки капиталов, которые связывают ценообразование с проблемой ценности для акционеров, Интернет и появление более сложных и совершенных методов измерения ценностных и ценовых эффектов.
Я выделяю пять основных тенденций, которые радикально изменят роль ценообразования.
Когда сейчас вы спрашиваете у высших менеджеров, что является главной их заботой, то становится очевидным, что первостепенное значение для них приобретают стоимость для акционеров (share-holder value) и рыночная капитализация компаний. Какое же отношение имеет к этому ценообразование? Традиционно считалось, что весьма отдаленное! Ценообразование очень редко рассматривалось как один из главных факторов, способных оказать влияние на прибыль. Однако положение дел быстро меняется. Известно, что цена является одним из трёх факторов, способных оказывать влияние на прибыль. К двум другим принадлежат объем продаж и затраты. Но следует честно признать, что ценообразование пока не удостоилось того внимания со стороны менеджмента компаний, которое уделяется объему и затратам.
Такое положение дел должно измениться и оно изменится! Основной причиной этого стал рынок капиталов. Мне бы хотелось привести наглядный пример. Речь идет о компании Daimler Chrysler. Несмотря на успешную деятельность, курс ее акций интенсивно снижался. Аналитики называют именно ценообразование в качестве основной причины такого положения дел. Ведущее деловое издание Германии Wirtschaftswoche (August 10. 2000, p. 124) приводит слова одного из экспертов:
Chrysler увеличил продажи в первом полугодии 2000 г., но при этом фактические цены на продукцию компании слишком низкие, тогда как мотивы совершить покупку (у покупателей) достаточно высокие. В будущем это приведет к снижению прибыли
. Этот эксперт считает, что все дело в дилемме между прибылью и ростом продаж. На данный момент прибыль и рост продаж являются основными факторами формирования стоимости для акционеров с примерно сходным соотношением весов.
Но достаточно тяжело достигнуть эти цели одновременно. Либо вы поднимаете цены, тогда соответственно увеличивается прибыль, но в свою очередь объемы роста продаж уменьшаются. Или же вы все делаете наоборот. Не так давно Ford, подняв цены, выбрал противоположную Chrysler стратегию, и его доля рынка в итоге сократилась. Подобные шаги также не особо приветствуются на фондовом рынке.
Другим примером является Compaq. В интервью от 10 августа 2000 г. управляющий компанией Michael Capellas (The Wall Street Journal Europe, March 4, 1996) сказал: Мы делаем сознательный выбор между рентабельностью и долей рынка. На данный момент для нас более важно быть прибыльной компанией. Впоследствии же мы вернем нашу долю рынкa
. Всего несколько лет назад Compaq заявляла совершенно противоположное. Compaq сделала все для проведения жестоких ценовых
войн, сказав при этом, что готова пожертвовать частью прибыли ради формирования и закрепления за собой доли рынка
. Все это не производит впечатления последовательной и убедительной ценовой стратегии. В итоге цена акций Compaq сильно отстала от среднеотраслевого уровня.
Первый вывод заключается в следующем: главная проблема, с которой столкнется ценообразование в будущем, &ndash это необходимость одновременного решения двух задач. С одной стороны, увеличение прибыли и рост, с другой &ndash усиление общей ориентации на достижение целей, связанных с созданием стоимости для акционеров.
Это положение тесно связано с первым пунктом. Ценообразование сможет использовать все возможности для увеличения стоимости для акционеров, если влияние этой функции в организации будет весьма значительным. Почему? Потому что цена представляет собой инструмент, порождающий конфликты. Производство, контроллинг, продажи, маркетинг, финансы, логистика &ndash все эти функции испытают на себе непосредственное влияние изменений цен. И все эти службы будут противостоять друг другу, если результаты их не устроят. Именно с такой ситуацией приходится сталкиваться в процессе реализации программ продвижения потребительских товаров на динамичных рынках. Временное снижение цен обычно увеличивает объемы продаж в 5–10 раз. Подобные нарушения ритма наносят огромный ущерб производству и логистике. Но столь значительное влияние на изменение объемов и есть настоящая причина того, почему многие компании склоняются к снижению цен, а совсем не то, что их компании по продвижению товара являются неэффективными. Последствия решений, принимаемых по вопросам ценообразования, требуют всестороннего рассмотрения, которое достигается только в том случае, если менеджер, который принимает эти решения, занимает высокий пост. Другая проблема – это проблема выбора между получением краткосрочной или долгосрочной прибыли.
Как и во многих других областях, General Electric лидирует в вопросе определения новой роли и позиции менеджера по ценообразованию в организации. С начала 2000 г. менеджеры по ценообразованию каждого из сорока (или около того) подразделений отчитываются напрямую перед управляющим компанией (СЕО). Это очень сильное изменение роли ценообразования, и такие изменения произойдут во многих других компаниях. Из этого следует, что ценообразование как вид деятельности становится более притягательным для амбициозных руководителей, стремящихся к личному успеху.
Итак, второй вывод: ценообразование получит большее влияние и власть в организации.
Всегда было трудно обеспечить достаточный уровень прибыли при низких и агрессивных ценах. Когда недавно я обсуждал с Питером Друкером
(Peter Drucker) перспективы ценообразования, его первой реакцией было следующее: Низкие цены и высокие прибыли редко соседствуют друг с
другом
(Personal Discussion with Peter Drucker, Claremont, California, August 11, 2000). Огромное количество фирм, которые потерпели
неудачу, используя агрессивную ценовую стратегию, сейчас просто забыты. А те немногие, что смогли достигнуть прочного успеха, привлекают
к себе пристальное внимание. Среди таких компаний – Southwest Airlines, Walmart, Aldi в Германии или рестораны Watami в Японии.
Агрессивное ценообразование может быть успешным только в случае очень низких затрат, которые в свою очередь требуют соответствующей
корпоративной культуры, включающей общую ориентацию на бережливость. Такая корпоративная культура должна иметь черты самоотрицания,
самопожертвования, почти что мазохизма. Чрезвычайно трудно скопировать подобную позицию или постоянно работать в таких условиях.
Я считаю, что для «нормальных» фирм лучшим путем является стратегия, основанная на ценности. Я согласен с Jack Welch, что сейчас
мы переживаем десятилетие ценности
.
Я считаю, что некоторые из наиболее успешных Интернет-компаний скорее всего станут жертвами синдрома агрессивного ценового поведения. Рассмотрим Amazon, com. Согласно мнению экспертов, этой компании необходимо получить как минимум 6 долл. от каждого заказа для покрытия затрат на логистику, упаковку и т. п. Можно ли реально покрыть эту сумму и добиться прибыли, если вы продаете книгу за 10 долл. или 15 долл.? И будет ли у потребителей желание делать покупки с помощью Интернет, если им придется полностью оплачивать эти затраты? Я сомневаюсь. Такие же трудности для компаний существуют и в случае создания собственной страницы в Интернете, которая используется как инструмент ценообразования – Priceline (Ценовая линия). Как сообщила Wall Street Journal, самая низкая плата за аренду автомобилей в системе Priceline ненамного ниже, чем та, которую могут предложить компании, сдающие в аренду автомобили. В чем же тогда преимущество? Возможно также, что размер маржи в ценах для системы Priceline очень небольшой.
Высокая прозрачность цен в Интернете сделает еще более трудным достижение успеха, построенного исключительно на низких ценах. Всегда найдется
какая-нибудь компания, у которой цены будут еще ниже. С помощью Интернет потребитель всегда найдет такого поставщика. Безнадежная гонка
!
Третий вывод: агрессивное ценообразование нельзя рассматривать как жизнеспособную стратегию, если, конечно, отсутствует склонность к самопожертвованию.