Авторы: Donald E. Klingner, John Nalbandian
Автор перевода: Новикова Р. С.
Источник: July 1978 Public Administration Review 38 (4) : 366
Дональд Клингер, университет Индианы. Джон Налбандян, университет Канзаса. Управление персоналом по чьим целям? Основное внимание в этой статье уделяется исследованиям, направленным на поиск одного из лучших способов
выполнения функции. Также, рассматриваются сферы управления кадрами: взгляд академика, взгляд практикующего и взгляд сотрудника. Важные проблемы, стоящие сегодня перед управлением персоналом – это интерес академика к разработке теоретической основы, которая поможет понять, объяснить и возможно, предсказать поведенческую динамику и дискуссии, связанные с управлением человеческими ресурсами.
В настоящее время управление рассматривается не только как искусство планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля, но и как рациональный процесс согласования разнообразных социальных и технических систем организации с ресурсами и ограничениями окружающей среды для достижения цели [1]. Фокус исследования по-прежнему направлен на обнаружение одного наилучшего способа
выполнения функции, а не на изучение контекстов, функций, методов и последствий в условных типах организации [2].
Поскольку менеджерам по персоналу рекомендуется рассматривать методы так, как если бы они были универсально применимы и эффективны в продвижении системы заслуг, решение о применении их часто становится рутинным, включающим вопросы стоимости внедрения, но не пригодности [4]. В современных текстах обычно используются последовательные функции обсуждения, впервые разработанные Гленном Шталем в 1930-х годах: классификация персонала, мотивация, компенсация, набор, отбор и тестирование, процедуры и роль центрального отдела кадров [5]. Хотя концепция абстракции является общепринятой, многие вопросы, связанные с человеческими ресурсами, по-прежнему отражают текущие усилия по определению того, что из перечисленного является наиболее подходящим: компетентность и технические знания, старшинство, авторитет, политическая реакция или социальное представительство [6].
В отношениях с персоналом руководство полагается на авторитет для достижения сотрудничества, а не на организационную среду, способствующую привлечению интереса, стремления и инициативы сотрудников [9]. Таким образом, теория управления персоналом не дает адекватного ответа на вопрос сотрудника: на что я могу надеяться в этой работе?
[10].
Джеймс Д. Томпсон утверждает, что вопросы принятия решений включают в себя два основных измерения: 1) убеждения о причинно-следственных связях; 2) предпочтения относительно возможных результатов [11]. Существует три точки зрения, которые могут соперничать во многих контекстах принятия кадровых решений:
1) отдельный сотрудник;
2) организационное управление;
3) внешние группы: потребители или даже общественные интересы
[12].
Каждая из этих трех систем формирует предпочтения результатов на основе своих собственных оценочных критериев:
1) сотрудники стремятся максимизировать предсказуемость и справедливость стимулов, предоставляемых организацией для их членства и участия; [13]
2) организационное руководство стремится поддерживать и увеличивать экологическую поддержку для удовлетворения экологических и внутренних организационных требований, максимизируя при этом расчетливость и предсказуемость воздействий окружающей среды; [14]
3) социальные силы берут на себя обязательства или отказывают в поддержке организации, чтобы повлиять на ее поведение.
Эта концепция имеет сходство в произведениях нескольких писателей в разных областях: 1) Герберт Саймон, который ввел концепции «ограниченной рациональности» и «управления предпосылками принятия решений», чтобы помочь объяснить скоординированное организационное взаимодействие; [15] 2) Эрвин Гоффман считает, что успешные поведенческие транзакции должны узаконивать поведение участников друг друга; [16] 3) интерпретация анализа транзакций Эрик Берн считает, что текущие транзакции происходят в самих себе. Состояние согласованного состояния (параллельные транзакции) и несогласованное состояние себя (смешанные транзакции) привели к появлению нового пункта повестки дня для определения ситуации [17]. Проблема может быть решена с помощью того, что Марч и Саймон называют программным принятием решений [18], или функцией, которую Линдблом называет рациональной инклюзивной (корневой) моделью.
Следующие три вопроса, касающиеся сферы управления кадрами:
1. Академик: как эти части соединяются вместе?
2. Практикующий: какие действия я должен предпринять сейчас?
3. Сотрудник: на что я могу надеяться в этой работе?
В рамках этого подхода предпринимается попытка применить современные знания теории организации и административного поведения к нашему пониманию кадровой сферы. В этом разделе, организованном вокруг трех руководящих вопросов, определяются преимущества этой системы.
Взгляд Академика
Структура, разработанная в этой статье, указывает на то, что любой вопрос управления персоналом, как и любой менеджмент в целом, может быть классифицирован в соответствии с соглашением/несогласием о желаемых результатах и средствах достижения результатов. Он также предполагает, что соглашение/несогласие является результатом взаимодействия субъектов на трех различных уровнях: окружающей среды, организации и работника. Как только проблема классифицирована, появляется контекст, определяющий целесообразность различных стратегий решения проблем: вычислительных, компромиссных, оценочных или вдохновляющих
.
Предложенная здесь аналитическая схема дополняет другую работу, проводимую в настоящее время в области кадров. Для выявления преимуществ нового подхода может оказаться полезным провести некоторые сравнения. Левин и Нигро [21] определили правовую среду, среду управления персоналом, среду приоритета программ и среду кадровой политики как целевые среды, требования которых затрагивают вопросы управления персоналом, стоящие перед одним агентством. Они определяют организационные и экологические уровни анализа и действий и показывают, как взаимодействие между этими двумя уровнями выявляет расколы
с возникающими в результате напряжениями, конфликтами и противоречиями для высшего руководства агентства. Сигел, также использующий системный подход, выделяет четыре кадровые подсистемы-закупки, распределение, развитие и санкции, которые представляют собой функциональные потребности, удовлетворяемые системой управления людскими ресурсами в рамках агентства. Он довольно подробно описывает каждую из этих функциональных областей и отмечает системные связи между ними. Структура, предложенная в настоящем документе, дополняет каждый из этих подходов следующими способами:
1. Более четко представлен индивидуальный уровень анализа сотрудников в дополнение к организационному и экологическому уровням. Кроме того, он предлагает общие теоретические рекомендации для понимания движущей силы на каждом уровне. Мы утверждали, что индивидуальные требования к кадровым системам в первую очередь проистекают из стремления к справедливости, что организационные требования проистекают из желания контролировать распределение ресурсов внутри агентства и уменьшить неопределенность во взаимоотношениях с элементами целевой среды, и что экологические требования направлены на то, чтобы заставить агентство добиваться социально
желаемых результатов;
2. Подходы Левина, Нигро и Сигела подчеркивают нагрузку, оказываемую на управление персоналом из-за того, что можно было бы назвать существенными различиями между требованиями, исходящими от субъектов на разных уровнях анализа. Например, Левайн и Нигро иллюстрируют свою аргументацию, показывая напряжение, возникающее в результате стремления агентства разработать свои собственные будущие проекты и потребности в рабочей силе, а также приоритеты, установленные национальными директивными органами. Важно отметить, что рамки, разработанные в этой статье, указывают на другой и, возможно, даже более фундаментальный источник конфликта. Конфликт проистекает не только из различий в результатах, но и из различий в процессах
. Это конфликт, который возникает, когда лица, принимающие решения, расходятся в определении проблемы или в представленной здесь аналитической схеме квадранта, в который попадает проблема. Например, когда организация использует субъективную
стратегию для отбора среднего и высшего управленческого персонала и вычислительную
стратегию для отбора сотрудников более низкого уровня, стремление к последовательной процедуре отбора, вызванное мандатами на позитивные действия, будет сталкиваться непосредственно с конфликтом процессов. Идея процессного
конфликта недостаточно развита в области управления; сейчас мы начинаем анализировать данные проекта, призванного расширить наше понимание этого конфликта.
Взгляд практикующего
Эта система дает параллельные преимущества практикующему.
1. Например, при принятии решения о том, как выполнять ту или иную функцию, система предполагает, что менеджер по персоналу выбирает один метод вместо других после оценки требований и прогнозируемых последствий для сотрудников, организации и элементов окружающей среды. Повторный взгляд на некоторые из этих давлений и функций продемонстрирует этот момент:
а) сотрудники неявно отстаивают работу, которая удовлетворит потребности более высокого порядка, а также потребности более низкого порядка (работа, обеспечивающая автономию, ответственность и повышение эффективности), в то время как организация часто предпочитает стандартизированные, упрощенные и специализированные работы, которые повышают управленческий контроль и расчет производственных процессов;
b) требования социального равенства со стороны расовых, этнических и сексуальных меньшинств ускоряют изменения в структуре рабочих мест, наборе, отборе, продвижении по службе и профессиональной подготовке и могут противоречить требованиям профсоюзов.
2. Хотя рамки в первую очередь нацелены на анализ в конкретный момент времени и применительно к одному вопросу, они подразумевают, что действия, предпринятые по одному кадровому вопросу, повлияют на другие вопросы и что удовлетворение потребностей субъектов на одном уровне действий будет стимулировать потребности субъектов на других уровнях. Вот несколько примеров:
а) усилия по набору сотрудников-женщин не приведут к долгосрочному увеличению численности женского персонала, если компания вступит в период сокращения штатов и если решения об увольнении и удержании персонала будут приниматься на основе трудового стажа;
b) уделение особого внимания набору меньшинств начального уровня не приведет к увеличению числа младших руководителей, если критерии продвижения по службе основаны на старшинстве; профсоюзы могут вести переговоры о продвижении по службе на основе старшинства.
3. Менеджеры по персоналу осознают себя в качестве посредников интересов и требований сотрудников, организации и окружающей среды, что находит свое отражение в кадровых вопросах. В дополнение к конфликту, возникающему в результате взаимодействия сил на каждом из этих уровней, система предупреждает менеджеров по персоналу о конфликте, возникающем из-за проблем процесса
. Например, менеджеры по персоналу, приступающие к программе повышения квалификации, должны быть готовы к посредничеству в конфликте между теми людьми, которые отвечают за разработку, классификацию и компенсационные функции рабочих мест.
Взгляд сотрудника
Эта структура предполагает, что большая часть управления персоналом носит политический характер, предполагая компромиссы между требованиями работников, организационными и экологическими требованиями. Сотрудники, действуя индивидуально, явно имеют наименьший вес в этом процессе. Эта система имплицитно предполагает, что сотрудники оценивают степень отражения их индивидуальных трудовых ожиданий в организационных и экологических действиях. В случае неудовлетворенности можно было бы ожидать, что сотрудники будут организовываться более эффективно, чтобы привлечь внимание к своим требованиям.
Выводы
В заключение следует отметить, что три важные проблемы, стоящие сегодня перед управлением персоналом – это:
• интерес академика к разработке теоретической основы, которая поможет понять, объяснить и, возможно, предсказать поведенческую динамику и дискуссии, связанные с управлением человеческими ресурсами;
• забота практикующего специалиста о выборе соответствующих методов управления персоналом на основе соответствующих оценочных критериев;
• забота сотрудника о интерпретации того, как организация повлияет на его будущее. Ценностно-аналитическая структура, которая рассматривает управленческие решения персонала не как реализацию общих принципов, таких как заслуги или справедливость, а как выбор, эффективность которого определяется их реактивностью на потребности организаций, сотрудников и общественности, обеспечивает подходящую систему отсчета для решения этих проблем.
1. James D. Thompson, Organizations in Action (New York: McGraw-Hill, 1967), p. 13.
2. Two exceptions are the systemic approaches taken by Gilbert B. Siegel, Human Resource Management in Public Organizations: A Systems Approach (Los Angeles: University Publishers, 1973) and Felix A. Nigro and Lloyd G. Nigro, The New Public Personnel Administration (Itasca, Illinois: Peacock, 1976).
3. David H. Rosenbloom, Public Personnel Administration and the Constitution: An Emergent Approach
, Public Administration Review, Vol. 35 (January-February, 1975), p. 56.
4. There would seem to be a mutually reinforcing dynamic working here. The academic describes the personnel field in low level conceptual terms, and the practitioner acts as if this were implicitly so. The one case reinforces the other. See Jay M. Shafritz, Public Personnel Management: The Heritage of Civil Service Reform (New York: Praeger, 1975) for more on this relationship.
5. O. Glenn Stahl, Public Personnel Administration (New York: Harper and Row, 7th, 1976).
6. For examples of this applied to position classification, see Michael L. Monroe, The Position Classifier's Dilemma
, The Bureaucrat, Vol. 4 (July, 1975), pp. 204–206, and Frank J. Thompson, Classification as Politics
, in Robert T. Golembiewski and Michael Cohen (eds.), People in Public Service: A Reader in Public Personnel Administration (Itasca, Illinois: F. E. Peacock, 2nd Ed., 1976), pp. 515–529.
7. loc. cit.
8. Charles Milton, Ethics and Expediency in Personnel Management (Columbia: University of South Carolina Press, 1970), p. 5.
9. Ibid., p. 163.
10. Versions of the academician's, practitioner's, and employee's questions are originally associated with Immanuel Kant. Wendell G. Holladay's article The Uses of Knowledge and the Consequences of Knowing
, Key Reporter, 41 (Autumn, 1975), brought them to our attention.
11. Thompson, op. cit., p. 134.
12. Neely Gardner, Action Training and Research: Something Old and Something New
, Public Administration Review, Vol. 34 (March/April, 1974), 106-115. The three levels of analysis, while perhaps traditional, offer the conceptual benefit of tying into a growing change strategy-action training and research. At its best, AT and R seeks to bring together participants representing each of these three levels to work to identify contentious issues, and reach satisfactory courses of action which participants will feel committed to implement.
13. J. Stacy Adams, Inequity in Social Exchange
, in L. Berkowitz, ed., Advances in Experimental Psychology (New York: Academic Press, Inc., 1965). We have borrowed from Adams' work on equity theory to arrive at this conclusion about employee desires. It is the concept of equity that allows one to understand whether psychological contract between employee and employer is workable. See Edgar Schein, Organizational Psychology (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2nd Ed., 1970)
12. For discussion of the psychological contract.
14. Thompson, op. cit., Ch. 1. Our belief is that management's primary task, conceptually speaking, is to reduce the force of entropy. To do so, it must focus first and foremost on the organization's environment. From this viewpoint, achieving predictable employee contributions, providing they meet acceptable production standards, is often more important than maximizing employee contributions. Predictability reduces the need to develop contingency plans which might be needed to deal with variable production outcomes, thus simplifying the task of managing.
15. Herbert Simon, Administration Behavior (New York: The Free Press, 2nd Ed., 1956), ch. 4, 5.
16. Erving Goffman, Presentation of Self in Everyday Life (New York: Anchor, 1959).
17. Eric Berne, Games People Play (New York: Ballentine, 1964), Ch. 2.
18. James March and Herbert Simon, Organization (New York: Wiley, 1958), pp. 141–147.
19. Charles E. Lindblom, The Science of Muddling Through
, Public Administration Review, Vol. 19 (Spring, 1959), p. 80.
20. F. E. Emery and E. L. Trist, The Causal Texture of Organizational Environments
, Human Relations, Vol. 18 (February, 1965), pp. 21–32.
21. Charles H. Levine and Lloyd G. Nigro, The Public Personnel System: Can Juridical Administration and Man–power Management Coexist?
Public Administration Review, Vol. 35 (January/February, 1975), pp. 98–107. 22. Siegel, loc. cit.