Аннотация
Новикова Р. С., Зорина М. С. Моделирование системы комплексной оценки компетенций сотрудника. В статье представлено моделирование вариативности компетенций работников, позволяющее оперативно проводить комплексную оценку профессиональных качеств сотрудников и своевременно принимать эффективные управленческие решения.
Постановка проблемы
Современная экономика характеризуется тенденцией к замещению квалификационного подхода оценки, в том числе кадрового потенциала, компетентностным. Это объясняется тем, что значительно возросшая информационная и когнитивная нагрузка труда, необходимость проявлять адаптивность в быстро меняющихся условиях, не могут быть адекватно структурированы. Одной из важнейших задач современного HR-менеджмента является совершенствование методологической разработанности и структурированности базовых понятий, отражающих сущность компетентностного подхода, осмысление основных принципов моделирования вариативности необходимых компетенций работников и выявление наиболее критических видов компетенций.
Изложение основного материала исследования
Отечественной и зарубежной литературе содержится множество определений компетенций. Такой интерес подтверждает назревшую необходимость перехода от квалификационного подхода к компетентностному. Основоположник научного менеджмента Питер Друкер утверждал: «Управлять можно только тем, что можно измерить» [3] , поэтому оценка – это один из важнейших процессов и обязательная составляющая всех этапов управления персоналом. Компетенция представляет собой набор образцов поведения, связанных с успешностью профессиональной деятельности, сгруппированных по смысловому составу, за которыми стоят навыки и знания, мотивация и личностные характеристики [5].
В основе моделирования системы комплексной оценки компетенций сотрудника лежит принятие управленческого решения. Самый сложный элемент модели – персонал. Результат складывается из следующих составляющих: люди в компании есть, люди умеют и люди хотят. Снизить производительность человеческого труда может устаревшее оборудование, некачественное управление, дублирование полномочий и т. д., поэтому воспользуемся следующей формулой [4] и оценим основные факторы результативности в табл.1:
Таблица 1 – Факторы результативности компании
На первом этапе моделирования системы комплексной оценки компетенций сотрудника проведем обзор инструментов, которые чаще всего используются для оценки профессиональных, управленческих, корпоративных компетенций (табл. 2). Данная таблица наглядно характеризует преимущества и ограничения каждого из рассматриваемых инструментов. Оцениваются они по нескольким критериям: сложности разработки инструмента, точности оценки и трудозатратам на проведение оценки такого рода. Каждая «галочка» характеризует степень сложности разработки инструмента, точности его оценки и трудозатраты. Одна «галочка» – работа не сложная, две «галочки» – более сложная, три – сложная степень разработки или точности оценки, или трудозатрат.
Таблица 2 – Обзор инструментов оценки
Далее подробнее рассмотрим каждый инструмент. Начнем с оценки 360, которая является оценкой возможностей организации. Если рассмотреть оценку руководителей, можем оценить профессиональную компетентность, так как они являются экспертами в этой области.
Таблица 3 – Блок оценки профессиональных и управленческих компетенций или компетенций специалиста (фрагмент)
Руководитель отмечает наличие «+» или отсутствие «-» соответствующих знаний, умений у своего подчиненного. У руководителей при данном виде оценки должна быть возможность отметить, что он не наблюдал проявления той или иной компетенции, если это правда, независимо от того, какие возможности отсутствуют или присутствуют, если в действительности этого не происходит.
Вторая оценка – практическое задание под наблюдением. Чаще всего такой вид оценки используется для оценки действий с четко заданным алгоритмом. Это может быть задано корпоративными правилами организации или законодательством. Такой вид оценки является трудозатратным по времени, но достаточно точным, если алгоритм действий задан и его можно отследить, или отметить выполнение того или иного действия «+» или «-». Эффективным этот инструмент является для оценки на производстве. Следующий инструмент оценки – это тестовые задания, в которых в рамках корпоративных и управленческих компетенций рассматриваются личностные опросники. Если это оценка профессиональных компетенций, то проводятся тесты знаний с помощью балльной оценки, где 1 – это очень слабо, а 10 – прекрасно (табл. 4), результаты представлены в табл. 5 и визуализированы посредством лепестковой диаграммы (рис.1).
Таблица 4 – 10-ти бальная система оценки персонала
Таблица 5 – Данные с балльными оценками
Рисунок 1 – Оценочные характеристики компетенций сотрудников
Это вопросы разного уровня сложности, от первого уровня базового до десятого экспертного владения. Могут быть разные варианты ответов: один ответ правильный или выбор может быть из нескольких вариантов ответов; ответы нужно ранжировать и задать тот или иной порядок действий; критерии нужно сопоставить с теми или иными характеристиками и т. д.
Интервью по компетенциям, достаточно распространенный инструмент, предъявляющий высокие требования к квалификации и к уровню того, кто его использует [6].
Перед руководителем стоит практическая задача оценить огромное количество компетенций: корпоративные, профессиональные, управленческие, потенциал сотрудников, а также данные различных личностных опросников. Для этого выделим в интеграции оценочной процедуры три ключевых пункта (рис. 2).
Рисунок 2 – Интеграция в трех оценочных процедурах
Профессиональные компетенции зависят от оценки функций организации, например, финансы, управление проектами, маркетинг, HR, закупки и т. д.
Корпоративные и управленческие компетенции – ключевые компетенции из модели организации, например, системное мышление, эффективная коммуникация, работа в команде, клиентоориентированность, нацеленность на результат, управление людьми, управление эффективностью.
Потенциал включает мотивацию к лидерству, социальный интеллект, скорость мышления, креативность, критическое мышление, мотивация к развитию, открытость мышления, драйв.
Профессиональные компетенции выберем исходя из тех функций, которые оцениваем; далее интегрируем в эту же процедуру оценки корпоративной либо управленческой компетенции в зависимости от должностного уровня оцениваемых сотрудников. Линейные сотрудники оцениваются по корпоративным компетенциям, кадровый резерв либо руководители – по управленческим. При этом, в первую очередь, для упрощения процедуры и сокращения времени на разработку, выбираются 6-8 компетенций, тождественные «профессиональным» и «корпоративным, управленческим», как ключевым компетенциям, которые позволяют принимать решения и оценивать потенциал сотрудника и возможности его карьерного и личностного роста, в который входит коммуникативная составляющая: анализ, аналитическое, критическое и креативное мышление, Learning Agility, способность выполнять дополнительные задачи и т. д.
Выводы
Моделирование вероятностных сценариев развития трудового потенциала позволит качественно оценить и выбрать наилучший, т. к. в экономике постановка реального эксперимента невозможна без значительных материальных и социальных потерь. Таким образом, моделирование системы комплексной оценки компетенций сотрудника в условиях цифровой экономики является единственно верным направлением выбора оптимального пути развития производственной структуры.
Список использованной литературы
1. Славинский, А. Э. Основные шаги формирования модели компетенций // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. – 2009. – № 11. – С. 15–20.
2. Варламова, З. Н. Жизненный цикл ключевой компетенции организации // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика».– 2015. – № 2. – С. 41–45.
3. Друкер, П. Ф. Эффективный руководитель; изд. – Манн, Иванов и Фербер – Москва, 2018. – 501 c.
4. Интегрированный HR. HR, как бизнес-партнер [Электронный ресурс] : офиц. сайт. – Электрон. дан. – Экопси. Консалтинг, 2018. – Режим доступа: https://ppt-online.org/453543 – Загл. с экрана.
5. Определение и смысл понятия «компетенция» [Электронный ресурс] : офиц. сайт. – Электрон. дан. – Психология и бизнес, 2019. – Режим доступа: https://psycho.ru/library/3184 – Загл. с экрана.
6. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс] : офиц. сайт. – Электрон. дан. – HR-Лига, 2019. – Режим доступа: https://hrliga.com/index.php?/... – Загл. с экрана.
7. Новикова, Р. С. Оценка эффективности управления кадровым потенциалом: комплексный подход / М. С. Зорина, Р. С. Новикова // 3-я Международная научно-практическая конференция «Актуальные вопросы развития финансовой сферы РФ», Донецк. 2018. – С. 115–121.
8. Новикова, Р. С. Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала современного предприятия / М. С. Зорина, Р. С. Новикова // 5-я Международная научно-практическая конференция «Инновационные перспективы Донбасса», Донецк. 2018. – С. 121–125.