|
| |
|
 |
 |
 |
 |
|
|
|
магистр ДонГТУ "Факультет экономики и менеджмента" |
Ціль роботи: розробка рекомендацій по удосконалюванню методів планування на вуглевидобувних підприємств, акцент на стратегічне планування.
Методи: економіко-аналітичний, техніко-економічний, економіко-математичний.
Дана робота освітлює основні напрямки розвитку процесу планування на вуглевидобувні підприємства. Була проаналізована ситуація сформована в галузі, проблеми її розвитки, і криза в паливо - енергетичному комплексі України.
У основу рекомендацій по стратегічному плануванню був призначений метод, який містить такі етапи: визначення місії підприємства, її цілей, аналіз можливостей і погроз зовнішнього середовища, сил і слабостей внутрішньої структури, розробка стратегічних альтернатив, вибір стратегії, її реалізація і контроль за її виконанням. Основні положення спрямовані на збільшення відтворення шахтних фондів, планування й оцінка технологічного розвитку в довгостроковій перспективі, оптимізації рівня видобутку з розрахунку чинника прибутку.
Також дані рекомендації по поліпшенню процесу короткострокового планування й урахування чинника невизначеності.
Метою даної роботи ставиться вивчення методів планування на підприємствах вуглевидобувної галузі застосовувані на сучасному етапі, і розробка рекомендацій по їхньому поліпшенню.
Проблеми, які виниклі з приводу критичного стану на шахтах необхідно зв'язати з кризою в паливо - енергетичному комплексі України. Стан неплатежів у ланцюжки “шахта - електростанція - споживач” призвів галузь у стан спаду. Відсутність оборотних коштів змушує підприємства знижувати обсяги добуваємого палива і практично не проводити відновлення шахтного фонду. Така ситуація потребує перегляду в концепції керування підприємствами цієї галузі, і як найбільше важливо, в області планування обсягу виробництва.
Проаналізувавши процес планування застосовуваний сьогодні, необхідно відзначити, що він практично не відсвічує взаємозв'язок внутрішніх і зовнішніх факторів виробництва. Основа методу зводиться до виміру рівня використання виробничої потужності підприємства, не залежно від прибутковості при такому обсязі виробництва. Такий підхід явно є помилковим в умовах нестабільності, і практика це показала.
Необхідно переходити на ринкові методи планування, що враховують вплив зовнішнього середовища на роботу підприємства. Окрему увагу необхідно приділити стратегічному плануванню. Тому що воно у усьому світі розглядається як застава стабільності підприємства, що так нахапає нашої промисловості.
Розробка стратегій дозволить підприємству цілеспрямовано розвиватися в умовах невизначеності і нестабільності. Самий по собі стратегічний план не є запорукою успіху, але його використання допомагатиме оцінити такі показники як: ефективність капітальних вкладень у довгостроковій перспективі, оцінка темпів розвитку підприємства, кадрові зміни тощо.
Стратегічного планування повинно розглядатися в комплексі з короткостроковим плануванням. Тому що необхідно проводити кількісну оцінку планованих показників на основі намічених стратегічних цілей. Така послідовність дозволяє більш детально проводити аналіз планованих розмірів.
Для урахування факторів ризику в умовах нестабільності можливо застосовувати ймовірності їхнього прояви, визначуваних аналітичним методом після аналізу переліку можливих ризиків.
Зміну процесу планування на вугільних шахтах потребує сучасна ситуація в країні. При цьому вона може зіграти ключову роль у піднятті вуглевидобувної галузі.
Більшість проблем України є похідними від енергетичної кризи, обумовленого дефіцитом природних ресурсів. Недостача енергоносіїв не дозволяє розвиватися нашій економіці, вона просто душить її. Наш уряд дотепер не виробив чітку державну концепцію до паливно-енергетичного комплексу, у відношенні її проблем, що уже виросли до рівня національних.
Історично в Україні склалася ситуація, коли розташування виробничої структури було у віддаленні від джерел мінеральної сировини, включаючи природні енергоносії. Україна багата вугіллям, залізом, марганцем, титаном, різноманітними видами нерудної сировини, але в її надрах бракує рідких вуглеводнях: природний газ і нафта. Україна займала головне місце по видобутку і переробці мінеральних ресурсів, забезпечувала потребу СРСР у залізній руді, чавуні, коксі більш ніж на 50 %, у вугіллі - на 30 % (у 50-х роках - на 66 %), електроенергії - на 20 %, стали - на 35 %, у кам'яні солі - майже на 70 % і т.д. [1]. По випуску основних видів продукції на душу населення Україна випередила не тільки усі республіки, але і найбільше розвинені країни Західної Європи. У той же час у великих обсягах завозилися ресурси, необхідні для покриття власного дефіциту (нафта газ, кольорові і рідкісні метали, ліс, хімічна сировина тощо) і для переробних виробничих підприємств, що були побудовані незалежно від наявності місцевої бази. У Україні були створені енергоємні виробничі комплекси по переробці нафти, вугілля, заводи по виплавці і прокату чорних і кольорових металів, підприємства ВПК і ін. З теплових електростанцій частина сореінтована на експорт електроенергії в Західну Європу. У їхньому числі одна з найбільших у світі - Углегорськая ГРЭС. Зараз багато підприємств через розірвання технологічних зв'язків і відсутності сировини простоюють або використовуються не по призначенню.
У паливно-енергетичному балансі країни вугілля займає важливе місце. Прагнення знизити застосування вугілля як найбільше "брудного" і непопулярного джерела енергії входить у суперечність з обмеженими можливостями країни по закупівлі нафти і газу. З позиції поліпшення стана економіки виникає необхідність збалансувати споживання первинних природних енергоносіїв, вийти на рівень більшої самостійності у виробництві енергії, знизити споживання газу і нафти збільшивши використання вугілля. Але, продивляючись дії нашого уряду можна спостерігати зовсім інший процес. Великі зусилля направляються на закупівлю нафти і повна бездіяльність у напрямку проблем вугільної промисловості. Таким чином, виявляється парадокс концепцій керування нашої держави.
Концептуальна невизначеність в енергетичному господарстві країни призводить до економічного хаосу, що торкнув навіть таку дуже рентабельної і благополучної галузі, як электроэнергетика. Численні комерційні структури, що виникнули в більш прибутковій сфері " нафта - газ - електроенергія", не можуть поділити цей ласий шматок. Постійно виникаючі критичні ситуації через відсутність вугілля на ТЕС відключення світла і тепла, недостача коштів на оплату природного газу, нафтопродуктів і ядерного палива, підвищення тарифів на електроенергію, житло, пасажирські і товарні перевезення, взаємні неплатежі - усе це робить руйнівний вплив на економіку, створює соціальну напруженість.
Структура палива на ТЕС вугілля - 53%, газ - 41%, мазут - 6%, припускає, що більша увага повинна звертатися на вугільну продукцію. При цьому на даний момент проводиться зворотна політика. Основні промислові запаси України залягають на глибинах 700 - 1300 м. Загальновідомо, що зі збільшенням глибини розробки збільшується вартість вугілля. Виникає питання: “ Чи варто добувати дороге вугілля, якщо можна імпортувати більш дешеве вугілля із сусідньої Польщі? ”. На перший погляд питання здається дуже простим і відповідь однозначна: “Звісно ж, немає”. Але може зіграти негативний ефект, тобто, уклавши контракти на постачання вугілля і, закривши українські шахти ми тим самим зробимо монополістом імпортера вугілля. Таким чином, Україна практично на 100% стане залежна енергетично і ціни зростуть, при цьому сьогоднішній виграш перетвориться в збитки. Існує й інший аспект цього питання: купляючи вугілля за межею нашої країни, ми підтримуємо імпортного виробника, і практично цілком знищуємо вітчизняного.
По звітах даних 1998 р. ціна енергетичного вугілля складало 73,77 грн / т середня ставка тарифу 9,03 коп /кВт ч, рентабельність виробітки електроенергії - 33 %, збитковість видоботку вугілля - 17 %, норма витрати вугілля на виробітку 1кВт ч - 365 гр[2]. У розвитих країнах рентабельність компаній, що енергогенеруют, складає 10%. При цьому якщо знизити рівень рентабельності вітчизняних виробників електроенергії до 18% - при рості собівартості на 13%, то тоді рівень рентабельності шахт установиться на рівні 10% - при рості ціни на вугілля на 33%. Утворюється досить приваблива схема, що передбачає створення єдине централізоване комплексного керування ланцюжка “ вугілля - електроенергія - споживач”.
Економічний аналіз даних за 1998 р. показує, що вартість вугілля на виробіток 1 кВт ч, і вартість 1 кВт ч відноситься як 1:2,5. Ця обставина змушує одну галузь народного господарства бути дуже прибутковою а іншу глибоко збитковою.
Визначаючи економічне життя країни в перспективі, важко розраховувати на істотне збільшення здобичі нафти і газу з власних надр.
Імпорт енергоносіїв непомірним вантажем лягає на економіку країни, торкається її економічна безпека. Щоб вийти на збалансоване споживання первинних енергоресурсів, очевидно, необхідно брати орієнтир на раціональний розвиток вугільного господарства з тим, щоб збільшити частку вугілля в паливно-енергетичному комплексі країни. Ця міра так само непопулярна, як і необхідна.
До речі. США, що відчувають певний дефіцит у нафті (видобуток із власних надр покриває потреби на 60 - 65%), перебудовують паливно-енергетичний баланс убік збільшення частки використання вугілля, а у виробництві електроенергії вона вже перевищила 60%. Щоб зменшити екологічне навантаження, у США приймаються заходи для удосконалювання технології сжигання вугілля з повним схопленням шкідливих компонентів і дегазації, що випереджає, поверхневими свердловинами шахтних полів і дільниць.
Вугільна галузь - ключова складова частина української енергетики - традиційно дотаційна стала ще більш непід'ємної. На її підтримку бюджетом передбачається лише до 1-1. 2 млрд. грн. у рік. Реструктуризація торкає долі багатьох шахт, селищ і вуглевидобувних районів. Проблема неплатежів у паливно-енергетичному комплексі, мабуть, так сильно виявляється у вугільній галузі. У зв'язку з хронічним падінням видобутку вугілля енергетичних марок забезпечення паливом і електроенергією досягло критичної оцінки. Закупаються за рубежем навіть енергетичні вугілля сировинна база яких у Донбасі по основних техніко-економічних і гірсько-геологічних параметрах (запаси, глибина, безпека) є більш сприятливої для збільшення видобутку. Частка коксівних вугіль у загальному балансі кам'яних вугіль знаходиться на рівні 16%.
Не вироблена довгострокова стратегія комплексного розвитку вугільної галузі. Прийняті в 90-х роках програми виявилися невиконаними. Слід зазначити великий розкид думок щодо можливостей видобутку вугілля в Україні: від 30 млн. т (ІГГГД) до 158 млн. т у рік ("Вугілля - 2005"). Відомі висловлення про те, що Донбас вичерпав себе через обмеженість запасів і складних гірсько-геологічних умов, але ця позиція неконструктивна і зрадлива. Басейн має запаси, достатніми для підтримки видобутку на будь-якому рівні протягом багатьох десятиліть і навіть сторіч.
Головним стратегічним напрямком на найближчі 5 - 6 років є приріст видобутку на 15-20 млн. т у рік за рахунок упровадження технологій інтенсивної виїмки вугілля на чинних шахтах при скороченні загальної кількості працюючих забоїв. Застосування вітчизняних механізованих комплексів нового покоління з щитовою крепью МКД-90 показало їхню високу ефективність, що забезпечує прибуткове виробництво. Незважаючи на порівняно високу вартість одного комплексу (6,6 млн. грн.), ефективне його використання дозволяє протягом одного-двох років окупити усі витрати. Досвід шахт ім. Засядько, ім. Стаханова, "Краснолиманьська", "Южнодон6аська"№3, ім. Вахрушева свідчить, що з новим очисним устаткуванням можна домогтися високих навантажень на забій і знизити в 2,5-3 разу витрати на обслуговування і ремонт[1]. Засядько, ім. Стаханова, "Краснолиманская", "Южнодон6асская"№3, ім. Вахрушева свідчить, що з новим очисним устаткуванням можна домогтися високих навантажень на забій і знизити в 2,5-3 разу витрати на обслуговування і ремонт[1]. Засядько ім. Стаханова, "Краснолиманськая ", " Южнодон6асская "№3, ім. Вахрушева свідчить, що з новим очисним устаткуванням можна домогтися високих навантажень на забій і знизити в 2,5-3 разу витрати на обслуговування і ремонт[1].
Проблема складається в тому, що темпи впровадження нової техніки низькі. Держава не в змозі забезпечити необхідну підтримку вуглевидобувним підприємствам, а інвестори не поспішають вкладати кошти.
Другим перспективним напрямком розвитку вугільної промисловості, варто вважати стимулювання будівництва неглибоких нетипових шахт. З гірсько-геологічної позиції вони є безпечними, оскільки розташовуються вищі поверхні метанової зони, і можливість викидів вугілля, газу і порід у них практично виключена. Донецьким регіональним геологічним підприємством (Донецьк ГРГП) проведена робота з вишукування і створення інформаційного фонду (банку) перспективних легкодоступних ділянок під будівництво дрібних шахт - усього 258 об'єктів. У цей фонд увійшли ділянки не облічені при розвідках, розвідані індивідуально або в складі типових шахтних полів, розвідані але не задовольняючим нормативам типових шахт по запасах, потужності пластів і інших умов.
Але всі ці перспективи повинні здійснюється при активному втручанні держави. У випадку якщо воно не може профінансувати. Те необхідно здійснювати активну політику по залученню капіталу в цю галузь.
Останнім часом почалося деяке пожвавлення у відношенні створення єдиного ТЕК що може частково вирішити деякі проблеми. Але здебільшого шахти не можуть сподівається на державну підтримку і їм треба розраховувати на власні сили.
Висновки: Держава здійснює нераціональну політику у відношенні вугільної галузі в цілому. Висока рентабельність компаній, що енергогенерирують не дозволяє шахтам вийти зі стана збитковісті. Спостерігається парадокс у концепціях керування уряду: з однієї сторони намічаються програми по розвитку вугільної галузі і пріоритетність її проблем (програма по розвитку вуглевидобувної промисловості до 2000 року був практично не виконаний через недостатнє фінансування), а з іншої сторони уряд здійснює широку політику у відношенні збільшення імпорту рідких вуглеводнів. Було також намічене створення єдиного ТЕК але реальних просувань у цьому відношенні практично не було зроблено. Світова тенденція по збільшенню частки вугілля у виробітки електроенергії, і розвиток підприємств по його видобутки не підтримується нашою державою.
З іншої позиції стан справ на окремих підприємствах просто критичний. Відсутність або дефіцит державного дотировання шахт привів до повної зношеності їхніх основних фондів. Також тенденція до спаду виробничих потужностей через не запровадження нових очисних забоїв. До існуючих проблем можна додати високий ступінь неплатежів у галузі.
Таким чином, шляхи виходу з кризи покладаються в даній ситуації на власні плечі шахт. При цьому шахта повинна самостійно здійснювати процеси планування своєї діяльності з таким розрахунком, щоб ефективність її роботи дозволяла їй незалежно від держави існувати і розвиватися.
На даний момент більшість шахт застосовує методи планування установлені в часи колишнього СРСР, що у період трансформації України здебільшого загубили всілякий смисл.
Повернувшись до історії можна простежити, що створення виробничої структури підприємств на території Донбасу відбувалося без ув'язування з джерелами енергоносіїв. При цьому також неможливо сказати, що вироблена продукція на цих підприємствах цілком споживалася усередині України. У переважній більшості вона призначалася для споживання на всій території колишнього союзу. При порушенні зв'язків після розпаду СРСР багато видів продукції не знайшли споживачів і підприємства великими темпами почали знижувати обсяги виробництва. Цей і багато інших чинників не могли вплинути на стан справ у вугільній галузі. Повальне зниження виробництва спричинило за собою зниження попиту на вугільну продукцію. При цьому навіть за відвантажене вугілля не відбувалося оплата.
Падіння обсягів виробництва, низький коефіцієнт передплат за відвантажену продукцію, гіперінфляція, недофінансування з боку держави - усе це призвело до повального погіршення стану на шахтах. Сьогодні виробляти продукцію без економічного обгрунтування вкрай не вигідно. За умови, що уряд не може дотувати промисловість, необхідний пошук нових шляхів за рішенням сформованих проблем.
Одним із напрямків може стати процес планування на шахтах. Який би обгрунтовував найкращий варіант виробництва і реалізації продукції. Для рішення поставленої проблеми необхідно проаналізувати існуючі методи планування.
У радянський період планування обсягу виробництва здійснювалося на основі державного замовлення. Ланцюжок виглядав у такий спосіб: підприємству подавали програми на розвиток виробничої потужності у виробничі об'єднання, що у свою чергу спрямовували їх у міністерство вугільної промисловості. Далі на основі існуючої потреби у вугільній продукції і можливостей шахт відбувалося планування обсягу виробництва вугілля на певний період. При цьому, при перевищенні потреб у твердому енергоносії над можливістю, здійснювало розширене фінансування з центрального джерела, для освоєння нових потужностей. Далі по ланцюжки вниз план розподілявся на кожне підприємство і носив строго директивний характер. Підприємство при виконанні поставлених задач преміювалося.. Проблем із реалізацією вугільної продукції не існувало в даний період часу.
Після розпаду радянського союзу першою проблемою виниклої на підприємстві стала реалізація вугілля. Далі пішло скорочення фінансування з боку державних органів. Ці чинники змусили змінити систему планування виробництва продукції. На основі ринкових законів доцільно встановлювати об "ем виробництва, який би забезпечував існуючий попит.
Для цього необхідно провести аналіз можливого обсягу виробництва (пропозиції) і замовлення на готову продукцію (попит), і на основі їхній співвідношення знайти шуканий обсяг виробленої продукції. Саме ця методика одержала поширення на дійсний момент.
Обсяг пропозиції визначається, як і в минулому періоді, у залежності від виробничої потужності підприємства і коефіцієнта її використання. Це відображено на наступній формулі 2.1
Розмір коефіцієнта використання залежить від великого числа чинників (в основному виробничих) і може приймати значення в межах 0,5 - 0,95 дол. од. На практиці найбільше оптимальне значення цього коефіцієнта на рівні 0,8 - 0,85.
Розмір попиту на вугільну продукцію визначався на підставі укладених договорів. По ступені пріоритетності усі договори можна розділити на шість груп:
У випадку якщо обсяг попиту на вугільну продукцію не перевищував обсяг пропозиції то в якості річного плану приймалося значення обсяг реалізованої продукції.
У зворотному випадку, тобто якщо обсяг попиту на продукцію перевищував виробничі можливості, шахта могла прийняти одне з двох рішень:
Якщо перевищення попиту відбулося за рахунок державних замовлень і контрактів, то шахта має право збільшити ціну або жадати від державних органів додаткової підтримки або компенсації.
Якщо перевищення попиту над пропозицією досягнуто за рахунок річних договорів, разових договорів і постачань по ринковому фонді то в цьому випадку шахта має право збільшити ціну тільки по цих договорах. Питання про зміну цін при постачанні продукції по довгострокових договорах дотепер чітко не урегульований.
На основі річного плану виробництва продукції складаються квартальні і місячні плани.
До більш довгострокових планів відносяться п'ятилітні програми. Вони обумовлені необхідністю підтримки фронту гірських робіт. У основному їхня сутність зводиться до планування графіка запровадження-вибуття лав. Виходячи з цієї програми, необхідно здійснювати політику по капітальному будівництву для підтримки виробничих потужностей.
Нестачі цієї методики складаються в тому, що вона не враховує багатьох чинників наприклад: не враховані вплив собівартості продукції на прибутковість при різноманітних варіантів планованого обсягу виробленої продукції; однобічне визначення коефіцієнта використання виробничої потужності (в основному технологічний підхід); абсолютно не облічена кон'юнктура ринку; відсутність урахування ризиків як виробничих, так і зовнішніх; відсутність обліку платоспроможності покупців; грунтується на впливі на покупців за допомогою підняття ціни (не придатне для ринкової економіки). Ці і багато інших нестач цього методу планування свідчать про його застарілість і невідповідності з вимогами сучасності.
Переваги цього методу складаються в основному в його простоті й обгрунтування плану відповідно до можливих обсягів реалізації.
Застарілий напрямок на нарощування виробничої потужності не може негативно не позначитися на сучасному стані вуглевидобувних підприємств. У основному цей стан можна охарактеризувати як погрожуюче. Низький коефіцієнт передплат урізує оборотні фонди шахти, і блокує відновлення шахтного фонду, і розвиток підприємства. Практично неможливість коректування ціни вугілля з боку шахти і практична відсутність державного фінансування. Все це свідчить про необхідність перегляду концепції планування обсягів виробництва на вуглевидобувних підприємствах.
Висновки: Методи планування на вугільних підприємствах застаріли, і не можуть відбивати дійсну сутність планування. Їхнє подальше застосування не можливо економічних розумінь.
Сутність методології полягає в зіставленні максимально можливого обсягу виробництва й обсягу попиту, обумовленого по укладених контрактах і досвіду минулого. Можливий обсяг виробництва в основному визначається виходячи з технологічного підходу, тобто абсолютне ігнорування зовнішніх чинників. Не залікован найбільше важливий чинник - прибуток, що у дійсний момент є вирішальним для підприємств цієї галузі. Не знайшли відбитки чинники інфляції і кон'юнктури ринку що також дуже впливають на ефективність роботи.
Все це виявляють необхідність упорядкування нової методики, спроможної найбільшою мірою оптимізировать роботу підприємства і намітити тенденції до його стабілізації і розвитки. Також необхідно зробити акцент на стратегічному планування, що визначає основні напрямки, цілі і задачі.
Планування виробництва в будь-якій економіці прийнято за фактор стабільності роботи підприємства. У планово-адміністративній економіці планування носило директивний характер, у ринковій економіці воно носить рекомендаційний характер, але воно завжди грає істотну роль у стабільності його роботи. Навіть у наш час нестабільності підприємство не може нормально функціонувати і розвиватися без наміченої перспективи. Кожне підприємство будь-якої галузі повинно починати з упорядкування всебічного плану його роботи, при цьому плани повинні бути трьох видів: стратегічний, тактичний, оперативний.
Існують такі об'єктивні передумови, що обуславливают необхідність планування в ринкової економіки. До такого варто віднести такі [3]:
У в'язі з наростанням динамізму економічних і соціальних процесів, що відбуваються у суспільстві, швидким змінам кон'юнктури на внутрішньому і зовнішньому ринках, необхідності забезпечення стабільності в довгостроковій перспективі усе більше зростає роль стратегічного планування.
Стратегічне планування являє собою вид практичної діяльності людства - планової роботи, що складає в розробці стратегічних рішень (у формі прогнозів, планів, програм), що передбачають висування таких цілей і стратегій поведінки відповідних об'єктів керування реалізація яких забезпечує ефективне функціонування даних об'єктів у довгостроковій перспективі, швидку їхню адаптацію до умов зовнішнього середовища що змінюються, [3].
Стратегічному плануванню властиві такі риси:
Існують думки про те, що планування в умовах непевності тим більше стратегічне планування, є безглуздим. У деякому роді цей підхід має сенс, але в цілому планування необхідно розглядати не як директиву дій, а як ціль усієї діяльності. Без намічених цілей функціонування в умовах ринку призводить в основному до краху. Будь-який вид плану діє на людину психологічно і говорить про упорядкованість існування.
Висновки: Планування в умовах непевності не тільки можливо, але і необхідно, для цілеспрямованого розвитку. Особливе місце в плануванні займає - стратегічне. Воно здатне порівняти намічені цілі і наявні ресурси для їхнього досягнення. Проведення аналізу факторів впливу зовнішнього середовища на систему, дозволити краще адаптуватися їй на умови, що швидко змінюються, і в остаточному підсумку зроблять позитивний ефект.
У загальному виді стратегічне планування являє собою набір дій і рішень початих керівництвом що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначений для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. [4]
Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічний план повинен улаштуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сучасному світі бізнесу, підприємство повинно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок конкуренції й інших факторів.
Основною вимогою, запропонованим до стратегічного плану, є те, що він повинен бути не тільки цілісним протягом тривалого періоду часу, але і бути достатньо гнучким. Це необхідно для того, щоб можна було здійснювати його модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план необхідно розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова обстановка робить постійні коректування неминучими.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим що стратегічне планування є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегія дає також основу для прийняття рішень. Знання того що організації хоче досягти, допомагає уточнити найбільше підхожі шляхи дій. Формальне планування сприяє зменшенню ризику при прийнятті рішень. Приймаючи систематизовані й обгрунтовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або зовнішнього оточення.
Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом, а не винятком.
Процес стратегічного планування в самому загальному виді можна уявити на такій схемі (рисунок 3.1). [4]
Рисунок - 3.1 Процес стратегічного планування.
Таким чином, наочно подані етапи, що необхідно пройти підприємству для упорядкування стратегічного плану. При цьому послідовність етапів не повинна зміняться.
На першому етапі підприємство аналізує свою сутність і призначення, і визначає основну її місію.
На такому етапі необхідно, з огляду на місію, провести аналіз можливих перспектив розвитку підприємства і призначити конкретні цілі. До них подаються такі вимоги: цілі повинні бути однозначні і не трактуватися по іншому вони не можуть порушувати основну сутність підприємства, цілі повинні бути сумірні з наявними ресурсами і можливостями підприємства, повинні бути здійснені, не повинні суперечити друг другу і відповідати тенденціям підприємства.
На третьому етапі провадиться оцінка зовнішнього середовища тобто мікро- і макрооточення підприємства. Ця оцінка відбувається відповідно до наміченими цілями і місією організації. Аналіз зовнішнього середовища має задачею визначити можливості і погрози з боку конкурентів, держави, постачальників і споживачів. Також необхідно провести аналіз кон'юнктури ринку і її тенденції. Кінцевим результатом цього етапу повинні бути визначені можливі ситуації розвитку навколишнього середовища і заходи щодо використання позитивних моментів, і по зменшенню впливу негативних моментів.
На четвертому етапі необхідно проаналізувати внутрішню структуру підприємства і відповідність її з наміченими цілями. При цьому потрібно зробити акцент на такі складові: фінансову, виробничу, технологічну, технічн, економічн і організаційну. Цей аналіз повинний в остаточному підсумку визначити сильні і слабкі сторони підприємства, розробку заходів щодо ліквідації слабких сторін і перетворення їх у сильні.
П'ятий етап завершує процес безпосереднього планування і зводиться до упорядкування стратегічних альтернатив і їхнього аналізу. Стратегічні альтернативи складаються в основному з даних, отриманих від аналізу на попередніх етапах. Їхню кількість не повинно перевищувати п'ятьох для більш точної оцінки кожній із наступним вибором однієї.
Саме вибір альтернативи стратегічного розвитку підприємства носить вирішальний характер і спроможний визначити подальшу долю підприємства. Рішення на вибір повинно бути обгрунтованим із усіх точок зору, для ліквідації можливості не вірного рішення через неточність в інформації або її браку.
На етапі реалізації стратегічного плану необхідно прагнути наближатися до намічених значень критеріїв. При цьому також варто врахувати, що цей план це лише напрямок, а дії конкретних одиниць повинні відповідати вимогам сучасної ситуації. В часі також необхідно проводити коректування плану в зв'язку з новими умовами, що создались, або неврахованими в минулому. Ця дія потребує гнучкості від стратегічного планування.
Після витікання терміна реалізації плану необхідно провести якісну оцінку результатів для подальшого використання в процесі планування[5].
Подана методика є класичної на її основі виникають ряд окремих методів використовуваних одною компанією або невеликим її колом. Процес стратегічного планування не може бути узятий у певні рамки. Також його необхідно адаптувати до певного виду економіки, і сформованої кон'юнктури.
У нашій країні процесу стратегічного планування (на основі ринкових концепцій) стали приділяти все більшу увагу, і використовувати як інструмент централізованого керування. Таке планування, що охоплює довгострокові періоди передбачає розробку загальних принципів орієнтації організації на перспективу; визначає стратегічний напрямок і програми розвитку, утримання і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Стратегічне планування допомагає вітчизняним керівникам приймати рішення по комплексних проблемах діяльності підприємства:
Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку ринку украй не визначена перспективне планування не може орієнтувати підприємство на досягнення кількісних показників і тому звичайно обмежується розробкою найважливіших якісних характеристик, що конкретизуються в програмах або прогнозах. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів підприємства з урахуванням їхніх потреб і ресурсів. На основі програми розробляються середньострокові плани, що вже містять не тільки якісні характеристики, але і кількісні показники, деталізовані і конкретизовані з погляду вибору засобів для реалізації цілі, наміченого в рамках перспективного планування.
Ціль стратегічного планування - дати комплексне наукове обгрунтування проблем, із якими може зіткнутися підприємство в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку підприємства на плановий період.
У основу при розробці стратегічного плану кладеться:
При виборі стратегій необхідно мати на увазі, що нові стратегії повинні відповідати накопиченому потенціалу підприємством.
Як очевидно зі схеми (рисунок 3.2), перспективи і цілі пов'язані між собою для виробітки стратегій. Поточні програми орієнтують оперативні підрозділи в їхньої повсякденній роботі з забезпечення поточної рентабельності, стратегічні програми і бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що потребує створення системи виконання, побудованої на керуванні проектами. [7]
Бюджет фірми - це план, що охоплює всі аспекти господарських операцій на певний майбутній період. Цей офіційний виклад політики фірми і цілей намічених у стратегічному плані. У якості основних цілей бюджетного методу планування можна виділити такі:
Рисунок 3.2 - Схема стратегічного планування
У такий спосіб бюджетне планування необхідно проводити спільно зі стратегічним плануванням. Вони не тільки розділяють плани по терміновості, але і багато в чому доповнюють один одного. Також можна розглядати бюджетне планування як деталізації стратегії, тобто конкретний відбиток значень показників роботи підприємства намічених у стратегічному плані.
На основі стратегічного плану складаються плани середньострокові і короткострокові. У короткострокових планах можливо деталізувати практично всі показники роботи підприємства. Їхнє значення можна визначати як виробничо-аналітичними методами, так і методами математичного прогнозування. У кожному з цих випадках рекомендується враховувати такі загальні фактори:
Питання визначення цих параметрів повинні вирішуватися для кожного підприємства окремо. Тому що, своєрідність різноманітних видів продукції і технологій виробництва докорінно впливають на більшість цих показників і методів їхній визначення. По можливості рекомендується застосовувати статистичний і економіко-математичний методи.
Висновки: Стратегічне планування повинно стати основним для підприємств у період невизначеності. Його застосування дозволити цілеспрямовано розвивати підприємство, виключивши або знизивши вплив ризику прийняття помилкових рішень в умовах з обмеженої або недостовірної інформації. При цьому стратегія є основою довгострокового функціонування підприємства і його розвитки.
Облічені в стратегічних планах напрямки дій підприємства можуть не відбиватися в середньострокових і короткострокових планах, і тим самим призвести до прийняття недальновидних рішень. Цей підхід дозволяє також відбувати планування технічного поновлення підприємства в довгостроковій перспективі.
Таким чином, на сьогоднішній момент застосування стратегічного планування є необхідною мірою для стабілізації станів підприємств, і їхнього перспективного розвитку в довгостроковому періоді часу. Воно також є запорукою стійкості й успіху роботи в умовах ринкової невизначеності.
Необхідно констатувати, що вугільна галузь на сучасному етапі знаходиться в критичному стані. Шахтні фонди не обновляються протягом багатьох років. Їхня зношеність не дозволяє підтримувати виробничі потужності і працювати з позитивним економічним ефектом. Необхідно різкі структурні зсуви в напрямку перебудови моделі керування на цих підприємствах. Тільки таким засобом, можливо адаптувати шахти до нових ринкових умов. Необхідно також переходити на принципово новий рівень обгрунтування планів роботи підприємства. Урахування факторів навколишнього середовища стає необхідністю для ефективної роботи в сучасних умовах.
На жаль поки не розроблена вітчизняна методика упорядкування планів видобувних галузей промисловості, але її необхідність уже назріла. Нижче буде запропоновані деякі рекомендації по використанню закордонних аналогів метод планування стосовно до умов України і вуглевидобувної галузі зокрема.
На шахтах застосовуються в основному короткострокове планування з використанням у якості бази рівень виробничої потужності і коефіцієнта її використання. Хоча цей метод далеко не досконалий але можна зробити таке допущення, що вплив факторів невизначеності в період планування є незначним. На основі цього припущення доцільно обмежити термін на який відбуває короткострокове планування, до одного року.
Термін стратегічного планування, таким чином, необхідно призначити не менше п'ятьох років. Це обумовлено, насамперед, динамічністю виробництва. Відновлення шахтного фонду і підтримка виробничої потужності потребує великих капітальних вкладень, накопичення котрих можливо тільки в тривалому проміжку часу (більш одного року). Запровадження і вибуття очисних забоїв відбувається з періодичністю що перевищується термін короткострокового планування. Життєвий цикл очисного забою в основному перевищує 2-4 року, що й обумовлює термін стратегічного планування не менше п'ятьох років.
Таким чином, найбільше важливим для шахт на сучасному етапі є розробка якісного стратегічного плану розвитку виробництва. Тому треба зупинитися на принципах упорядкування стратегічного плану.
Підходів для улаштування стратегії в практику економічного керування дуже багато. З них можна виділити 13 основних: системний, комплексний, інтеграційний, маркетинговий, функціональний, динамічний, відтворювальний, процесний нормативний, кількісний, адміністративний, поведенческий і ситуаційний. У розтині існуючих проблемах на шахтах, доцільно буде зупинитися на відтворювальному підході.
Основу цього підходу складає його орієнтація на постійне поновлення виробництва об'єкта для задоволення потреб конкретного ринку з меншими, у порівнянні з кращим аналогічним об'єктом на даному ринку сукупними витратами на одиницю корисного ефекту. [9].
Елементами відтворювального підходу є:
Виходячи з цього можна визначити дії вироблені на етапах планування стосовно до вуглевидобувних підприємств. Як було сказано вище на першому етапі необхідно провести визначення місії підприємства. У сучасних умовах шахти потрапляють між двома протиріччями. З однієї сторони вони повинні добувати твердий енергоносій для використання його надалі в народному господарстві, а з іншої сторони вони не можуть призначити прийнятну ціну на свою продукцію, для досягнення економічно вигідного виробництва.
Розмір державної підтримки не дозволяє перекрити витрати шахти на видобуток вугілля, тому назріває питання про самостійний дозвіл проблеми збитковісті. Іншими словами місію для цих підприємств можна сформулювати в такий спосіб: “ Виробництво видобутку вугілля таким чином, щоб забезпечити повне відпрацьовування запасів. При цьому необхідно минимизувати витрати на видобуток 1 тонни вугілля, і забезпечити поновлення шахтного фонду і підтримка економічно вигідної виробничої потужності”.
Виходячи з місії, необхідно визначити перелік основних цілей:
Наступні два етапи (оцінка й аналіз зовнішнього середовища й оцінка сильних і слабких сторін підприємства), можливо проводити за допомогою SWOT-аналізу.
Даний метод одержав свою назву від перших букв англійських слів перекладних як: сила і слабість можливості і погрози. Основними ідеями цього методу є:
Застосування SWOT-аналізу в стратегічному планування можна розбити на 5 етапів:
На такому етапі необхідно визначити ряд стратегічних альтернатив подальшого розвитку підприємства. При цьому необхідно враховувати широкий ряд факторів, що впливають на цей розмір: визначену на першому етапі місію підприємства і цілі розроблені на її основі, а також перелік найбільше сильних сторін підприємства і заходи щодо ліквідації слабостей зовнішнє середовище і її можливий вплив на діяльність підприємства в перспективі.
Стратегічні альтернативи для підприємств вуглевидобувної промисловості не повинні обмежуватися певними рамками. Але напрямки їхні розробки можуть бути такі:
- Розвиток прогресивних технологій виїмки вугілля на шахтах, що забезпечують мінімальні витрати на видобуток 1 тонни вугілля. Такі зміни необхідно проводити при точному зважуванні витрат на впровадження й експлуатацію нових технологій і економічний ефект від їхнього впровадження. При цьому проведений аналіз повинний охоплювати весь можливий життєвий цикл проекту. Для оцінки економічних показників і їхній порівняння застосовна методика приведення коштів до єдиного проміжку часу;
- Проведення общешахтних змін у структурі кадрів і організації виробництва для оптимізації роботи персоналу у вкрай не стійких умовах макро- і микросередовища і спроможність їх адаптуватися в стислий термін. Можливо, також визначити перелік напрямків дій при можливих змінах ринкової кон'юнктури. Ці напрямки не повинні носити директивний характер, а повинні тільки обмежити діапазон адаптивного аналізу;
- Проведення обгрунтування технічних параметрів розвитку підприємства за допомогою економічних методів. Тобто необхідно найбільше чітко оцінювати витрати підприємства й економічний ефект у довгострокових перспективах. Типова помилка використання такого аналізу - штучне обмеження терміна дій проектів. Тому велику частину проектів, спроможних поліпшити становище підприємства, відхиляється через недалекоглядність дослідників. Ця умова ще раз підтверджує необхідність проведення саме стратегічного планування.
Після того, як розроблені стратегічні альтернативи підприємства можливо розвиток планування в двох напрямках:
Другий варіант набагато ускладнює реалізацію стратегічного плану. Тому що виникає складність реалізацією всіх перспектив одночасно, через відсутність достатніх засобів а також виникає якийсь роздвоєння в напрямках ухвалення рішення при ситуації, що змінилася. Тому для шахт доцільно використовувати перший варіант. Кількість стратегій не повинно перевищувати 2 - 3.
Самим відповідальним етапом стратегічного планування є його реалізація. У деяких випадках етап планування завершують при початку його реалізації, але це є критичною помилкою. Це обумовлено тим, що неможливо передбачити 100% варіант розвитку подій. Це у свою чергу, призводить до необхідності постійного аналізу ситуацій і зміни параметрів у плані з урахуванням їхнього впливи. Але ці дії не можуть змінювати основні елементи, тобто місію і цілі.
І так, проведення моніторингу на етапі реалізації стратегічного плану є життєво необхідно для його успішного виконання. Саме ця риса і визначає вимогу до плану - гнучкість.
Заключним етапом є завершення терміна дії плану й оцінка його виконання. Цей аналіз повинний надати дані про помилки в процесі планування, рівня виконання намічених показників, причини по невиконанню окремих показників і так далі. Але в більшому ступені цей етап покликаний дати початкові відомості для упорядкування нового стратегічного плану з урахуванням досвіду минулого років.
Висновки: Таким чином, проведення стратегічного планування на вуглевидобувних підприємствах не тільки можливо, але і вкрай необхідно для стабілізації їхньої роботи в сучасний період.
Вищевказані рекомендації визначають не точний сценарій стратегічного планування, а його можливий варіант, що дозволити зробити перші кроки до цього процесу. Планування повинно включати такі етапи:
Кожний етап стратегічного планування повинний виконуватися стосовно до конкретного підприємства. Це обумовлено нестандартністю ситуацій на підприємствах, їхній різний рівень розвитку і багатьох інших чинників.
Процес планування на перспективу необхідно проводити на термін не менше п'яти років. При цьому перегляд намічених планів повинні проводиться постійно, але не рідше ніж один разом у рік. Перегляд також повинний відбувати при умовах, що різко змінилися, внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства.
Для конкретизації стратегічного плану необхідно проводити і короткострокове планування. Короткострокове планування не повинно суперечити цілям наміченим у стратегії. Крім того воно повиннео проводитися в більш детальній формі і враховувати велику кількість факторів.
Задача для короткострокового планування для підприємств вугільної галузі такі:
Основною ціллю планування є оптимізація роботи підприємства на основі критерію - прибуток. Для вугільних шахт можливо застосування маржинального аналізу формування прибутку.
Основна ідея маржинального аналізу складається в безпосередньому відбитку зв'язку рівня ділової активності і прибутку підприємства. Процес виробництва, продовжений далі визначеного рівня, дозволяє слідом за відшкодуванням витрат по вартості перейти до збільшення вартості за рахунок формування прибавочної вартості. Логіка такого підходу до аналізу умов утворення прибутку передає економічна модель утворення прибутку:
Звідсиля можна одержати формулу вартості відшкодування:
Аналіз на основі цієї моделі припускає, що загальна сума витрат на виробництво і збут продукції (у залежності від їхнього відношення до обсягу продукції) чітко підрозділяється на постійні (не пов'язані від виробництва продукції) і перемінні (прямо пропорційно пов'язані з об'єктом виробництва продукції) витрати. Особливістю співвідношення витрат і вартості продукції при різноманітних обсягах її виробництва і реалізації показані на рисунку 4.1, а співвідношення прибутку і вартості відшкодування на рисунку 4.2
Рисунок 4.1 - Схема маржинального аналізу
З графічних ілюстрацій очевидно, що перед тим, як підприємство початити діставати прибуток, воно з початоку повинно досягти такого рівня обсягу виробництва, щоб стало можливим покриття постійних витрат, а також тієї суми перемінних витрат, що обумовлені досягнутим обсягом виробництва. Такої прикордонної точки на рисунку 4.2 є точка беззбитковості.
Рисунок 4.2 - Прибуток і вартість відшкодування витрат
Обсяг продукції, що відповідає цієї точки називається критичним і може бути розрахований для одного виду продукції по формулі:
При обсязі виробництва продукції, меншому, чим критичний підприємство зазнає збитків, при обсязі, що перевищує критичний дістають прибуток.
Щоб визначити об'єм продукції, достатній для одержання заданої суми прибутку, необхідно внести доповнення в наведену формулу:
При цих розрахунках виникає необхідність урахування фактора непевності. Методик по математичної оцінки непевності практично немає, а існуючі не можуть із великим ступенем значимості провести цю оцінку. У більшості використовується аналітичний метод, що засновується на аналізі існуючих факторів ризику і досвіду дослідника.
Для умов України можливий такий перелік факторів ризику:
Провівши аналітичну оцінку цих ризиків необхідно оцінити можливість їхній виникнення. Ця можливість того наскільки можливо одержання максимально кращого результату. Практичне застосування цього показника можна здійснити по такій формулі:
У загальному випадку цю формулу можна відобразити в такому виді:
З допомогою такого методу можна врахувати деякі непевності в економічних відношеннях.
Висновки: підвівши результати необхідно відзначити, що процес стратегічного планування повинний безпосередньо деталізуватися в короткострокових планах. Який у свою чергу визначають основні показники роботи підприємства протягом року. Це роздрібнення на стратегічні і короткострокові плани дозволяє: повною мірою врахувати короткострокові і довгострокові цілі поліпшити контроль за реалізацією плану, робити закріплення відповідальних за його виконання а також намітити список заходів котрі необхідно виконає негайно.
Процес короткострокового планування на вугільних шахтах необхідно проводити з урахуванням мінімально необхідного прибутку, для розвитку підприємства. Для цього можливо використання маржинального підходу.
У короткостроковому періоді також можливо проводити урахування факторів непевності що можуть уплинути на роботу підприємства. Для цього запропоновано використовувати методику знаходження середньої можливого ефекту.
Підвівши підсумки виконаного аналізу необхідно відзначити, що сучасний стан вуглевидобувної галузі критичне і потребує перегляду концепції керування. Одним із можливих напрямків може стати планування виробництва.
Щирою причиною спаду вугільної галузі є криза в паливо - енергетичному комплексі. Відсоток передплат у даній сфері народного господарства дуже низький. Це не дозволяє шахтам проводити систематичне відновлення шахтного фонду, що у наслідку і призвело до критичного стана. Основною проблемою на цих підприємствах є відсутність оборотних фондів, у більшості випадків обумовлені або неплатежем за відвантажену продукцію, або надлишком продукції на складі, що не можна продати.
Таке положення справ у галузі в остаточному підсумку говорить про неефективність процесу планування. У основному він зводиться з однієї сторони до визначення виробничої потужності, виходячи з пропускної спроможності окремих ділянок виробництва, а з іншої сторони до визначення коефіцієнта використання виробничої потужності. Цей коефіцієнт в основному враховує усередині виробничі фактори і має технічну і технологічну спрямованість. Це призводить до не урахування факторів зовнішнього середовища, що грають велику роль ефективності виробництва в сучасних умовах.
Використовую досвід розвитих країн і проаналізувавши їхні методи планування, можна сказати, що вони спроможні врахувати вплив навколишнього середовища на діяльність підприємства, але їхній підхід у корені відрізняється від вітчизняного. Процес планування розглядається як комплекс розробки напрямків розвитку підприємства, а не як директиви визначальну кількісну оцінку необхідно до досягнення показнику. Ця відмінність і обумовлює необхідність у зміні концепції керування.
Особливу увагу необхідно приділити процесу стратегічного планування. У дійсний момент він може стати фактором стабільності роботи підприємства. Його здійснення потребує виконання таких етапів: визначення, на основі історії підприємства і його сутності, місії; на її основі упорядкування переліку цілей; аналіз зовнішніх можливостей і погроз діяльності підприємства; визначення сильних і слабких сторін внутрішньої структури підприємства; упорядкування переліку альтернативних варіантів стратегічного розвитку; вибір стратегії (не більш 2-3); реалізація стратегічного плану і моніторинг; оцінка результатів процесу планування.
Ці етапи відсвічують комплексність підходу в процесі планування. Для оцінки можливостей і погроз, сил і слабостей рекомендовано використовувати SWOT-аналіз.
На основі стратегічних планів розробляються короткострокові (на термін до 1 року). Основа їхній упорядкування повинна бути в стратегії й у розрахунку обсягу виробництва в залежності від прибутковості. Такий підхід дозволить збільшити оборотні кошти підприємства.
Оцінка факторів невизначеності при розрахунку показнику прибутковості повинна здійснюватися на основі аналізу переліку чинників ризику, і враховуватися виходячи з ймовірностей одержання максимально ефекту і мінімального.
Процес планування на шахтах повинен бути переглянутий і адаптований до сучасних умов.
|
| |
|
|
|
|
|