Исследования и наблюдения показали, что далеко не все предприятия имеют эффективную структуру управления. Многие предприятия до сих пор управляются не используя достижения и новые разработки в менеджменте, компьютеризацию, маркетинговые исследования. Формально ведется бухгалтерский учет, а иногда даже с нарушениями. Пояснительные записки к годовым отчетам не содержат никакой информации о мероприятиях, направленных на улучшение ситуации, т.к. они не проводятся. Маркетинговые отделы, если и существуют на предприятиях, то функционируют формально, не проводят никаких исследований или мероприятий и, как результат, предприятие имеет убытки от реализации.

Следовательно, реформирование структуры предприятия не должно производиться формально, с перестановкой одних и тех же кадров на другие места или созданием новых отделов из кадров, квалификация которых не отвечает требованиям времени. Работа в этом направлении должна проводиться с четким обоснованием и направленностью на достижение поставленных перед предприятием целей.

Целью данной работы является изучение теоретических подходов к структурированию организации.

Задачи:

• изучение теоретических основ классификации структур управления с точки зрения эволюционного развития и усложнения;
• комплексное изучение и теоретическое обоснование фрактальной структуры предприятия.

Предприятию, которое хочет длительное время оставаться на плаву, необходимо разработать соответствующую стратегию.

Экономическая стратегия занимается разработкой и применением правил, повышающих вероятность достижения желаемого результата. Речь идет, как правило, об обеспечении долгосрочной жизнеспособности предприятия. Предметом стратегического планирования является принятие правильных и обоснованных решений, а сам процесс планирования можно описать четырьмя базисными функциями[1].

Целевая функция должна обеспечивать высокую степень достижения цели, высокую эффективность деятельности человека, а также ограниченное использование ресурсов.

В рамках координационной функции осуществляется согласование отдельных решений, находящихся во временной и материальной зависимости.

Мотивационная функция обеспечивает согласие всех участников с содержанием плана[1].

Главной целью рассмотрения культурных аспектов является поиск оптимальных, базирующихся на прочной основе структур предприятия. Это стратегический потенциал, имеющий решающее значение.

При дальнейшем моделировании из-за больших затрат часто применяется приблизительная схема. Поскольку системные элементы также являются комплексными структурами, их разграничение осуществляется на основе традиционных представлений и с высокой долей упрощения. На следующем этапе проработки все увеличивающиеся затраты не приводят к решениям, с помощью которых можно было бы структурировать более мелкие звенья как мельчайшие системные элементы.

Не менее существенным и одновременно слабым звеном при моделировании является организация связей между системными элементами и идентификация контрольных параметров. Эта мысль разъясняется на следующем примере[1].

На многих предприятиях производительность труда сотрудников регулируется нормами выработки и временем, которое должно затрачиваться на выработку единицы продукции. Однако этот параметр влияет только на количество. Другие цели, например качество, остаются неучтенными. Логическим последствием является субоптимальное общее производство. Как бы нелогично это ни звучало, такая ситуация сегодня скорее правило, чем исключение.

Однако подобное положение сохраняется, как правило, лишь непродолжительное время. Пример производителя компьютеров фирмы "Эппл" показывает, что по истечении нескольких лет владельцы фирм вступают на путь традиционного управления предприятием. Этот процесс, по всей видимости, неизбежен. В то же время необходимо осознавать, что зачастую вместе с этим теряется и часть конкурентоспособности.

Т.о. важнейшим остается вопрос: сможет ли предприятие, которое начало реорганизацию, имеющую определенные цели, например, уменьшение периода изготовления изделия, оптимизацию потока или выравнивание рынка, удержаться в течение длительного времени, и, прежде всего на фоне наблюдаемых изменений производственных условий? Измененные целевые установки могут привести и к тому, что статично реорганизованные, то есть письменно зафиксированные структуры станут фатальным тормозом, особенно тогда, когда в оптимизацию вложены крупные инвестиции. Поэтому решающим остается вопрос: "Какие представления должны быть положены в основу образования структуры?"

Характер и масштабы современного производства обусловливают возрастающее значение организации его управления, т.е. структуры управления.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления[2,3].

Организационные структуры имеют большое число видов и форм.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой.

Второе название функциональной структуры – традиционная или классическая. Этот вид структуры – результат департаментации (разделения)

управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпорации уже в течение нескольких десятилетий применяют дивизиональную структуру.

Если функциональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т.е. делении по горизонтали, то понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему .

Линейно-функциональная организация управления до сих пор широко использовалась организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый “шахтный ” принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки и пр.). По каждому из них формируется иерархия служб (“шахта”), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Рассмотренные выше виды и формы организационных структур фирмы (корпорации) относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к механизму как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы.

Осуществляется эта задача главным образом по вертикали – приказы, правила, постановления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур – органических (адаптивных).

Очевидная неэффективность традиционных структур управления создала предпоссылки для поиска новых форм организационных структур.

С тех пор, как люди начали изучать законы динамических изменений и явления самоорганизации, они пытались создавать качественные инструменты для управления этим хаотичным (турбулентным) полем. Прорыв удался в математике. С ее помощью был открыт инструмент для структуры с хорошо развитой комплексностью: фрактал.

Дифференциальная геометрия описывает эти структуры в малых формах в виде простых образований, например, линий или плоскостей.

Примеры фрактальных форм многообразны: поверхности разлома металлов, горные образования, береговые линии. Даже такие явления, как рост и падение биржевых курсов при фрактальном способе рассмотрения выглядят в совершенно новом свете.

Самый известный пример фрактальных объектов - теория множеств Мандельброта (рис. 1.2 см. приложение).

Суть ее в возникновении множества рядов посредством определения численных значений в комплексной числовой плоскости по математической формуле:

Для получения таких образов, как правило, необходимо очень много итераций. Поэтому компьютер не просто предназначен для этой задачи, скорее он стал незаменимым устройством.

Так как между фракталами, с одной стороны, и структурой многих природных явлений, с другой, существует тесная связь, неудивительно, что фрактальная геометрия проникла уже во многие области науки. К ним относятся: физика, химия, биология, статистика, астрономия, метеорология и экономика.

Фрактал – это самостоятельно действующая структурная единица предприятия, цели и достижения которого поддаются однозначному определению.

Фракталы имеют следующие признаки.

1. Подобие.

Фракталы похожи друг на друга, но каждый имеет свою задачу.

2. Самоорганизация.

Фракталы – это самоорганизованные структурные единицы, для которых характерны:

• оперативность: последовательность операций оптимально организуется с помощью соответствующих методов.
• тактика и стратегия: в динамичном процессе фракталы ставят и формулируют свои задачи, а также заботятся о внутренних и внешних отношениях. Фракталы могут преобразовываться, возникать вновь и распадаться.

3. Динамика и жизнеспособность.

Целевая система, которая складывается из целей фракталов, не содержит противоречий и должна служить для достижения общих целей предприятия.

Фракталы объединены в сеть посредством высокопроизводительной информационно-коммуникационной системы. Они сами определяют вид и объем своего доступа к данным.

Конечные результаты фрактала постоянно измеряются и оцениваются. Таким образом, фрактал становится центральным структурным элементом предприятия.

Фрактальная фабрика – это комплексный подход, который отражает многопрофильность такого предприятия[1].

Признак "подобие" касается не только структурных особенностей организационной формы. Он предлагает методы достижения успехов, а также формулирует цели и пути их осуществления. Отсюда ясно, что должна представлять из себя фрактальная фабрика: многопрофильную структуру.

Одним из наиболее важных требований, которое предъявляется к ориентированным на будущее производственным структурам, является способность всех подразделений и всех до единого сотрудников к предпринимательскому мышлению и деятельности. Если это представление о самостоятельно работающих единицах верно, то каждый фрактал в свою очередь должен быть пусть и маленькой, но "Фрактальной фабрикой". В определенной степени так и есть на самом деле. Подобие допускает отклонения, и во фрактальной геометрии всегда имеются лишь похожие структуры, но никогда не бывает одинаковых.

В дальнейшем фрактал не обязательно должен оставаться на фабрике, он может стать полностью самостоятельным. Таким образом, возникают тесно связанные друг с другом предприятия, которые мы воспринимаем в качестве фракталов.

Чтобы сохранить целостность выполнения задач, необходимо минимизировать услуги, получаемые “извне”[1].

Самоорганизация на фрактальной фабрике распространяется как на оперативно-тактический, так и стратегический уровни. Поэтому хорошие идеи, откуда бы они ни появились, непременно возьмут верх. Процесс постоянной модернизации должен начаться непосредственно и сразу же стать действенным, обеспечивая свою жизнеспособность.

Оперативная самоорганизация означает использование подходящих методов для познавания процессов.

Разумеется (это и есть одна из сильных сторон фрактальной фабрики), разные фракталы будут использовать разные методы.

Самоорганизация требует автономии в применении подходящих методов решения поставленной на данный момент задачи.

На жизнеспособность оказывают влияние внутренние факторы, приводящие к успеху, например:

• затраты,
• производственный потенциал,
• научные исследования и разработки,
• эффективность управления,
• маркетинговый потенциал и сбыт,
• финансовый потенциал,
• логистика,
• местоположение,
• кадры,
• программа производства и продаж[1].

На жизнеспособность оказывают влияние также внешние факторы окружающего мира, отражающиеся на успехе. К ним относятся;

• рынки сбыта,
• места закупки сырья и материалов,
• конкуренция,
• законодательство[1].

Жизнеспособность означает: умение постоянно находить и использовать факторы, способствующие достижению успеха.

Для жизнеспособности фрактала решающее значение имеют два фактора: сильные стороны производственной единицы (умения, навыки) должны соответствовать потребностям, и фрактал должен быть способен эти потребности удовлетворить.

Механизм динамического структурирования опирается, прежде всего, на анализ взаимосвязей внутри фракталов и между ними. Эти связи выражаются по-разному. Рис. 1.3 (см. приложение) отражает признаки структурирования фракталов. Нетрудно понять, что по сравнению с традиционными подходами к структурированию рассматриваемый диапазон при подобном подходе значительно расширяется.

Образование фрактала следует понимать так, что внутренние взаимосвязи (поток материальных ресурсов, кадры, информация) фрактала более сильны, нежели внешние. Когда это правило перестает действовать, необходимо адаптировать соответствующие структуры (рис. 1.4 см. приложение). Например, адаптация структуры требуется в процессе интеграции, широко распространенной при использовании новых технологий.

При создании структуры внутри предприятия учитывается ряд организационных критериев. К наиболее важным относятся:

– продукт,

– способы и средства производства,

– потребность в информации и обмене данными,

– поток материальных ресурсов,

– персонал,

– потребности в обучении и приобретении опыта.

Настойчивый и последовательный учет этих критериев приводит к созданию известных структур. Ориентация на средства и способы производства ведет, например, к классическому цеховому принципу производства, при котором аналогичная деятельность суммируется с целью простого накопления знаний и опыта. При упоре на снижение издержек в массовом производстве организационным критерием, напротив, является продукт. Вся структура предприятия или фабрики приспособлена под этот продукт. Ориентация на персонал и/или задачи может найти свое выражение в образовании производственных ячеек или сегментов. Организационная структура находит зримое выражение в пространственном расположении функциональных сфер. Одновременно можно определить компетенцию и пути решений.

При таком всеобъемлющем подходе, как фрактальная фабрика, продукт не выделяется в качестве первичного фактора, так как существует возможность с самого начала определить ряд решений. Предприятия, для которых важнейшим ресурсом являются способности сотрудников, ориентируются при этом на свое внешнее и внутреннее содержание. В других случаях происходит дублирование крайне дорогих установок лишь на основании необходимой сегментации производства.

Обработке информации на фрактальной фабрике придается большое значение. Но это ни в коем случае не должно стать самоцелью, как это нередко происходит.

На основе автоматизированной обработки материалов, исходя из необходимости уменьшения времени реакции при незначительных запасах, разрабатывались и частично внедрялись сквозные системы получения информации и обмена данными. Эта концепция называется CIM ("Computer Integrated Manufacturing" - автоматизированное производство). Сегодняшние компоненты CIM базируются на диалектике функциональной перспективы и базе данных. Таким образом, концепция CIM может быть разработана только для всех функциональных областей одновременно. Необходимые для этого огромные ассигнования могут быть вложены лишь один раз. Благодаря этому происходит реструктуризация жестких иерархических системных структур, для которых характерны многочисленные взаимосвязи между системными компонентами. Это наглядно показано на примере представленных (рис. 1.5 см. приложение) внешних и внутренних информационных потоков на предприятии.

За счет высокого уровня собственной динамики и максимальной способности реагировать на быстро меняющиеся граничные условия на фрактальном предприятии осуществляется тесное взаимодействие самоуправляемых и самоорганизующихся фракталов. Чтобы определить жизнеспособность отдельных фракталов, необходимо их постоянное сравнение с конкурентами. Это позволяет уяснить, что даже традиционное, однозначно трактуемое понятие CIM как чисто технического средства для интеграции компьютеризированных производственных ячеек начинает терять свой смысл.

Если назвать "объект" на языке моделирования "фракталом информатики", то можно легко выявить его связь с фрактальной фабрикой. Благодаря разработке принципиальных моделей, создаются базовые инструменты для создания всесторонней системы получения информации и обмена данными. Навигационные системы в современных работах до сих пор не встречались. Поэтому нужно стремиться к тому, чтобы дальнейшая разработка систем CIM за рамками упомянутых базовых показателей велась с учетом метода использования CIM с позиций фрактальной фабрики и на основе ее требований.

В связи с этим на фрактальной фабрике большое значение будет придаваться получению информации и обмену данными, что может в значительной степени способствовать достижению успеха[1].

Каким образом фракталы определяют важный направляющий параметр фрактального предприятия – цели? Считается, что их невозможно навязать, так как в этом случае не удастся добиться результата. Более приемлемым вариантом является их генерирование в процессе согласования между фракталами-участниками, а в случае необходимости – адаптация к ним. Стабильность системы целей обеспечивается с помощью механизма наследования. Каждый фрактал дополняет согласованную с вышестоящим уровнем систему целей с позиции целесообразности, так как чем ближе задание к производству, тем конкретнее должна быть система целей. Стабильность можно обеспечить в том случае, если любое противоречие будет распознаваемым.

Руководящие кадры должны развивать новое мышление и предоставлять компетентным работникам свободу принятия решения.

Процесс определения цели должен вовлекать всех участников; он является регулирующим контуром. Важная задача начальника: поддержка, совет.

Многие процессы принятия решений осуществляются "методом противотока": комбинируются подходы "сверху вниз" и "снизу вверх". Стратегическая направленность предприятия в значительной степени определяется немногими сотрудниками центрального органа управления. Коррекция целей отдела осуществляется в итеративном процессе согласования.

Следовательно, фрактальная фабрика требует высокой степени гармонии. Гармоничные предприятия извлекают пользу из дополнительных синергических эффектов[1].

Контролинг – управляющий инструмент руководства предприятием.

Для ответов на самые различные вопросы, которые возникают, как правило, в короткий срок и требуют столь же быстрой реакции, в распоряжении фракталов находится блок методов, который должен постоянно развиваться.

Для поддержки текущего процесса структурирования фракталам необходим соответствующий инструментарий навигации и управления:

а) чтобы иметь возможность определять свое положение и

б) направлять дальнейшее развитие.

Можно выделить следующий инструментарий. Потребности рынка определяются в результате прямых контактов с промышленностью. Потенциал, образующийся в обозримом будущем благодаря расширению технических возможностей и позволяющий целесообразно выполнять соответствующие превентивные действия, является следствием профессиональной дискуссии и анализа специальной литературы. Финансовая ситуация специализированной группы определяется бюджетным планированием.

Значение человека на фрактальной фабрике принято за отправную точку.

В условиях фрактальной фабрики существует необходимость в большем чем прежде количестве сотрудников с задатками руководителя, так как руководитель нужен каждой группе. При этом особое значение приобретает способность умело сотрудничать с коллегами и специалистами из разных сфер, например в областях маркетинга или научных исследований. Умение кооперироваться с коллегами, имеющими различные цели, интересы и амбиции, и которым по иерархическим "канонам" нельзя давать никаких указаний, требует другой грани квалификации.

Фрактальная фабрика предъявляет более высокие требования к квалификации сотрудников.

Без сомнения, специалист широкого профиля в новом окружении чувствует себя лучше, чем просто специалист. Однако от последнего ни в коем случае нельзя отказываться. В противном случае существует опасность потерять в течение нескольких лет ноу-хау, имеющее решающее значение как в производстве, так и в разработке продукта. Если иметь дело с гениальным трудоголиком – любителем над чем-нибудь помудрить, можно образовать соответствующий фрактал, в котором он сможет полностью реализовать свои творческие способности, выполняя определенные функции. Намечается тенденция, соответственно которой специалисты узкого профиля скорее исчезнут с оперативного уровня и будут использоваться во фракталах, предоставляющих услуги.

Хотя по вопросу оценки успеха существуют противоположные мнения, эффективным мотивационным стимулом все еще является денежный, и здесь не предвидится каких-либо изменений. Значит, с позиций отдельного предпринимателя решающее значение имеет выбор соответствующего критерия оценки. Во фрактале таковым является достижение цели.

Отсюда становится очевидным, что многие критерии, применяемые сегодня для оценки труда, неудовлетворительны. Например, возможность иметь большое количество оборудования может быть куплена ценой непропорционально высоких затрат на обслуживание и содержание его в рабочем состоянии. Все эти факторы, однако, зафиксированы и сопоставлены друг с другом в системе целей. Поэтому степень достижения цели является информативным параметром, которому находится применение при установлении размеров стимулирования труда. На практике более успешно применяется оценка группового труда, и связано это с тремя причинами:

– измерение индивидуального труда соотносится с большими затратами на
управление и контроль;

– группа сама управляет кривой своей производительности, при этом потенциал участников используется оптимально.

Руководящие кадры отдают этой системе в настоящее время предпочтение, так как с ее помощью устраняется большая часть существовавших до сих пор очагов напряжения. В числе этих преимуществ – оправдание перевода сотрудников на более высокий тарифный разряд.

За минувшие годы некогда застывшая структура заработной платы пришла в движение. Это не в последнюю очередь связано с тем, что в вы-сокоавтоматизированном производстве едва ли можно воздействовать на затраты времени, и поэтому время не может служить основой для определения заработной платы. Намного важнее в этом случае возможность пользоваться системой оценки производительности. Как мы уже видели, оценка труда по этому параметру приводит к значительным улучшениям.

Рисунок 1.7 (см. приложение) доказывает, что в течение минувших 10 лет предприятия уже поняли это. Временное увеличение доли повременной заработной платы может рассматриваться как промежуточный (неудовлетворительный) этап.

Эта разница становится особенно проблемной, когда границы между условиями труда рабочих и служащих все более стираются, что все более закрепляется в рамках организационных изменений. На фирме "Сименс" в 70-х годах по этой причине была разработана единая система оплаты труда рабочих и служащих, однако она не была введена в Германии из-за тарифно-правовых сложностей. На дочернем предприятии в Швейцарии, напротив, был накоплен положительный опыт использования этой системы. Налицо множество признаков того, что наступило время таких принципиальных преобразований.

Следовательно, на основе принципа гетерогенной структуры квалификации во фрактале можно разрешить целевой конфликт между долями заработной платы на основе требуемого и выполняемого. Практика показывает, что это возможно.

Правда, по-прежнему часто используются традиционные критерии оценки (например, с помощью регистрации производственных данных), но они неоптимальны. На этом фоне концепция фракталов, ориентированных на определенную цель, кажется очень перспективной[1].

Организация рабочего времени на протяжении многих лет является темой жарких дискуссий. Эту проблему едва ли удастся решить в век фрактальной фабрики. Возникают новые требования к согласованию временных факторов.

Из множества аспектов возможных вариантов решений данной проблемы в качестве примера здесь необходимо рассмотреть скользящий график рабочего времени.

На фирме "Штиль" в Вайблингене (Германия) являющейся ведущим изготовителем мотопил, средства производства эксплуатируются в две смены, чтобы лучше использовать станки с ЧПУ. Показательно, что модель рабочего времени в основных чертах была разработана самими изготовителями (см. рис. 1.9 см. приложение).

Для сдачи-приемки между первой и второй сменами имеется окно в 3,5 часа. В этой связи большую роль играет договоренность отдельных сотрудников между собой, которая и действует на практике. Пересменка отнимает примерно 15 минут рабочего времени. По договоренности можно, таким образом, учесть личные интересы (например, время на разговор с руководством). Разумеется, распределение работ в значительной степени осуществляется автономно, тем более что ежедневно в начале и в конце рабочего времени большие допуски скользящего графика создают организационное пространство (рис. 1.9). Производственные затраты на управление этой моделью сменной работы минимальны. Они ограничиваются системой регистрации и учета времени. Функционирование системы еще более эффективно, если существует договоренность между сотрудниками, которые каждый день видят друг друга лишь в течение нескольких минут и все же представляют собой сыгранную команду.

В последующие годы из-за распространения сменной работы добавятся новые проблемы, связанные с согласованностью процесса. Что касается рабочего времени сотрудников, то здесь исключение станет почти правилом. Настоятельная необходимость появится и в эффективном использовании станков для создания более привлекательных условий труда за счет рабочего времени. Совершенно очевидно, что эти условия, которыми нельзя пренебрегать, лучше всего реализуются в самоорганизующихся системах, а следовательно, на фрактальной фабрике при помощи эффективной системы информации и связи[1].

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы.