"Разработка системы управления персоналом предприятия на стадии подбора необходимых кадров для предприятии с помощью современных информационных технологий"
СЕЛЕВКО А.А.

 Автобиография           Диссертация           Ссылки           Почта

БИБЛИОТЕКА



Работодатель на распутье

Проблема правит человеком. Один ищет хорошую работу, другой - хорошего работника. У кого из ищущих голова болит больше? Кому скорей улыбнется судьба? Одно лишь известно точно. Когда соискатель получает нужное место, работодатель совсем не обязательно получает нужного сотрудника. Руководитель берет на себя риск неудачного подбора персонала. И потому можно понять все его опасения и привередливость в заявке вакансии и собеседовании с претендентом. Зачастую опасность неверного выбора заложена в сам способ поиска сотрудника и приема на работу.
В результате опроса, проведенного среди руководителей частных предприятий, с числом постоянного персонала от 5 до 30 сотрудников, выявилось шесть наиболее распространенных способов подбора специалистов. Каждый из способов имеет свои плюсы и минусы. И в разных ситуациях его роль может изменяться от "наиболее эффективного" до "абсолютно неприемлемого". Правильный способ уменьшит риск неудачи и снизит неизбежные расходы работодателя на подбор и подготовку нового специалиста, а соискатель получит лучшие шансы найти достойную работу.
Способ №1 "Прием сотрудника по рекомендации с прежнего места работы"
Этот способ является дорогим и хлопотным и принят на фирмах, склонных не экономить на зарплате персонала, особенно - ведущих менеджеров, творческих работников и высококвалифицированных специалистов, на деятельности которых покоится благополучие фирмы. В меньшей степени прием по рекомендации распространяется на остальной персонал. Как правило, такой метод распространен среди фирм и компаний, поддерживающих деловые отношения или являющихся авторитетными однопрофильными предприятиями.
Возможность получить реальную и полную информацию о деловых и личных качествах специалиста, а иногда и гарантии, позволяет руководителю, без длительных испытаний и аттестаций, доверить ему ответственный пост, коммерческую тайну и финансы.
Плюсы этого способа очевидны. С первых же дней работы вокруг нового сотрудника устанавливается благожелательный психологический климат. Ему доверяют, на него надеются, к нему прислушиваются. Его творческие и профессиональные планы становятся планами предприятия. Руководство сразу избавляется от многих тревог и проблем.
Но, с другой стороны, фирма сразу же берет на себя немалые обязательства перед специалистом по его зарплате, условиям труда и социальным гарантиям. Не всякое предприятие на такое способно. И очень немногим соискателям может выпасть счастливый шанс, войти "в обойму" основных и ведущих работников фирмы. Дело не обходится без личных связей и дополнительных признаний ваших талантов со стороны авторитетных лиц, а главное - подтверждения, что вы - "свой". К свободному рынку труда этот способ имеет весьма отдаленное отношение.
Способ №2 "Прием сотрудника из числа родственников или знакомых"
Серьезное отличие этого способа от приема по рекомендации состоит в том, что руководитель оказывается связанным с новым сотрудником не только деловыми, но и моральными обязательствами. Вряд ли высококлассный специалист или ответственный менеджер сумеет жестко и цивилизованно сотрудничать с родственником-руководителем, даже если ему доверят финансы и тайны предприятия. Взаимная деловая ответственность не терпит такой близости. Здесь можно скорее стать партнером по бизнесу или пристроиться на совершенно безответственную и неквалифицированную должность. Хотя и в этом случае хлопот будет немало. Руководители все чаще отказываются от этого способа приема на работу, не без основания считая его во многих случаях абсолютно неприемлемым.
Способ №3 "Прием сотрудника по газетному объявлению"
Этот способ почти противоположен приему по рекомендации. Работодатель и соискатель не знают друг о друге практически ничего, кроме того, что сами захотели о себе сообщить. Способ быстрый, эффективный, и наиболее распространенный в Харькове.
Стороны больше полагаются на собственную проницательность и обаяние, чем на поиски рекомендаций. Во-первых, у них есть возможность выбора из десятков и даже сотен вариантов. А, во-вторых, речь здесь идет чаще о среднеквалифицированном и малоквалифицированном труде, или вовсе о смене профессии. Кроме того, стороны готовы к компромиссу. Работодатель готов простить соискателю недостаточный стаж, избыток или недостаток лет, "неясности" в биографии. А соискатель, в ответ, "закроет глаза" на плохие условия труда и не слишком привлекательную зарплату и даже "поверит", что ему регулярно и вовремя будут оплачивать его труд.
Словом, договор двух "темных лошадок". Конечно, можно устроить конкурс и получше подобрать специалиста среди толпы откликнувшихся на объявление. Но недостаток информации все равно сохранится. У фирмы просто нет возможностей проверить все важные сведения о человеке. Многое даст о себе знать уже в процессе работы. Это неустранимый риск, оправданный разве что дешевизной способа. Кстати, руководитель в этом случае может достаточно четко соизмерить, во что ему выльется снижение риска и выбрать оптимальный сценарий проверки информации. Впрочем, для многих бизнесов, связанных с продажами, агентской деятельностью, нестабильностью и негарантированностью заработка, тяжелыми условиями труда, рутинной неквалифицированной работой, этот способ является основным и часто единственным в привлечении кадров. Высокая текучесть играет здесь роль естественного отбора ценных и жизнеспособных сотрудников.
Способ №4 "Прием сотрудника по резюме, которое он помещает в банк данных "Ищу работу"
Этот способ не нашел распространения среди руководителей предприятий и используется как дополнительный кадровыми службами для проведения конкурса на свободную вакансию. Во-первых, очень трудно проверить достоверность содержащейся в них информации, которая сама по себе менее ценна, чем живое общение с соискателем, особенно если работа не требует специальных навыков. Во-вторых, таких объявлений обычно оказывается чрезвычайно мало, чтобы на них серьезно рассчитывать. По крайней мере, этот способ не играет самостоятельной роли в подборе кадров, кроме отдельных случаев открытия нового бизнеса, когда у фирмы еще нет собственного офиса и телефона, и провести полноценное собеседование не представляется возможным.
Способ №5 "Прием сотрудника при содействии кадрового агентства"
Стремительный рост числа кадровых агентств вызван не только растущей безработицей и даже не желанием предпринимателей заниматься этим низкодоходным бизнесом. Возник спрос, как у соискателей, так и у руководителей фирм на профессиональные посреднические услуги в поиске и подборе персонала. Многие предприятия и граждане, ищущие работу, оказываются не в состоянии самостоятельно выйти на рынок труда, разобраться в его скрытых и неоднозначных процессах. Им не хватает информации, понимания и навыков. И агентства предлагают свою помощь, которая далеко не всегда оказывается эффективной. И чтобы разобраться в своих потребностях в профессиональных услугах, необходимо знать, что из себя представляет кадровое агентство (КА).
Прежде всего, стоит понять, что КА бывают разные. Их можно разделить на три уровня, по типу оказываемых услуг. КА низкого уровня берут деньги с людей, ищущих работу. Тем и живут. Стоимость услуги для человека составляет от 10 до 20 грн. Сумма достаточно небольшая, но скорее он оплачивает свою неосведомленность и страх одиночества на рынке труда.
Для работодателей услуги КА низкого уровня не просто бесплатны. Зачастую их даже уговаривают предоставить хоть какую-то вакансию, которая пополнит банк предложений самого агентства, дабы оно могло посылать своего платящего клиента по целому списку адресов. Однако руководители не больно спешат получить бесплатный сервис, учитывая головную боль, которую они при этом приобретают. Ибо КА заинтересовано дать их вакансию как можно большему числу соискателей, независимо от их соответствия требованиям вакансии, предыдущего опыта и специализации. Ни одной фирме не нужны "просто менеджер", "просто бухгалтер" или "просто технолог". Но агентству нет до этого никакого дела. Ему за это не платят.
А потому КА низкого уровня дискредитируют рынок кадровых услуг, как в лице работодателя, так и в лице соискателя, поскольку основная часть из предоставляемого списка вакансий - те же газетные объявления, доступные соискателю и без агентства. А ничтожный процент прямых заявок от работодателя, при таком нетребовательном отношении КА к подбору кадров не повышает их практическую ценность по сравнению с газетными вакансиями.
Опыт показывает, что КА низкого уровня могут быть полезны при подборе сотрудников низкой квалификации или неквалифицированных работников. Редкие и высококвалифицированные специалисты и менеджеры при таком подходе не имеют шанса быть найдены или получить работу. Работодатель с неохотой соглашается быть постоянным клиентом КА низкого уровня.
КА среднего уровня не стремятся содрать "червонец" с соискателя в момент подачи заявки. Они рассчитывают получить свой гонорар из первой зарплаты устроенного специалиста или даже по окончанию испытательного срока. Тем самым они берут на себя ответственность перед клиентом за его успешное трудоустройство. И в большей степени учитывают интересы заказчика-работодателя, который принимает на должность их протеже. Подробная анкета, собеседование, согласование, грамотная консультация. Такие услуги выглядят вполне пристойно. Однако эффект "вала" и здесь существенно портит картину. КА среднего уровня пытаются вовлечь в свой оборот как можно больше соискателей, дабы выбрать из массы наиболее достойные кандидатуры на то небольшое число реальных вакансий, которыми располагает агентство. А потому число обойденных и обиженных соискателей оказывается намного большим, чем число счастливчиков, получивших работу. Это вызывает естественное раздражение соискателей, которыми достаточно долго манипулировали и дарили надежду, а в результате отделались вежливым отказом. Сколько найдется желающих многократно поиграть в эти конкурсы с кадровым посредником?
Впрочем, перспективы у КА среднего уровня довольно радужные. Возможно это наиболее удачный способ подбора квалифицированных специалистов и ответственных менеджеров в условиях свободного рынка. Остается лишь приобрести опыт и профессионализм, обучить персонал, вложить средства в компьютерную технику и оборудовать офис. По-видимому, в этих вложениях должны принять участие не только частные предприниматели, но и руководители предприятий, желающие получать грамотные и подготовленные кадры - путем достойной оплаты услуг КА. В данный момент большинство работодателей к таким расходам психологически не готово.
КА высокого уровня работают по заказам работодателей, которые щедро оплачивают их многочисленные услуги по поиску достойных кандидатов, их тестированию и предварительной подготовке. Порой нужные кадры переманиваются из других фирм. Словом, речь идет о приобретении самых ценных сотрудников для самых престижных фирм. Чаще всего это представительства инофирм. Богатые отечественные предприятия находят возможность провести подбор сотрудников на собственной базе. Поэтому вряд ли КА высокого уровня смогут в ближайшей перспективе занять ощутимое место на массовом рынке кадровых услуг. Неработающие соискатели тоже не спешат обращаться в такие агентства, поскольку они практически не обеспечивают трудоустройства подавляющему большинству специалистов.
Работодатели редко понимают, что они покупают или получают бесплатно от КА не готового специалиста, а услуги по его поиску и подбору. А также составление грамотного резюме, консультацию соискателя перед собеседованием, выявление из потока кандидатов наиболее соответствующих условиям вакансии.
Способ №6 "Прием сотрудника по его личной инициативе"
Этот способ очень развит в США, и долгие годы был главным у нас. Соискатель лично обходит приглянувшиеся ему предприятия и предлагает свои услуги. Готовый почти на любую работу и рассчитывающий на случай. "Человек с улицы" заслуживает не меньшего доверия, чем явившийся по газетному объявлению или направленный КА низкого уровня, а психологически он еще более незащищен, поскольку ничего не знает о существовании вакансии у фирмы. Такой соискатель может рассчитывать на неквалифицированный или, в лучшем случае, на низкоквалифицированный труд, без материальной ответственности. Заботы работодателя сводятся к краткому собеседованию. И потому такой способ имеет место быть всегда.
Из всех перечисленных способов у нас наиболее распространены прием по рекомендации и прием по газетному объявлению. По рекомендации в основном идет набор высококвалифицированных специалистов и управленцев, партнеров и творческих работников. По газетным объявлениям - преимущественно среднеквалифицированных и малоквалифицированных работников, агентов и на должности, связанные с тяжелыми условиями труда и высокой текучестью кадров, а также высоким риском неполучения оплаты труда. Впрочем, уже появляются издания с вакансиями для специалистов самого верхнего эшелона - руководители престижных фирм, с тысячедолларовыми зарплатами и несколькими высшими образованиями, главные редакторы, ведущие дизайнеры, генеральные менеджеры коммерческих проектов. Но пока в общей массе газетных вакансий процент таких объявлений незначителен.
Остальные способы подбора специалистов в настоящее время дополняют первые два. Хотя в перспективе должна существенно возрасти роль кадровых агентств, но пока на них особенно рассчитывать не приходится, поскольку рынок кадровых услуг только зарождается.

в начало

Тестирование при приеме на работу
Ксения Торшина

На каждого продавца гнилых помидоров найдется слепой покупатель.

(Народная мудрость)

Вопрос применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя. Причем, решение, зачастую, основывается на предрассудках и предубеждениях в большей степени, чем на реальном знании вопроса: зачем это нужно и что это дает.
Зачем применяется психологическое тестирование при приеме на работу? Процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, его донимают другие неотложные проблемы или просто у него плохое настроение. Или вы друг другу не нравитесь. Без объяснения причин. Одному нравитесь, другому - нет. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадает на следующий тур собеседования. Маленькая модель жизни.
Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Согласитесь, что для вас, работодателя, каждый кандидат - “кот в мешке”.
Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, “принимающей” стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он - потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Сможет ли собраться в ситуации временного цейтнота? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег? Конечно, за одну встречу сказать это наверняка невозможно, но кое-что узнать необходимо.
Наши впечатления соотносятся с действительностью примерно так же, как картины импрессионистов с реальными пейзажами. Их, впечатления, необходимо проверять. Для этого и используют тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов. Все же данные тестов - некоторая объективная реальность, пусть и данная нам в ощущениях. Надежность этих данных - от 20 до 70%, в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, тем надежнее информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества.
Скажем два слова о том, почему непрофессионалам применять тесты самостоятельно не рекомендуется. Отнюдь не из профессионального чванства или страха остаться без работы. Сейчас существует модное поветрие поставить компьютерную версию какого-либо теста, а затем, руководствуясь стандартной распечаткой, выдать кандидату “диагноз”. Этот метод порочен по нескольким причинам (если вообще стоит объяснять, почему непрофессионал не должен заниматься не своим делом). Во-первых, эти стандартные распечатки, как правило, содержат терминологию, понятную непрофессионалу лишь на интуитивном уровне (что далеко не всегда верно), во-вторых, они противоречивы, и интерпретировать эти противоречия может только специалист, знающий теоретическую модель, на которой основан тест. В-третьих, применяя несколько тестов, психолог некоторым образом страхуется от случайных ответов.
Кроме того, во время тестирования мы получаем массу ценной косвенной информации о человеке. Как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д. Зачастую, даже при недостоверных данных тестирования, такая косвенная информация дает много ценных сведений или, по крайней мере, поводов к размышлению.
При приеме на работу, как правило, не принято спрашивать справку из психоневрологического диспансера. Поэтому, еще одна немаловажная функция тестирования - отсеять психически больных кандидатов. Распознать такого человека во время первой беседы достаточно сложно, а уволить его - еще сложнее. А завалить свой участок работы и даже надолго дезорганизовать работу всего коллектива он может запросто. Поэтому многие организации идут на дорогостоящее и довольно емкое по времени применение соответствующих тестов, чтобы подстраховаться от неприятных неожиданностей.
Случай Ирины К. Ирина имеет высшее образование, большой стаж работы в качестве бухгалтера, аттестат аудитора. Она пришла на консультацию с просьбой прокомментировать результаты тестирования, на основании которых ей отказали в приеме на работу. По тестам получилось, что она “агрессивна и эгоистична”. Ее волновал даже не сам факт отказа, а правомерность выводов. Можно ли с этим “диагнозом” дальше искать работу и вообще жить?
Выяснилось, что само тестирование и интерпретацию результатов делал не профессионал, а сам руководитель фирмы (аудитор). Ему показалось, что все просто и очевидно: берешь дискету, вставляешь в компьютер и после ответов испытуемого получаешь распечатку. А потом, как умеешь, ее читаешь, то есть все знакомые слова принимаешь к сведению, а незнакомые пропускаешь за ненадобностью. И видишь в ней то, что позволяет уровень знаний по данному вопросу. (Уверяю вас, ни один психолог в здравом уме не взялся бы за аудиторскую проверку, даже имея компьютерную программу). Тест, предложенный Ирине, действительно является одним из самых полных и надежных, но предназначен он для выявления психических заболеваний и грубых аномалий личности, а не для описания характера нормального человека, поэтому все интерпретации в этом тесте даны в психиатрических терминах. Кроме того, чтобы использовать этот тест, нужно, как минимум, иметь психологическое образование. К таким результатам нельзя относиться серьезно и принимать их близко к сердцу. Скорее, можно поставить диагноз работодателю.

в начало

Решение ситуационных задач при отборе персонала
Е.Ф. Коханов

Одним из широко применяемых методов отбора персонала является собеседование. Более 90% организаций используют в арсенале средств выбора подходящего кандидата на вакансию накопленный опыт интервьюирования. Хотя по оценкам специалистов в области управления персоналом - собеседование не является идеальным методом отбора. Авторы этого утверждения говорят прежде всего о том, что люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первому впечатлению, многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. В этой связи следует остановиться на основных идеях правильного, с позиций опыта, собеседования.
Первое, что предшествует собеседованию с положительным эффектом - это отражение в двух соответствующих документах описания работы и личностных характеристик работника. Для специалистов отделов управления персоналом и социологов это кропотливая, постоянная работа в связи с изменяющимися функциями и задачами сотрудников организации в условиях объективного процесса научно-технического прогресса.
Основной целью собеседования является получение ответа на два вопроса: способен ли претендент выполнить данную работу (уровень его квалификации) и будет ли он ее выполнять (уровень его мотивации). В подготовленной к проведению собеседований организации каждому виду работы соответствует свой набор критериев, вытекающих из описания работы и личностных характеристик.
И именно этими двумя факторами предопределяется решение о выборе того или иного кандидата. Обычно же формирование мнений и принятие решений о назначении на должность большинство интервьюеров связывают с третьим вопросом: подходит ли кандидат для работы? Действительно, если имеется несколько претендентов (два-три) с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы, то решающим фактором будет являться именно третий вопрос. Именно он является наиболее сложным, поскольку нужно определить, подойдет ли и сможет ли по своим личностным качествам новичок сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных личностей в сложной системе взаимоотношений, которая называется организацией. В действительности сложность эта относительна. И объясняется она тем, что многие интервьюеры предпочитают решать этот вопрос интуитивно, а не рационально. Они просто "знают", подходит ли данный человек для работы, без составления перечня критериев и выработки у себя умений задавать вопросы и вести ход собеседования, умения слушать, умения принимать решения.
Когда собеседование подготовлено, проходит в нормальной обстановке и есть достаточно времени, чтобы еще раз и еще возвратиться к сравнению того или иного кандидата, решение может быть принято более взвешенным и с большей вероятностью правильным. Но в любом случае нельзя позволять принимать случайные чисто интуитивные решения о пригодности претендентов к работе.
Однако есть ситуации, которые требуют быстрых незамедлительных решений о приеме на работу. Такие ситуации чаще всего возникают на малых предприятиях, когда решения принимает сам руководитель. В этих случаях возникает вопрос, как отобрать кандидата с большей вероятностью выбора лучшего из претендентов при наименьшем числе собеседований.
Задача нахождения оптимальной стратегии в связи с принятием решения может быть решена с помощью динамического программирования (или в частности методом "обратной индукции").
Предположим, что руководитель малого предприятия намерен подыскать срочно продавца магазина (условия требуют его немедленного выхода на работу). Он обратился в бюро найма с просьбой направить к нему для собеседования только трех девушек, имеющих соответствующую подготовку. Критериями для отбора (из опыта руководителя) служат оценки: 3 балла (отличные качества), 2 балла (хорошие) и 1 балл (посредственные). Практика отбора предполагает, что вероятность заполучить для собеседования работника с отличными данными равняется 0.2, с достаточно хорошими данными - 0.5, а с посредственными - 0.3. (Такая градация достаточно точно отражает реальность: даже в студенческой группе обычно 1/3 имеет удовлетворительные оценки). Задача осложняется тем, что после собеседования кандидат покидает организацию, так как времени для последующего детального рассмотрения решения у руководителя нет.
Если первая из кандидатур оценивается на отлично, руководитель естественно берет ее на работу немедленно. Если же она оказывается посредственной, он рассматривает следующую кандидатуру. Однако в случае, если первая кандидатура оценивается в 2 балла, возникает ситуация как поступить.
Проблему выбора удобно продемонстрировать с помощью дерева альтернатив. (см. рис. 1).
Кружочками изображены кандидатуры, проходящие собеседование. Ветви, исходящие из узлов, служат для представления вероятностей исхода.
Черными точками обозначены акты принятия решений. Категории оценки кандидатов обозначены цифрами 3,2,1. На каждой из ветвей указаны вероятностные оценки кандидатов в зависимости от последовательности процедуры собеседования.
Построение дерева альтернатив и подсчет вероятностных исходов начинается справа налево, а цифры вероятностных оценок служат исходным материалом для принятия решений в ходе собеседований.
Предположим, что администратор хочет провести интервьюирование всех трех кандидатов, следовательно, на работу будет принят третий, так как первые два покинули организацию (см. условия задачи). Тогда ожидаемое значение оценки исхода (математическое ожидание) с учетом его случайного характера равняется:
3х0,2 + 2х0,5 + 1х0,3 = 1,9


Рис. 1. Дерево альтернатив для задачи выбора из 3-х кандидатов

Другими словами, средняя оценка кандидатуры, случайно подобранной для прохождения собеседования, равна 1,9 балла (см. узел 3, рис. 1).
Рассмотрим теперь ситуацию, когда хорошей оказывается первая кандидатура. Если бы интервьюер остановился на этой кандидатуре, то он бы достиг результата 2 балла. Если же продолжить процесс выбора, то ожидаемая оценка исхода второго (возможно и третьего) собеседования равна: 3х0,2 + 2х0,5 + 1,9х0,3 = 2,17 (см. узел 2).
Полное же математическое ожидание оценки исхода интервьюирования равняется:
3х0,2+2,17х0,5+2,17х0,3 = 2,336 (см. узел 1)
По сути, если интервьюер действует оптимально, то результат, на который можно рассчитывать при отборе (с учетом случайного характера задачи), будет оценен величиной 2,336 балла. Если же ограничить себя только одним собеседованием, то вероятность исхода дает оценку в 1,9 балла. Возможность же использования двух собеседований дает прирост оценки на величину 2,336 -1,9 = 0,436 балла.
Имея перед собой дерево альтернатив как инструмент для выбора оптимального решения, интервьюер всегда может остановить или продолжить поиск кандидата с необходимым ему результатом.
Оптимальная стратегия выглядит следующим образом:
1. Процесс выбора ограничивается рассмотрением единственной кандидатуры лишь в том случае, когда первый из прошедших собеседование оценивается на отлично, т. e. на 3 балла. Если на 2 балла - опрос продолжить, поскольку в вероятностном смысле можно ожидать оценку более 2, т.е. 2,17>2. В случае если первый кандидат оценивается в 1 балл, собеседование продолжить, поскольку 1,9>1 (см. узел 1).
2. При рассмотрении второй кандидатуры - стоп, если 3 балла. И следует также остановиться, если второй кандидат получит оценку 2 балла, поскольку 2>1,9. Если же второй кандидат оценивается в 1 балл - продолжить, т.к. 1<1,9 (см. узел 2).
3. При рассмотрении третьего кандидата - стоп при любом исходе (см. узел 3).
В заключение следует заметить, что оптимальная стратегия выбора будет аналогичной и в случае с 4-мя и т.д. кандидатами.

в начало

Вредные советы. Как не нужно принимать решения
Владимир Перемолотов, Рудольф Хайкин

Сами знаете, что бывает так: хочется, а нельзя. А иногда бывает, что не хочется, а нужно. И не поймешь, что хуже - первое или второе...
Я имею в виду ситуацию принятия решения.
Жизнь у современного менеджера не сахар. И даже не мед с той самой пресловутой ложкой дегтя. Спокойная застойная жизнь периода до 17 августа превратилась в велосипедный трек, где вокруг делового человека, со страшной силой вращая педалями, проносятся соперники и ему самому приходится накручивать педали изо всех сил, чтобы не то что вырваться вперед, а хотя бы не отстать от группы. Но если бы дело ограничивалось только этим! Соперники пересекают дорогу по всем мыслимым и немыслимым направлениям, ветер дует и спереди, и сзади. А при этом еще и дождь, и снег, и солнце в глаза...
Печально, что именно в этих условиях требуется принимать быстрые и верные решения, куда рулить.
Стресс, вызываемый необходимостью возложения на себя ответственности за принятые решения, безусловно, подталкивает менеджеров к необходимости вырабатывать тактику противодействия принятию быстрых решений, и они изобрели несколько способов ухода от ответственности.
Первый, самый простой, состоит в следующем. Отсрочьте решение. Позиция менеджера, не желающего принимать решение, состоит в том, что он отрицает необходимость принятия какого-либо решения по данному вопросу вообще, что сложившаяся ситуация вообще не требует изменения.
Вам говорят: Это необходимо изменить!
Ваша позиция: Это менять нет никакой необходимости.
Такая позиция не означает, что это будет пребывать без именения во веки веков. Просто решение нужно будет принимать не сию секунду, а когда-нибудь попозже. Второй способ - менеджер превращается в маленького избалованного ребенка. И чем непосредственней вы ведете себя, тем выше ваши шансы на успех. Вы начинаете капризничать, топать ногами, представляетесь разъяренным или оскорбленным. Вербально и не вербально показываете окружающим, что возмущены до глубины души и в данную минуту для вас нет ничего, кроме вашего гневного возмущения, а уж если вам удастся заплакать... Поверьте, едва вы это сделаете, то от вас тут же отстанут.
Третий способ реализуется с глазу на глаз. В приватной беседе с людьми, требующими принятия каких-то решений, скажите своим оппонентам, что они не совсем в курсе того, что происходит на фирме, что у них нет кое-какой важной информации, которой вы сами располагаете, но по вполне понятным причинам (тут вы можете закатить глаза и значительно посмотреть вверх) не можете поделиться. Так что, в рамках этой информации, решение, на котором настаивают ваши оппоненты, выставят их как последних идиотов. Конечно, это их дело, однако, вы считаете своим долгом предупредить, и если что, то пусть они пеняют на себя и т.д. По существу, с вашей стороны это хорошо закамуфлированное обвинение в некомпетентности. После такого хода, почувствовав угрозу для карьеры, большая часть людей постарается уклониться от принятия решения по крайней мере до тех пор, пока не проверят вашу информацию.
Четвертый способ. Настойчиво надоедающего вам человека, заинтересованного в принятии определенного решения, можно загрузить работой по улучшению его же собственного предложения. Потребуйте от него сперва дополнительную, а потом и специфическую информацию о том, что будет, если...
И о том, что будет, когда...
И о том, что будет после того, как...
Если у вас фантазия развита в достаточной степени, то процесс добычи таких дополнительных разъяснений можно вести до бесконечности. Этот способ отлично выматывает противника. Менее настойчивые устают ждать решения, и вопрос решается сам собой. Против оставшихся можно применить пятый способ.
Пятый способ - перекладывание проблемы на плечи требующего ее решения. Необходимо показать, что проблема, с которой он пришел, не ваша проблема, а его собственная, и что решать ее нужно именно ему. Сделать это можно несколькими способами.
Во-первых, можно опереться на самолюбие человека.
- Ну, дорогой мой, с такими вопросами пора тебе справляться и самому. Сколько ты у нас уже? Два месяца? Ну...
Или.
- Вообще-то такие вопросы твои предшественники решали левой ногой… Честно говоря, не думал, что ты…
Во-вторых, показать, что решение этой проблемы выходит за рамки вашей компетенции и уж если ему непременно хочется решить этот вопрос, то заняться этим придется ему самому.
- Ты слишком многого требуешь от меня. Эти вопросы в компетенции высшего руководства, и я не смогу...
Таким образом, используя эти приемы, вы сможете избежать необходимости принимать решение, тогда, когда вы к этому не готовы.
Не надо расценивать эти советы, как способ сунуть голову в песок и уйти от решения или просто остановить работу. Прекрасно понимания необходимость принятия быстрых и своевременных решений, необходимо помнить и слова Макиавелли, который утверждал, что не нужно бояться промедления - времена несут в себе наравне с неприятными неожиданностями и неожиданности приятные.

в начало