[Главная] [Библиотека] [Ссылки] [Поисковые системы]
Автореферат диссертации
на тему
"Методология стратегического управления промышленным предприятием"
1 Концепция стратегического управления предприятием в условиях перехода к рыночным отношениям
2 Принципы стратегического управления
3 Технология стратегического управления
Список использованной литературы
В последнее время внимание отечественных и иностранных ученых сосредоточенна на сложных, противоречивых и неоднозначно оцениваемых экономических и социальных процессах, которые происходят в постсоциалистических странах.
При ясной общей направленности реформ тактика их проведения во многом остается дискуссионной. Причины этого очень разнообразны, но существуют две главные из них:
1) отсутствие опыта масштабного перехода от командно-административной системы хозяйствования к развитой рыночной экономике;
2) отсутствие развитой теории переходного периода.
Этот переход начался в Украине с рекордной, по сравнению с мировыми масштабами, инфляции, резкого падения промышленного и сельскохозяйственного производства, катастрофического снижения реальных доходов населения, существенной деформации государственных финансов и очень большим дефицитом государственного бюджета. Такое начало обусловило специфику реформ в стране. Их реализация обеспечила в период с 1996 по 2000 гг. глубокие качественные трансформации в экономике. Были сформированы основные атрибуты национальной экономики, в настоящее время происходят такие изменения, как процесс расширения корпоративного и частного секторов, либерализируются хозяйственные связи, достигается относительная стабильность национальной валюты, обеспечивается товарная насыщенность рынка, создаются основы рыночной инфраструктуры.
Рядом с этими успехами внедрения экономической реформы не была достигнута главная цель – рост производства, а без этого невозможны существенные сдвиги в социальной сфере, в повышении жизненного уровня значительной части населения. Промышленная политика не обеспечила ликвидацию недостатков в реформировании первичных субъектов хозяйствования, то есть предприятий. Главными препятствиями для увеличения объема производства стали:
- налоговое давление,
- брак оборотного средства,
- низкий спрос,
- высокие процентные ставки.
С другой стороны, значительная часть предприятий не смогла адаптироваться к рыночным условиям через очень низкое качество менеджмента. Причем, если в сфере оперативного и текущего управления имеется большой опыт как на отечественном уровне, так и за границей, то относительно стратегического управления этого сказать нельзя.
Теоретические основы стратегического управления, разработанные западными учеными, далеко не в полной мере отвечают реалиям постсоциалистических стран в целом, в Украине в частности. Это и разумеется, поскольку они строили свою теорию для стабильных экономик промышленно развитых стран, для которых характерны такие черты, как:
- относительная непредсказуемость изменений внешней среды и собственных ресурсов,
- хорошо отработанное законодательное поле,
- высокая информационная обеспеченность специалистов,
- структурированность общества,
- адаптированность населения к рыночным отношениям, его привычка выполнять правила игры.
Эти характерные особенности не присущи странам с переходной экономикой, поэтому использование в них в полном объеме указанной теории невозможно.
Современный этап трансформации экономики Украины, в котором наблюдаются элементы выхода из общесистемного кризиса, требует активного развития и внедрения стратегического управления на предприятиях. В научных исследованиях стратегического управления предприятием существуют не только не исследованные, а и не поставленные к этим порам проблемы. Так, например, в недостаточной мере разработаны концепции стратегического управления предприятием, адекватные условиям трансформирующейся экономики.
Итак, тема магистерской работы является актуальной при разработке принципиально новых подходов к стратегическому управлению промышленным предприятием, которые базируются на концептуальных положениях, более адекватных тенденциям развития переходных экономик.
Первым положением может быть следующее утверждение: в стратегическом управлении предприятием необходимо учитывать цикличность мирового экономического развития наряду с особенностями трансформаций экономики страны.
Экономика, подобно к развитию мира, функционирует с определенными закономерностями, одной из которых является периодичность подъемов и спадов в производстве. Данное явление получило название «цикличность экономического развития». При чем учитывая высокую степень международного разделения труда, интегрированность мировой финансовой системы такие колебания задевают экономику не одной страны, а в той или иной мере экономическое развитие всех стран мира. Поэтому эффективное стратегическое управление предприятием без учета тенденций мирового развития невозможно.
Особенность условий функционирования экономики Украины, как и других бывших членов СССР, состоит в изменении системы хозяйствования – переход от административно-командного механизма регулирования к рыночному с катастрофическим разрывом хозяйственных связей с вновь созданными государствами.
Изменения способа хозяйствования всегда происходят болезненно, а отсутствие четко спланированных действий (что наблюдалось в экономической политике Украины в первые годы независимости) приводит к трудным последствиям.
Следующим положением есть утверждение того, что как методологический базис для разработки методов, моделей, инструментов и методик стратегического управления следует использовать ситуационно-ресурсный подход.
В условиях нестабильного поведения внешней среды, характерной для переходного этапа развития экономики, стратегия может быть сформулирована только в сценарной форме по такому принципу: что состоится, если события будут развиваться соответствующим образом. Поэтому альтернативные сценарии характеризуют будущие возможности с точки зрения исследовательского стратегического планирования, отражаясь при этом, как на исходную, так и на конечную информацию при принятии решений. Алгоритмы же построения процедур нормативного стратегического планирования призваны устранить присущий такому подходу элемент пассивности, четко и однозначно определяя минимально допустимые границы предельных размеров разнообразных экономических показателей, которые обеспечивают достижение желательных целей.
Третьим положением концепции эффективного стратегического управления предприятием в условиях переходной экономики необходимо выделить следующее утверждение: в процессе стратегического управления предприятием следует обратить внимание на характеристики подхода к макростабилизации, используемые в стране, поскольку они во многом определяют методы, модели и инструменты принятия решений.
В странах с преимущественно рыночными экономиками широко используются два вида макроэкономической стабилизации. Это – ортодоксальный и гетеродоксальный подходы. Иногда используется комбинация этих двух подходов. В целом же их применение в странах с переходной экономикой не дало ожидаемого эффекта, тем не менее это не исключает использование данных подходов как временных мероприятий.
Более перспективным представляется структурно-производственный (производственно-экономический) подход, который направлен на поддержку активной экономической роли государства не только в форме финансового регулирования, но и путем прямого влияния на условия и процессы воспроизводства, в том числе путем сохранения управления в ключевых секторах экономики, активную структурную и инвестиционную политику государства и т.п.
Анализ характеристик этих подходов показывает, что каждый из них накладывает свои собственные ограничения на деятельность промышленного предприятия, в особенности на стратегическом интервале времени. Это не может не влиять на методы, модели и инструменты стратегического управления предприятием. [1, с. 48]
В условиях трансформационной экономики горизонт стратегического управления значительно сокращается, поэтому предлагается его ограничить 3-5 годами в зависимости от области основной деятельности предприятия. Для экономики переходного периода характерны более высокая степень неуверенности экономических процессов, невозможность однозначного прогнозирования будущего развития событий. Тем не менее неуверенность экономической ситуации говорит отнюдь не о невозможности планирования на достаточно продолжительный период времени, а лишь о необходимости разработки соответствующих методов, которые обеспечивают принятие управленческих решений в современных условиях.
Технология стратегического управления, которая понимается как система знаний о методах и средствах сбора, передачи, обработки информации, о принятии стратегических решений, а также контроле за их выполнением, является неотъемлемой частью теории стратегического управления промышленным предприятием наряду с категориальным и методологическим базисами и системой принципов [2].
Особенности переходной экономики накладывают свой отпечаток на концепцию стратегического управления промышленным предприятием. Специфика этого этапа развития заставляет по-иному подойти к рассмотрению основных аспектов этой проблемы.
Система стратегического управления в переходный период не может быть нацелена на обоснование только какого-либо одного наилучшего решения, как это было принято в старых условиях функционирования предприятий. Поэтому целью такого управления становится рассмотрение не одной, а целой гаммы возможных альтернатив поведения предприятия при разнообразных значениях внешних и внутренних факторов [2].
Таким образом, практическое использование указанной выше концепции стратегического управления предприятием разрешит перевести стихийное развитие отдельных предприятий в научно управляемое, что стабилизирует ситуацию в экономике страны.
2 ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Предложенная концепция учитывает особенности переходной экономики и современные направления развития теории менеджмента. Учитывая эти направления и результаты анализа объектов стратегического управления, процессов, которые определяют их функционирование, и противоречий, которые являются источником развития, были сформулированы базовые принципы стратегического управления предприятием. Система этих принципов была положена в основу теоретического базиса стратегического управления.
Принцип рефлексии. Эффективность стратегических решений определяется не только степенью оценки объективных факторов, но и тем, как учитываются интересы субъектов с их рефлексиями. Последние отражают понимания того, как воспринимают ценности, интересы лица, принимающего решение, другие исполнители из данной системы. Кроме того, необходимо учитывать интересы субъектов из внешне относящейся системы среды на принятые решения. При этом, если принять во внимание, что предприятие или другая организационная форма экономической деятельности в основном управляется человеком с его субъективными интересами и особенностями, то принцип рефлексии должен быть признан одним из основных при подготовке стратегических решений. Его применение выходит далеко за рамки моделирования. Он может использоваться при определении достоверности и ценности информации на этапе стратегического мониторинга, при стратегическом анализе компонентов внешней среды, разработке планов влияния на внешнюю среду.
Применение этого принципа разрешает априори очертить круг методов моделирования, которые могут быть использованы при стратегическом управлении промышленным предприятием.
Принцип самоорганизации. Предприятие как система может функционировать не только уменьшая нежелательные отклонения, но и увеличивая желательные с помощью положительной обратной связи. Система, которая использует принцип самоорганизации, находит в флюктуациях внешней среды полезные для себя стимулы и усиливает их в контурах с положительной обратной связью. Самоусиление идет, где происходит возникновение новых отрицательных связей, которые стабилизируют систему, то есть происходят структурные изменения, которые ведут к новому уровню гомеостазиса или к колебаниям. Система самоорганизуется, если про ее элементы можно утверждать, что они сами принимают решение. В результате между элементами возникают некоторые относительно устойчивые объединения, которые дают им определенные преимущества.
Анализ конкретных примеров таких систем дает возможность выделить принцип самоорганизации, которая разрешает обнаружить механизм автономной циклической самоподдержки и запустить его для катализации целенаправленной самоорганизации Он имеет в виду осознанный учет тенденций, которые органически присущий человеческим коллективам. Такая трактовка принципа самоорганизации используется в теории систем и может быть применена при разработке инструментов и методов стратегического управления.
Принцип ограниченной рациональности. Как отмечается в [3], основное дестабилизирующее влияние на сформированную парадигму принятия решений в экономических системах создает идея об ограниченной возможности лица, принимающего решение (ЛПР), перерабатывать информацию, а таким образом, ограниченность в реализации принципа «полной рациональности». Кроме того, при принятии стратегических решений ЛПР имеет дело с очень специфической информацией, которая по определению не может быть полностью достоверной и достаточной. С другой стороны, сам факт принятия «рационального» решения не является гарантией его выполнения элементами системы. До сих пор не существует удовлетворительной и полной модели рационального поведения. Среди типичных недостатков подхода, основанного на принципе «полной рациональности», следует выделить такие:
- менеджеры стремятся принимать чрезмерно детализированные стратегические решения, основанные на критерии оптимальности, то есть исключающие альтернативность;
- ЛПР принимают решение, исключающее параллелизм и конкурентность между подразделами того же предприятия при разработке новых образцов продукции и т.п.;
- ЛПР не стремятся использовать творческие возможности каждого рабочего, а требуют жесткого соблюдения инструкций на всех уровнях управления сверху вниз.
Отсюда вытекает целесообразность использования при стратегическом управлении принципа «ограниченной рациональности», при котором решение вырабатывается на основе прогнозной информации и знаниях о тенденциях изменения экономических интересов элементов, составляющих систему и компоненты внешней среды. Эти решения подлежат корректировке по мере поступления новых данных к моменту начала реализации решения и дальнейшей адаптации в походке реализации. Этот принцип накладывает ограничения на применимость классических моделей исследования операций и теории оптимального управления для разработки инструментов и методов стратегического управления.
Принцип самоопределения. Предприятие является открытой системой, поскольку его функционирование невозможно без взаимодействия с внешней средой, под которым понимается совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на предприятие, а также тех объектов, чьи свойства изменяются в результате работы предприятия. Соотношение активности прямого и косвенного влияния разное. Если влияние системы на среду незначительное, то говорят о доминировании среды над системой. Высокоорганизованные адаптивные системы имеют такую способность изменять внешнюю среду, чтобы изменение собственного поведения системы не была необходимой. Они способны адаптировать внешние условия для достижения собственных целей. Эти системы реализуют принцип самоопределения, который состоит в том, что система сама по себе не только определяет свое положение в внешнем мире (внешней среде), но и оценивает свое влияние на эту среду, то есть является активным ее элементом. Противоположным данному является принцип пассивизма, если система отказывается влиять на внешний мир.
Специфичность стратегического управления выражается, в частности, в потому, что оно немыслимо без взаимодействия с элементами внешней среды. Поэтому инструменты и методы стратегического управления предприятием должны разрабатываться на базе принципа самоопределения.
Принцип диверсификации. Этот принцип предполагает, с одной стороны, одновременное развитие разнообразных видов средств производства, а с другого – концентрацию разнообразных видов деятельности. Его сущность состоит не только в диверсификации производства, в объединении разнообразных областей и видов материального производства в одном предприятии, но и в включении у него сфер и видов деятельности непроизводственной сферы, в частности финансовой, сферы услуг и т.п. Этот принцип в своей материальной реализации направлен как на привлечение в оборот несвязанных ресурсов предприятия, так и может оказывать содействие эффективному перераспределению ресурсов между разнорентабельными видами деятельности, наиболее полному использованию производственного потенциала, занятости населения.
Принципиальное значение диверсификации состоит в том, что она является одним из средств решения основного противоречия экономической науки — представление о редкости ресурсов и неограниченность потребностей. Иначе говоря, она оказывает содействие, с одной стороны, решению проблемы рационального использования ресурсов путем более полного привлечения в производственный оборот всех имеющихся ресурсов предприятия, а с другой — связана с наиболее эффективным распределением ресурсов между альтернативными вариантами использования.
Кроме того, этот принцип может применяться при выборе источников информации, форм организации производства, экспертов. Он определяет дифференциацию специалистов стратегического влияния, поставщиков, оптовых торговцев, видов рекламы, производителей технологий и т.д.
Таким образом, при разработке инструментов и методов, с помощью которых реализуются технологические этапы стратегического управления, следует предусматривать многообразие как действия, так и того, что делается, что разрешит предприятию обеспечить свое выживание в условиях экстремальной нестабильности внешнего окружения.
Принцип резервирования ресурсов. В литературе предлагаются два разных подхода к совершенствованию систем стратегического управления. Критика чисто сбытовой ориентации неминуемое приводит к тому, что на первый план в числе факторов успеха предприятия выдвигаются его ресурсы и управление ними. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы; скорее ее ресурсный потенциал предопределяет успешное положение на рынке. Иначе говоря, процесс стратегического мышления находит прямо противоположную направленность, то есть стратегическое управление предприятием сводится к управлению его ресурсами. Для эффективного управления необходимо иметь резервы, а относительно управления ресурсами надо иметь в своем распоряжении резервы ресурсов.
В классической постановке для выполнения производственной программы необходимо такое количество запасов комплектующих изделий, материалов и тому подобного на складе, чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса в случае срыва поставок из-за нестабильности этого процесса. Тогда задача оптимального управления формулируется таким способом: необходимо выполнить производственную программу и распределить по интервалам времени производственную мощность таким образом, чтобы минимизировать некоторую функцию затрат на складирование и при этом не нарушить ограничения по имеющимся трудовым ресурсам, а также финансовых ресурсах, если берутся кредиты для покупки оборотного средства.
В такой постановке фактически относится задача минимизации резерва материального ресурса в части комплектующих изделий, материалов и полуфабрикатов.
Та же задача может быть сформулирована по-иному. Необходимо распределить по интервалам времени затраты на складирование таким образом, чтобы минимизировать необходимую производственную мощность при выполнении ограничений по имеющимся трудовым и финансовым ресурсам. В этом случае относится задача минимизации резерва мощности оборудования как части материального ресурса предприятия.
Третья постановка задачи звучит таким образом: нужно распределить по интервалам времени производственную мощность таким образом, чтобы минимизировать необходимые финансовые ресурсы при соблюдении ограничения по имеющимся запасам комплектующих изделий, полуфабрикатов и материалов на складе, а также по трудовым ресурсам. При такой постановке минимизируется резерв по финансовым ресурсам. Аналогичную постановку можно сформулировать для минимизации трудовых ресурсов.
Во всех этих постановках задач минимизируются резервы того или другого ресурса, которые объективно необходимые для компенсации неуверенности влияния внешней среды.
Например, для обеспечения гибкости производства как инструмента стратегического управления, кроме всего другого, необходимо иметь резерв производственной мощности и резерв квалифицированной рабочей силы. Для использования диверсификации видов деятельности как инструмента стратегического управления необходимы:
- резерв материальных ресурсов в виде домов и сооружений;
- резерв финансовых ресурсов в виде свободных средств;
- резерв трудовых ресурсов в виде рабочих необходимой квалификации.
Таким образом, резервирование ресурсов является одним из главных принципов, которые определяют инструменты и методы стратегического управления предприятием.
Принцип непрерывной адаптации. Этот принцип вытекает из динамического характера устойчивости, то есть устойчивость реализуется через неустойчивость, а в преодолении неустойчивости реализуется устойчивость. Таким образом, существует некоторая точка равновесия, в которой необходимо поддерживать состояние системы, для чего используется управление в реальном масштабе времени.
Предприятие должно рассматриваться как некоторая открытая система, успех деятельности которой зависит не только от внутренних факторов, связанных с организацией производства, повышением производительности работы, выявлением резервов снижения затрат производства и т.п., а также определяется тем, насколько удачно система в своей деятельности может приспособиться к особенностям поведения внешнего окружения в условиях переходного этапа развития экономики.
Адаптивный характер стратегического управления именно и обеспечивает возможность опережающих действий на случай непредвиденных обстоятельств. В сущности, адаптивный подход к планированию как функции управления обеспечивает получение на выходе совокупности стратегических планов деятельности предприятия, любой из которых предназначен для использования при определенном стечении обстоятельств.
Внешнее окружение предприятия в переходной экономике изменяется очень быстро, а иногда — кардинально. Например, неожиданно оглашенный Указ Президента о приостановлении действия некоторого действующего Постановления Кабинета Министров Украины может потребовать полного просмотра как стратегических, так и тактических планов предприятия. При внешней спонтанности выхода такого Указа обнаруживается, что он готовился на протяжении нескольких месяцев, а таким образом, его появление можно и необходимо было предусмотреть. Для этого стратегический мониторинг и анализ должны были бы осуществляться непрерывно, а это разрешит без опозданий принимать стратегические решения. Именно это и является сутью принципа непрерывной адаптации, который должен лежать в основе разработки инструментов и методов управления практически для всех технологических этапов стратегического управления предприятием.
На рис. 2.1 представлена схема принципов стратегического управления предприятием, которая иллюстрирует тот факт, что их совокупность — это не простая сумма, а система со своими синергетичными свойствами, которые являются необходимым условием построения эффективной системы стратегического управления предприятием.
Рис. 2.1 – Принципы стратегического управления
Эта система принципов является составной частью содержательной интерпретации теоретических основ стратегического управления предприятием. Она представляет собой основное теоретическое знание, которое разрешает синтезировать методы, модели и инструменты стратегического управления предприятием.
3 ТЕХНОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В соответствии с концепцией важнейшей составной частью теории стратегического управления предприятием является технология. Она должна быть конструктивной и учитывать все особенности экономики переходного периода, в условиях которого функционирует предприятие. Трансформационные процессы протекают под активным влиянием противоречий экономических интересов всех участников этих процессов.
Экономические интересы предприятия входят в противоречие с интересами исполнительной и законодательной власти, конкурентов, партнеров и т.п. Характерной особенностью трансформации экономики Украины является то, что предприятие как система имеет возможность влиять на вышестоящие эшелоны власти, то есть на внешнюю среду. Этот факт разрешает по-новому взглянуть на понятие «стратегические группы влияния», введенное Ансоффом И. [4]. Эти группы следует рассматривать, с одной стороны, как неотъемлемую часть компонентов внешней среды, то есть органы исполнительной и законодательной власти (группы влияния первого рода), а с другой – как один из инструментов стратегического управления предприятием (группы влияния второго рода): их еще можно рассматривать как специалистов стратегического влияния.
Вышеизложенное определяет главные требования, которые относятся к технологии стратегического управления предприятием. Эти требования должны быть сформулированы для всех этапов технологии, начиная со сбора информации и заканчивая принятием решений. В общем виде технология стратегического управления предприятием представлена на рис.3.1 [2].
Рис. 3.1 – Этапы технологии стратегического управления
Первый этап – стратегический мониторинг, под которым следует понимать процесс сбора стратегической информации и сравнение ее характеристик с ожидаемыми значениями [5]. На этом этапе возникает большое количество проблем, которые определяются неуверенностью характера управленческих решений как по смыслу, так и по целевой ориентации.
Незначительные на первый взгляд данные, полученные из средств массовой информации и подтвержденные из других источников, могут потребовать полного просмотра стратегических планов предприятия. С другой стороны, целиком достоверная информация про уже принятый закон, который, в сущности, мог бы кардинально изменить среду хозяйствования предприятия, не должна влиять на стратегию предприятия, поскольку принятый закон не отвечает экономическим интересам влиятельной группировки в исполнительной власти, не обеспеченный механизмом своего выполнения и практически не будет выполняться.
Итак, главное требование к стратегическому мониторингу – информация должна собираться о противоречии экономических интересов компонентов внешней среды, тенденции изменения их влияния на стратегическом интервале времени при безусловном следовании потребностям предприятия. Собственные целые предприятия, если они не трактуются как потребности, из-за их слабой уверенности остаются на этом технологическом этапе на втором плане.
Сформулированное требование к стратегическому мониторингу определяет в основном средства и методы своей реализации. Процесс отслеживания дрейфа точки равновесия экономических интересов происходит на этом этапе постоянно, но переход к такому этапу происходит только тогда, когда повышается их баланс в любой компоненте внешней среды. При этом изменения параметров ситуаций могут еще не состояться, но равновесие уже нарушено, а потому параметры обязательно будут изменяться.
Вторым технологическим этапом стратегического управления является анализ внешней среды. Как компоненты внешней среды в соответствии с категориальным базисом в работе будут рассматриваться: законодательная и исполнительная власть на государственном, областном и районном уровнях; группы влияния; конкуренты; партнеры и т.п. Любой из этих компонентов имеет собственную динамическую характеристику своего состояния, которое определяется через соответствующую ситуацию, которая описывается определенными параметрами. Например, такой обобщенный компонент, как исполнительная власть может иметь такие параметры: ставка рефинансирования НБУ, процент НДС, процент налога на прибыль относительно данного предприятия и т.п. Группа влияния как компонента внешней среды содержит такие параметры: удельный вес влияния в других компонентах внешней среды и перечень главных экономических интересов.
На втором этапе оценивается фактическое состояние внешней среды, то есть определяются числовые значения параметров ситуаций. Причем основную массу значений параметров получают из базы данных системы текущего управления. Исключение составляет перечень групп влияния с их удельным весом и системой интересов, которые отслеживаются на этапе стратегического мониторинга.
На третьем этапе проводится стратегический анализ внешней среды: осуществляется прогноз изменения ситуаций за каждым компонентом на стратегическом интервале времени (3-5 лет). Для такого анализа привлекаются эксперты, которые должны быть специалистами по той или другой компоненте. Прогнозирование на данном технологическом этапе не может базироваться на экстраполяционном подходе и в соответствии с концепцией требует особых методов, построенных на базе системы принципов стратегического управления.
На четвертом этапе осуществляется оценка фактического состояния ресурсов предприятия. В качестве базовых в системе стратегического управления выделяются четыре вида ресурсов: финансовые, материальные, трудовые и информационные. Введение информационного ресурса как базового не используется в современных теориях стратегического управления, тем не менее разрешает обнаружить своеобразные синергетические свойства системы и использовать их в стратегическом управлении.
Анализ многих суждений по вопросу определения системы показывает, что в них игнорируется значение системообразующих ресурсов. Следует также указать, что любые попытки определения системы без выделения особой роли ресурсного обеспечения в ее становлении не могут дать положительных результатов. Без ресурсов нет системы, нет предпосылок движения его компонентов, а без этого не может формироваться синергетическое качество системы, которая отличает ее от других.
Предприятие как систему следует рассматривать как совокупность взаимозависимых и взаимообусловленных функциональных элементов, способных к воспроизведению своих синергетических качеств за счет собственных системообразующих ресурсов.
Соответственно предложенному подходу каждый ресурс имеет динамическую характеристику своего состояния, которое определяется через соответствующую ситуацию, которая описывается характерными только для нее параметрами. Значение этих параметров на момент анализа берутся из базы данных системы текущего управления предприятием. На этом этапе оцениваются также потенциальные возможности ресурсов, который не является тривиальной работой и требует специальных методов.
На пятом этапе осуществляется стратегический анализ состояния собственных ресурсов предприятия. Фактические значения ресурсов соотносятся с внешней средой, осуществляется оценка возможностей, которые обеспечивают данные ресурсы в данной среде. Делается прогноз изменения параметров ситуаций за каждым ресурсом с учетом тенденций изменения состояния компонентов внешней среды, полученных на третьем этапе. Размер предубеждения отвечает стратегическому интервалу времени.
Практически на данном этапе дается ответ на вопрос о том, как будет развиваться предприятие при отсутствии его влияния на внешнюю среду.
Как и на третьем этапе, на пятом в основу работы должны быть заложены два принципа – самоорганизации и рефлексии. Их использование определяет набор методов, которые применяются на данном технологическом этапе.
На шестом этапе определяется положение предприятия в пространстве параметров ситуаций как компонентов внешней среды, так и собственных ресурсов на текущий момент времени и по годам на стратегическом интервале.
Дале на данном этапе осуществляется диагностика, то есть сравниваются фактическая траектория движения системы с желательной и делается оценка возможности выхода на заданную цель в конце стратегического периода.
Главным принципом, который лежит в основе реализации этого этапа, является самоопределение, которое состоит в том, что система не только определяет свое положение в внешнем мире, а и оценивает свое влияние на окружающую действительность.
Как инструментарий в данном случае следует использовать таксономические методы с разнообразными метрическими свидетельствами для измерения расстояния в многомерном пространстве, которое не будет противоречить указанному принципу. Соответственно предложенной технологии после завершения данного этапа работа может продолжаться в двух направлениях. Первое направление используется в случае недопустимого расхождения между фактической и желательной траекториями, тогда следует перейти на седьмой этап; второй – если расхождения находятся в допустимых рамках, тогда процесс стратегического управления начинается с первого этапа.
На седьмом этапе осуществляется стратегическое планирование взаимодействия предприятия как системы с внешней средой. По своему смыслу – это один из самых сложных этапов, поскольку при его реализации должны использоваться нетривиальные методы.
Сначала необходимо сформулировать сценарии взаимодействия предприятия (системы) с внешней средой. Они формируются на основе принципов стратегического управления с учетом экономических интересов конкретных, уже существующих, групп влияния первого и второго рода.
Дале формируются целые изменения компонентов внешней среды в количественном и качественном виде. Количественная сторона плана задается в виде значений параметров ситуаций каждого компонента. Начальные значения, как правило, задаются в виде фактических значений на момент составления плана. Качественная часть должна представлять собой перечень конкретных мероприятий с определением круга возможных исполнителей и инструментов управления.
Восьмой этап охватывает стратегическое планирование изменения собственных ресурсов. Формируется вторая часть стратегического плана развития предприятия, которая должна быть неразрывно связана с первой.
При реализации восьмого этапа используются принципы резервирования ресурсов, самоорганизации, диверсификации и рефлексии. В первую очередь формируются начальные значения параметров ситуаций по всем ресурсам. Как правило, они должны устанавливаться в виде фактических значений на момент составления или корректировки плана. Дале на основе сформулированных принципов стратегического управления с использованием инструментов управления и специфических для каждого ресурса методов определяется необходимое изменение структуры каждого ресурса. Эта часть плана может быть задана как в количественном, так и в качественном виде.
Девятый этап является ключевым в стратегическом планировании. Происходит объединение результатов работы двух предшествующих этапов. Объединение следует проводить на основе иерархической структуры взаимодействий, общий вид которой представленный на рис.3.2.
Рис.3.2 – Иерархическая структура
При этом используются принципы самоорганизации, ограниченной рациональности и резервирования ресурсов.
Относительный вес каждого элемента этой структуры должен оцениваться методом анализа иерархий, приспособленным для использования в динамических системах. Количественное описание ситуаций по компонентам внешней среды и по ресурсам оценивается специфическими, зависящими от конкретного параметра, методами.
На десятом этапе используется метод имитации, осуществляется моделирование прямого процесса стратегического планирования по синтезированной на предшествующем этапе иерархией. Моделирование должно осуществляться с помощью имитационной модели, которая разрешает управлять параметрами ситуаций как по компонентам внешней среды, так и по собственным ресурсам системы, которая разрешает количественно оценить возможность достижения общей стратегической цели, начиная с сценариев влияния на внешнюю среду.
На одиннадцатом этапе анализируются полученные результаты моделирования, принимается решение о том, можно ли считать достижимой общую стратегическую цель при данном стратегическом плане развития предприятия. При положительном решении данного вопроса таким технологическим этапом, подлежащим выполнению, принимается первый этап (мониторинг).
Если при данных значениях параметров ситуаций по компонентам внешней среды и ресурсах достижения поставленной общей стратегической цели невозможно, то выполняется двенадцатый этап.
Двенадцатый этап объединяет моделирование обратного процесса планирования и оценку необходимых изменений параметров ситуаций по собственным ресурсам. Используется та же имитационная модель, которая разрабатывалась для десятого этапа, тем не менее в качестве исходной предпосылки берется общая стратегическая цель, а не сценарии влияния на внешнюю среду, как было принято в первом случае.
Тринадцатый этап, как и одиннадцатый, несет логическая загрузка. Он разветвляет технологический процесс. Если необходимы изменения параметров ситуаций собственных ресурсов, достижимые при использовании доступных инструментов управления, то это означает, что можно не изменять план взаимодействия с внешней средой, а достаточно только просмотреть стратегический план изменения ресурсов, то есть перейти к седьмому этапу. Если необходимые изменения параметров собственных ресурсов не могут быть обеспечены, то это означает, что необходимо изменять сценарий взаимодействия с внешней средой с целью увеличения влияния на него.
Анализ уже использованных сценариев и разработка новых с привлечением дополнительных инструментов стратегического управления осуществляются на четырнадцатом этапе. Сценарии разрабатываются на основе применения принципов самоорганизации и рефлексии.
На пятнадцатом этапе оцениваются возможности дополнительного влияния на внешнюю среду путем синтеза новых сценариев. Если есть возможность создания новых сценариев, то таким этапом процесса стратегического управления может быть седьмой, где осуществляется стратегическое планирование взаимодействия с внешней средой.
Если все возможности относительно изменения параметров ситуаций компонентов внешней среды в нужном направлении исчерпаны, то необходимо переходить к шестнадцатому этапу, где руководители предприятия или уполномоченные на это специалисты должны изменить общую стратегическую цель, то есть приступить к процедуре банкротства.
Предложенный методологический подход и технология стратегического управления разрешают разработать эффективную систему методик принятия управленческих решений.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 1999. – 360 с.
2. В Пономаренко. Технология стратегического управления. // Бизнес Информ. – 1999. – No3-4 – с. 84-88.
3. Крутик А.Б., Маркушевич О.Г. Планирование и организация предприятий в условиях рынка и конверсий. Часть 1. – СПб.: Из-во СПбУЭФ, 1993. – 156 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М.:Экономика, 1989. – 520 с.
5. Пономаренко В.С. Стратегический мониторинг // Вестник ХГЭУ. – 1999. – No2(10). – с. 3-8.
6. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Из-во СПбУЭФ, 1993. – 108 с.
7. Теория переходной экономики. Т.2. Учебное пособие. / Ред. Е.В. Красникова – М., ТЕИС, 1998. – 232 с.
8. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1996. – 284 с.