Столярова Елена Леонидовна

Главная страница ДонНТУ     Страница магистров ДонНТУ     Поисковая система ДонНТУ

Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина.–М.: Горячая линия – Телеком, 2001.- 600с.: ил.


ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ TQM

Стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM и является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качеством, Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, “борьба за качество” останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать её деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса. Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество также важно, как, скажем стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено.
     Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства, владеющего системой Profound Knowledge, в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлечённость руководства в процесс обеспечения качества поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM (рисунок 1).



Из рисунка 1 видно, что наиболее важными элементами TQM являются:

  • фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;
  • обеспечивать возможности и реальные участие каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя;
  • фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости, как для потребителя, так и производителя;
  • постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;
  • базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте её работников.


    • 14 постулатов Деминга.

    1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

    2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставания, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающего спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

    3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте, и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статические методы контроля качества при производстве и закупках.

    4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значение, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

    5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

    6. Обучать на рабочем месте. Для введения обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

    7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководителя на любом уровне являются выявление требуемого совершенствования для подчиненного и оказание помощи в его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером. Способствовать двухсторонней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффективности и производительности.

    8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

    9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

    10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определенный эффект в течении короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов, как результат, низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить свою работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

    11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени ее выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

    12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Установить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

    13. Поощерять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

    14. Вовлеч каждого в работу по преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

    Постулаты Деминга в современных условиях актуальны и для Украины. Это обусловлено тем, что украинская экономика переживает кризисный период. Одним из показателей кризиса может служить тот факт, что большая часть продукции украинских предприятий не выдержала в начале 90-х годов конкуренции рынка из-за низкого качества. Легко заметить, что большинство постулатов Деминга связано с изменением системы управления компанией. Тогда на Западе, как и сейчас в Украине, отношение в большинстве фирм строились на основе конкуренции, при этом конкуренция наблюдалась между рабочими, между рабочими и руководителями, между различными отделами фирмы. Претворяя в жизнь постулаты Деминга, в Японии удалось устранить эту конкуренцию. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализации постулатов Деминга следует особое внимание уделить следующим моментам:

  • Эмоциональной сфере сотрудников фирмы. Деминг считает, что, как уже отмечалось ранее, необходимо устранить страх сотрудников фирмы перед наказанием или увольнением, заменив его доброжелательным отношениями между сотрудниками и руководителем, которое выступает в роли наставника.
  • Мотивационной сфере сотрудников. Деминг предлагает отказаться от пустых лозунгов и лозунгов, выраженные цифрами, так как они не являются мотивирующими факторами.
  • Развитию человеческих ресурсов. Деминг рекомендует поощрять образование и самообразование.
  • Взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Деминг считает, что задача руководителя не контролировать, а помогать подчиненным в их работе. В японских фирмах вводится такой вид вознаграждения, как вознаграждение взаимопониманием. Для наиболее полного использования способностей каждого сотрудника раз в три года осуществляется принцип ротации руководителей в самоуправляемых группах.
  • Взаимоотношениям между различными отделами. Деминг рекомендует не только устранять барьеры между отделами, но и поощрять взаимопомощь.
    • В результате внедрения этих принципов полностью меняется система управления фирмой. Отношения внутри фирмы строятся на основе сотрудничества: «Моё предприятие – моя семья». В такой обстановке забота о качестве продукции, о престиже своей фирмы становится делом каждого сотрудника.


    Вовлечённость в работу по улучшению качества всех

    Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должен быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворения, но и принимать непосредственное участи в непрерывном улучшении качества этого процесса. Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) стратегии качества необходимым:

  • обучение персонала основам TQM;
  • обучение персонала концепция постоянного улучшения работы;
  • наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственности и правами, соответствующими выполняемой работе;
  • выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;
  • поощрение улучшения результатов работы.

    • Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества. Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества являются также обязательным условием успешной работы компании. Тенденции сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не даёт наименьшей стоимости поставляемых материалов. Основная задача компании, работающих в условиях TQM с поставщиками, - это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала.
          Безусловно, требуется определённый период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать выполненным основное требование TQM – вовлечённость в процесс улучшения всех. Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления, предпологаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением.
    Управление с помощью целей Политика управления TQM
    Фокус на результаты Фокус на процесс
    Сверху вниз Сверху вниз/снизу вверх
    Тактика «сильной руки» для делегирования цели Цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным
    Фокус на «личность» Фокус на том, как сделать
    Индивидуализм Ориентация на групповые действия
    Полагаться на суперзвёзд Не нужны суперзвёзды
    Работать интенсивнее (базируясь на соответствующие мотивации) Работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях)
    Часты случаи незначительной оптимизации Благоприятное соответствия качества цели качеству исполнения
    Кто виноват Что является причиной неудачи? (как мы можем улучшить результат?)
    Может деморализовывать Может воодушевлять
    Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обращать внимание на следующее:

  • будьте уверенны, что ваша программа включена в стратегический план организации;
  • высшие руководители должны быть вовлечены в процесс непрерывного улучшения качества и стать в нём лидерами;
  • руководители среднего звена должны быть движимы целями TQM;
  • весь персонал должен быть информирован о ходе процесса и его результатах;
  • персонал, прошедший обучение технологии TQM, должен быть включён в группы по улучшению качества;
  • необходима поддержка групп TQM и награждение их за достигнутые результаты;
  • считайте TQM изменением в культуре;
  • сравнивайте собственные показатели с показателями конкурентов;
  • постоянно сравнивайте уровень TQM в организации со стандартами ISO.


    • Базирование решений только на фактах

    Незыблемое требование TQM – все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.
         Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

  • отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;
  • компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

    • Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. Возможно, это основные причины всех проблем в мире. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Многие беды возникают именно во втором случае. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто. Не претендуя на всеобъемлемость решения этой сложной проблемы, TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения (рисунок 2).



    Рисунок 2 – Цепочка взаимосвязанных процессов для принятия решения.

    Одной из самых основных стадий в этой цепочке – выбор требуемых данных, на основании которых будет вырабатываться решения. Правильность принятого решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов – важнейшие этапы принятия решения и все явления необходимо рассматривать со статических позиций. Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования:

  • больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям;
  • выражайте факты только в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций;
  • осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.
  • лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию.
    • Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать:
  • надежность интерпретации статистических данных и всеобъемлемость информации;
  • простоту пользования.

    • Автобиография     Магистерская работа     Ссылки     Библиотека     Результаты поиска