Тема управления эффективностью бизнеса становится все более популярной. Все чаще наши предприятия обращаются к специалистам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие украинские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия - распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников - не дают желаемого эффекта. Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий. При этом важно понимать, что управление эффективностью - многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.
Систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:
· Этики результативности - организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.
· Системы контроля и управления результатами бизнеса - систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.
· Систем управления эффективностью персонала - процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.
Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности.
Для украинских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью является управление результатами бизнеса.
Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку "что посеешь, то и пожнешь" можно перефразировать: "что измеришь, то и получишь". Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании - краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.
Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов:
· Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация.
· Механизм определения целевых значений КПЭ.
· Процесс управления - итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.
Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.
КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов пять.
Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.
Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5-10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. И он ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.
Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее. Итеративность. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.
Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:
· Планирование от возможного, а не от достигнутого.
· Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри- и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.
· Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке.
· Соответствие целей и задач, проводимых в организации "сверху вниз" реальным возможностям совершенствования деятельности "снизу вверх".
· Наличие механизмов, позволяющих "повышать планку" по мере достижения подразделением запланированных результатов.
Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности - один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности - базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата.
Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.
Процесс управления состоит из ряда элементов, например - планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. Ключевыми факторами успеха процесса управления, по нашему опыту, являются:
· Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы.
· Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением.
· Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т.е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника.
· Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач.
· Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.
Помимо двух описанных выше подходов, зачастую используются качественные или "мягкие" факторы оценки деятельности тех или иных подразделений и руководителей, например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.
На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса. При этом "финансовый" подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода.
Как выбрать ограниченное число КПЭ?
На каждом организационном уровне должно быть не более 5-10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:
· Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей-заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя.
· Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной "подгонки". Используемые показатели не должны вести к "перекосам" в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой).
· Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.
Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово-экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:
· Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.
· Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока - блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и "по пунктирной линии" финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.
· Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока "наверху" и руководству линейного подразделения того же уровня.
· Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.
Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.
Развитие рыночных отношений повышает ответственность и самостоятельность предприятий и иных субъектов рынка в подготовке и принятии управленческих решений. Эффективность этих решений во многом зависит от объективности, своевременности и всесторонней оценки существующего и ожидаемого финансового состояния предприятия.
· Оценка финансового состояния предприятия представляет интерес для широкого кола субъектов рынка: предприятия, которое хочет знать непредубежденную мысль о своей деятельности и разработать мероприятия по ее улучшению;
· инвесторов, заинтересованных в эффективности и приемлемой рискованности инвестирования своих средств;
· кредиторов и поставщиков, которые хотят увериться в платежеспособности предприятия;
· партнеров по бизнесу, которые стремятся установить с предприятием стабильные и надежные деловые отношения (поставщики, потребителе, транспортировщики, страховые компании и пр.);
· посторонних относительно предприятия структур (да, Государственная налоговая администрация хочет удостовериться в состоятельности предприятия платить налоги, профсоюза - в стабильности занятости работников и способности своевременно выплачивать заработную плату, благотворительные организации - в потенциальной состоятельности предприятия помогать).
Становление рыночной экономики в Украине, появление финансовых рынков, приоритет финансовых ресурсов объективно оказывали содействие развитию такого важного направления аналитической работы, как финансовый анализ. ГП "Донецкуголь" занимается: координацией работы по обслуживанию и ремонта ГШУ, капитальному ремонту и реконструкции промышленных объектов, шахтному строительству, проектных, геологических и маркшейдерских работ; организацией работы по поставке угля, кокса, вторых видов продукции дочерних предприятий для нужд государства и вторых потребителей по госконтрактам, отраслевым заказам и договорам; организовывает добычу и поставку газа потребителям.
Устойчивость организации и эффективность ее функционирования можно определить, построив следующую экономическую модель зависимости общей эффективности от ряда показателей:
где: Х1 - показатель эффективности рабочего капитала;
Х2 - показатель эффективности накопленного капитала;
Х3 - рентабельность производства;
Х4 - показатель задолженности;
Х5 - показатель эффективности активов.
где: Оср - оборотные средства;
Окр - краткосрочные обязательства;
А - общие активы.
Х1 2002 = (188572-354147)/1662793= - 0,1;
Х1 2003 = (173427-366421)/1871705= - 0,103.
где: К нак - накопленный капитал (остаток прошлых лет).
Х2 2002 = -71372/1662793=-0,04;
Х2 2003 = -138254/1871705=-0,07.
где: П бал - балансовая прибыль;
Х3 2002 = -70411/1662793=-0,04;
Х3 2003 = -133414/1871705=-0,07.
где: К - капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы);
Д - общий долг фирмы.
Х4 2002 = 1270798/394068=3,22;
Х4 2003 = 1440065/397643=3,62.
где V - общий объем продаж.
Х5 2002 = 421406/1662793 = 0,25;
Х5 2003 = 477300/1871705 = 0,255.
Теперь рассчитаем общий показатель эффективности функционирования предприятия за 2002-2003 годы.
Z2003 = 1,2*(-0,103)+1,4*(-0,07)+3,3*(-0,07)+0,6*3,62+1,0*0,255=1,9744.
По данному показателю можно судить, что предприятие функционирует достаточно эффективно, так как показатель больше нуля. Причем, поскольку числовое значение данного показателя растет во времени, то можно сделать вывод о том, что эффективность функционирования повышается со временем.
Однако если рассматривать каждую составляющую этого показателя по отдельности, то напрашиваются следующие выводы:
· оба показателя эффективности рабочего капитала и в 2002 году и в 2003 году ниже нуля, причем заметна тенденция к его снижению, что говорит о явной неэффективности использования оборотного капитала предприятием;
· показатель эффективности накопленного капитала также указывает на неэффективность этого капитала. Причиной тому является отсутствие накопленного капитала, а также из-за убыточности деятельности "проедание" собственного капитала;
· рентабельность производства указывает на явную убыточность добычи угля. То есть, этот показатель можно назвать убыточностью. Это происходит из-за того, что цены на угольную продукцию устанавливаются государством, а себестоимость продукции значительно превышает цену;
· показатель задолженности указывает на то, что собственный капитал предприятия, покрывает задолженность более чем в 3 раза. Однако это еще не говорит о маленьких долгах предприятия. Это указывает скорее на то, что у предприятия достаточно велик собственный капитал;
· показатель эффективности активов указывает на их эффективное использование, однако поскольку он достаточно низок, это также не характеризует величину данного показателя в положительной стороны.
Таким образом, в очередной раз можно сделать вывод о неустойчивом состоянии предприятия и неэффективности его функционирования. То есть, можно сделать вывод о близком кризисном состоянии ГП "Донецкуголь".
Основные фазы кризисного процесса могут быть представлены в следующей последовательности:
1) Стратегический кризис, обусловленный низким качеством стратегического менеджмента 2-3 и более лет тому назад;
2) Тактический кризис, обусловленный низким качеством тактического маркетинга и производственного менеджмента;
3) Кризис недостаточной обеспеченности организации ресурсами, кредитами и т.д.;
4) Неплатежеспособность организации, ее убыточность;
5) Реструктуризация организации;
6) Банкротство и ликвидация организации.
Главной целью создания и приведения в действие системы антикризисного управления организации является проведение структурной перестройки всего народного хозяйства в соответствии с потребностями рынка. Эта цель реализуется после решения следующих задач:
- предотвращение банкротств организаций и их социальных последствий;
- оказание государственной финансовой поддержки организаций для проведения санадионных мероприятий;
- выявление неперспективных и не обладающих реальными возможностями для восстановления платежеспособности организаций и их ликвидация.
Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи достигаются при соблюдении следующих основных принципов антикризисного управления организацией:
- установление единых стабильных и надежных для всех хозяйственных субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства организации;
- предотвращение возможности должникам, выполняющим обязательства, обновление своей деятельности;
- введение системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;
- создание механизма регулирования финансовых дел выполняющих свои обязательства должников в целях их оздоровления;
- создание коммерческой и правовой системы для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;
- ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала организации и насаждения споров и тяжб;
- сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных организаций, имеющих финансовые трудности;
- создание механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления (кредиторы, персонал и т.д.) в случае ликвидации обанкротившейся организации и позволять справедливо распределять активы должника.
Литература:
- 1. Андерсон А. Р., Киселев Ю.М. Механизм управления стоимостью продукции предприятия // Эко, 1999. №10. С. 76.
- 2. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т. 1.- К.: Ника-Центр, 1999. - 592 с.
- 3. Ковалева А. М., Лапуста М. Г., Скамай Л. Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: Инфра - М, 2000. - 416 с.
- 4. Кодацкий В. П. Анализ прибыли предприятия // Финансы, 1996. №12. С 16.
- 5. Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т. - М.: Республика, 1993. - 399 с.
- 6. К.В. Ізмайлова Фінансовий аналіз: Навч. посібник. - К.: МАУП, 2000 - 152с.: - іл.
- 7. Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Изд-во "Дело и сервис", 1998. - 304 с.
- 8. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е издание, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001, - 208с.
- 9. Оценка эффективности использования финансов предприятий в условиях рыночной экономики. Фомин П.А., Хохлов В.В
- 3. Волков Ю.Е. "Предприятия работают так, как ими управляют" // Экономика и организация промышленного производства, №10, стр. 69-74.
- 6. Бураканова Галия "Стиль руководителя и эффективность управления" // Проблемы теории и практики управления, №4, 2003.
- 7. Велесько Е., Логинов П. "Технология рационального управления" // Проблемы теории и практики управления, №5, 2002.
| На главную страницу | В начало страницы |