Павел Куликов
Журнал "Секрет фирмы" № 11 (50) 22.03.2004
http://www.delovoy.spb.ru/analitic/marketing/article28.shtml
Три подхода к дистрибуции
Выбор системы дистрибуции – создание в компании собственного мощного отдела продаж, работа с эксклюзивным «придворным» дистрибутором или с большим числом независимых партнеров – зависит от объема бизнеса и степени необходимого контроля над сбытом. Сотрудничать со сторонним дистрибутором и при этом полностью его контролировать имеет смысл только при продаже массового товара в национальных масштабах.
Когда производитель продвигает брэнд, стоимость служит потребителю «маяком» для принятия решения о покупке. Он как бы сравнивает цену и ценность товара. Если их соотношение покажется покупателю приемлемым, он проголосует за данный продукт кошельком. Если товар позиционируется как недорогой, но в рознице присутствует по слишком высокой цене – потребитель не просто откажется от покупки, но и будет неправильно воспринимать марку, в раскрутку которой, возможно, вложены немалые средства. Если розничная цена, наоборот, занижена, товар нередко воспринимается как испорченный.
Кроме цены, восприятие брэнда зависит от того, в каких розничных точках его можно повстречать. Производителю непременно хочется, чтобы его товары присутствовали в местах обитания целевой аудитории. И не только в имиджевых целях. К примеру, производителю премиального алкоголя едва ли имеет смысл бороться за место на витрине чебуречной. Любая борьба за место в рознице стоит денег, а ее результат может оказаться для компании ничтожным.
Итак, на продвижение товара и его восприятие потребителем большое влияние оказывают цена и место продажи. Когда производитель не просто сбывает товар, но создает развитую, целостную систему дистрибуции – он может захотеть взять эти параметры под свой контроль. В других случаях это оказывается неразумным.
На потребительском рынке разные компании отдают предпочтение различным схемам дистрибуции, благодаря которым товары оказываются в нужном месте и по нужной цене. Наиболее популярны три модели: развитие собственного отдела розничных продаж, эксклюзивная прямая доставка (ЭПД), сотрудничество с независимыми дистрибуторами.
Дилеров разделали под орех
Известно, что крупные розничные сети стремятся игнорировать дистрибуторов и работать напрямую с отделом продаж производителя. Как правило, основная функция собственного отдела продаж фирм, выпускающих потребительские брэнды, именно такова – доставить товар на полки розничных гигантов. Московская ореховая компания поступила иначе. Полномочия отдела продаж были расширены. Ему поручили заниматься прямыми поставками во все крупные розничные точки московского региона. Таким образом компания собственными силами обеспечила 30-процентное покрытие столичного рынка по объему продукции. После этого вопрос контроля над розничными ценами разрешился просто. С дистрибуторами заключают договор, по которому они получают товар с более низкой стоимостью по сравнению с той, которой оперирует их отдел продаж. Разница между этими двумя суммами составляет прибыль перепродающего. Завышать цену дистрибуторы не имеют возможности – расценки отдела продаж Московской ореховой компании широко известны на рынке, и клиентская база зарвавшегося оптовика сразу начинает редеть. Таким образом, компания добилась более или менее «ровного» ценового уровня на свою продукцию в Москве.
Описанная схема имеет свои недостатки. Не стоит забывать, что основная задача производителя заключается вовсе не в дистрибуции. «Чтобы заниматься дистрибуцией эффективно, нужно иметь уникальные навыки и технологии,– категорично заявляет генеральный директор группы компаний "Юнэкт" Дмитрий Сухобрусов.– Этот бизнес связан с обслуживанием большого количества клиентов, с которыми работают специально натренированные, обученные сотрудники. Это системы учета, контроля и управления товарным и денежным движением. По логике, производитель такими вещами заниматься не должен. Чаще всего необходимые финансовые и человеческие ресурсы компания просто не может высвободить из производства, к тому же построение с нуля непрофильного бизнеса – дело непростое. Поэтому обычно собственный отдел продаж занимается прямыми поставками в масштабах одного региона. Данный вариант – для компании, стремящейся к лидерству лишь в одном конкретном регионе».
Московской ореховой компании не удается контролировать наличие продукта в ряде целевых сегментов розницы. Причина не только в недостатке финансовых и человеческих ресурсов, но и в специфике снэкового рынка. По словам руководителя отдела розничных продаж Московской ореховой компании Дмитрия Филина, здесь приходится иметь дело с «непрозрачными» дистрибуторами. Эти «темные лошадки» имеют налаженные связи с торговцами, для которых партнерство с отделом продаж компании или с эксклюзивным дистрибутором невыгодно или невозможно. «Существуют розничные точки, доступ к которым затруднен, и не каждый может договориться с их владельцами о поставках,– рассказывает Дмитрий Филин.– Это, скажем, магазины на территории министерств, ведомств, режимных предприятий и учреждений».
К «сложным» каналам сбыта относятся и предприятия сегмента HoReCa: отели, комбинаты питания, рестораны, кафетерии. Работать с ними напрямую производителю бывает невыгодно: в каждую конкретную точку поставляются небольшие партии товара. Сотрудничество с мелкими дистрибуторами, обладающими связями в HoReCa – единственный выход из положения. «Их много, и всех контролировать невозможно. Мы не знаем, по каким ценам туда поставляется наш продукт, где он присутствует, а где нет,– объясняет Филин.– И с подобным положением дел приходится мириться, потому что в сумме в HoReCa реализуются довольно внушительные объемы».
Дистанционное управление
Как контролировать розничную цену товара, воздействуя на дистрибуторов? Эта проблема в равной мере волнует топ-менеджмент компаний-производителей и видных экономистов-теоретиков. Собственное исследование на этот счет провел Игорь Липсиц, доктор экономических наук, ординарный профессор, заведующий кафедрой экономики фирмы Высшей школы экономики. В кратком пересказе его советы выглядят так.
Способы борьбы с занижением цен конечных продаж:
1. Если фирма способна контролировать весь объем поставок своего товара на рынок, то ей стоит вообще отказаться от партнерства с оптовиками, не соблюдающими ценовую политику.
2. В случае, когда фирма не контролирует весь объем поставок своего товара, нужно сократить торговую скидку, чтобы лишить нерадивых дилеров возможности понижать цены. Пытаясь уменьшить цены, дистрибутор станет работать себе в убыток.
3. Еще один вариант для фирмы, не контролирующей весь объем поставок своего товара,– заключение с лояльными дистрибуторами своеобразных договоров. На их основании компания дает дистрибуторам разрешение снизить цены, в случае если партнеры пожалуются на вялость продаж. Более того, дистрибуторы получат дополнительную скидку, нивелирующую связанные с понижением цены потери прибыли. Это делается для того, чтобы цены не опускались вероломно, без согласия производителя.
Способы борьбы с завышением цен конечных продаж:
1. Искусственное обострение конкуренции между дистрибуторами. Красноречивый пример – компания «1С», организовавшая в среде своих дистрибуторов систему взаимного контроля. Если дилер сообщает в центральный офис о том, что в его городе другой дилер «1С» необоснованно поднимает цены, он получает скидку. А нарушителя могут лишить партнерского соглашения, тем самым расчистив дорогу «доносчику». Этот вариант подходит для ходовых товаров и товаров с известным брэндом.
2. Проведение широкой рекламной кампании с указанием рекомендуемых цен конечной продажи. Данный подход повышает осведомленность покупателей о ценах. Продавцы воздерживаются от слишком большого их завышения, опасаясь конфликтов с потребителями или переключения клиентов на покупку в других магазинах с «более справедливыми» ценами.
3. Нанесение на упаковку товара информации о рекомендуемом уровне цен.
4. Вертикальная интеграция – создание собственной сбытовой сети, оптовой или розничной.
Прямая эксклюзивная
На западных рынках потребительских товаров компании нередко отдают дистрибуцию на аутсорсинг одному эксклюзивному партнеру или узкому кругу «приближенных» компаний. Эти «придворные поставщики» становятся единственным звеном между складом производителя и прилавком, напрямую обслуживая розничные каналы, необходимые компании-заказчику. Такая схема носит название ЭПД – эксклюзивная прямая доставка. В России эта дорогостоящая технология используется в основном гигантами табачной индустрии. Первой успешно внедрила ЭПД в нашей стране фирма «БАТ Россия» с помощью своих партнеров СНС и «Тюсом».
«В результате внедрения ЭПД в Москве компания добилась лидерства на столичном рынке,– говорит Владимир Аксенов, директор по корпоративным отношениям "БАТ Россия".– Следующим этапом стал перенос технологии в регионы. В настоящее время "БАТ Россия" опережает конкурентов в таких городах как Москва, Екатеринбург, Новосибирск, Саратов, Пермь, Самара, Тюмень и Ижевск. Благодаря ЭПД доля рынка выросла на 4,5% за два года».
О том, какие преимущества дает крупному производителю внедрение ЭПД, рассказывает Дмитрий Сухобрусов (группа «Юнэкт» вскоре планирует заняться эксклюзивной доставкой для другого табачного гиганта – JTI): «Большинство российских производителей требует от дистрибуторов лишь одного – объемов. И в зависимости от их величины предоставляет скидку. Но это бред, пережиток эпохи дефицита. Важная цель современной системы дистрибуции – возможность решать маркетинговые задачи и экономить на добавленных стоимостях и издержках».
При использовании ЭПД дистрибутор не зарабатывает на марже, а финансируется компанией-заказчиком. Это дает возможность четко позиционировать продукт в нужном ценовом сегменте. Следующее преимущество ЭПД – доставка товара исключительно в торговые точки, близкие маркетинговой стратегии компании. Наконец, ЭПД позволяет производителю получать оперативные данные о сбыте в рознице. К примеру, табачные компании на основе точных данных о продажах рассчитывают, сколько табака нужно посеять, отправить на производство, какие сигареты из него изготовлять и где это производство будет располагаться.
Главный минус ЭПД – дороговизна самой системы. Производителю фактически приходится держать эксклюзивного дистрибутора на иждивении. Это оправдано лишь в случае, когда компания занимается производством быстрооборачиваемого товара в национальных масштабах. Но существует риск остаться «на бобах» в случае, если эксклюзивный дистрибутор вдруг захочет разорвать партнерские отношения.
Директор информационно-аналитической службы ассоциации табачных дистрибуторов «Грандтабак» Виктор Стефашин объясняет непопулярность ЭПД среди российских компаний еще и тем, что дистрибуторов, способных обеспечить прямую доставку в национальном масштабе, в нашей стране единицы.
Дистрибуция по-русски
Ну, а те производители, которые не стремятся активно развивать собственный отдел продаж и не считают ЭПД неприемлемым для своего бизнеса, сотрудничают с реселлерами по классической схеме. «Одним из наших партнеров является дистрибуторское отделение "Вимм-Билль-Данн",– рассказывает Тимофей Садырин, заместитель генерального директора по стратегическому развитию компании "Скит".– Они дополняют свою и без того широкую ассортиментную матрицу товарами других производителей. Магазинам выгоднее работать с "Вимм-Билль-Данн", чем непосредственно с нами. Если бы мы сами поставляли в торговую точку свой майонез, то не могли бы предоставить серьезную скидку – в больших количествах этот продукт магазину ни к чему. Приобретая целый набор товаров (йогурты, сыры, молоко, майонезы и т. д.), магазин получает значительную скидку за счет объемов».
При этом менеджеры «Скит» все-таки стремятся проконтролировать, чтобы их товар оказался в нужном розничном сегменте по нужной цене, за счет тщательного отбора оптовиков и заключения с ними партнерских программ. Полгода назад эта компания начала реструктуризацию системы дистрибуции.
По мнению господина Садырина, в России не только сложно внедрить конкретную схему, но нелегко вообще перевести дистрибуторов на работу по четко очерченным правилам. В дистрибуторском пуле «Скит» постепенно происходит «естественный отбор»: лояльные поощряются, «непослушные» отсеиваются. «Партнер, выполняющий правила игры, получает бонусы,– рассказывает Тимофей Садырин.– Кроме того, когда утром к заводу подъезжают машины данных дистрибуторов, они обслуживается среди первых. Это важный момент, потому что спрос на нашу продукцию велик, и майонеза иногда на всех не хватает».
По словам аналитика компании BKG Риммы Чайниковой,
контролировать ценовую политику и каналы сбыта целой армии
разношерстных дилеров, как это делает «Скит», непросто. Но такая
тактика наименее затратна, а потому наиболее популярна среди
производителей.