Автореферат магистерской диссертации

Cовершенствование системы планирования на примере ООО «НИТЦ Укрцветмет»

Руководитель: проф., д.э.н. Стрелец А. И.

Магистрант: студент группы МЭК 99, Серов Р. А.

1. ВВЕДЕНИЕ

Термин планирование имеет свое употребление практически в любой существующей науке. Оно рассматривается в терминах общеполитической, социальной, экономической и культурной среды, т.е. во всех составляющих факторах человеческой жизни. Из этого можно сделать вывод, что планирование нужно всем, только в разных проявлениях.

В данной работе планирование рассматривается исходя их экономического смысла этого термина, т.е. будут рассмотрены виды и методы планирования направленного на достижение целей предприятия, исходя из этого, можно дать следующее определение планированию.

Планирование - это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает  основу для всех управленческих ре­шений, функции организации,  мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс  планирования является тем зонтик­ом,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены чет­кого способа оценки цели предприятия.  Процесс  планирования  обес­печивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реальную обстановку в на­шей стране,  можно отметить, что  планирова­ние становится все  более  актуальным для пред­приятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Исходя из вышесказанного мною выбрана следующая тема магистерской диссертации -  «Совершенствование системы планирования на предприятии, на примере ООО «НИТЦ Укрцветмет»». Понимая важность процесса планирования на предприятии, целью рассмотрения данного вопроса будет практическое применение результатов исследования. Еще одним фактором выбора вышеуказанной темы диссертации есть тот факт, что предприятие ООО «НИТЦ Укрцветмет» является быстро развивающимся и преуспевающим предприятием, и если в начале своей деятельности на предприятии практически отсутствовало планирование (а если и присутствовало, то оно носило краткосрочный характер), то на данном этапе появилась потребность в планировании деятельности предприятия, нацеленное на достижение долгосрочных целей предприятия.

Существует несколько видов планирования, достаточно выделить основные три: планирование производства, планирование сбыта, финансовое планирование, которые вместе представляют собой на­бор действий и решений,  предпринятых руководством, и ведут  к разработке специфических стратегий,  предназна­ченных для того,  чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования  является  ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний.  Его задача обеспечить нововведения  и  изменения в ор­ганизации в достаточной степени.  Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности  в  рамках  про­цесса планирования:

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение

Процесс объединяющий эти четыре вида деятельности носит название процесса бюджетирования.

Многие экономисты, как в нашей стране, так и на западе считают, что процесс бюджетирования это лишь процесс краткосрочного планирования, имеющий четкую направленность сверху-вниз и тормозящий творческие подходы к управлению хозяйственной деятельностью предприятия, в последнее время все больше предприятий внедряют процесс бюджетирования. За последнее время появилось очень много литературы по рассматриваемой теме, и все больше экономистов все-таки склоняются к мнению, что бюджетирование  - это не просто какое-то модное веянье управленческого менеджмента, а действительно необходимость для предприятий.

Является ли такое положение случайным? Нет конечно, так как современный бизнес фактически просто немыслим без планирования, и в некотором смысле даже представляет собой "плановую экономику", в развитых странах элементы которой имеются даже на государственном уровне, не достигая конечно уровня регулирования, имевшего место в СССР.

Сам процесс бюджетирования за последние годы тоже претерпел изменения. При этом необходимо ясно понимать, что планирование в современных условия имеет несколько существенных отличий от того, которое было в нашей стране при СССР и в 90-х годах, по крайней мере в его широко распространенном варианте. Это прежде всего полный цикл планирования: от прогнозирования продаж и планирования производства до финансового плана и бюджета капитала, что было нехарактерно для уровня предприятий ранее.

Следующее важное отличие состоит в принципиальной дифференциации нормообразующих факторов планирования и особенно их источников. Если ранее базовые объемные и ценовые факторы планирования определялись централизованно и были достаточно жестко фиксированы, то теперь их формирование происходит существенно более сложным образом. Ввиду этого, предприятия вынуждены осваивать непривычные для них и зачастую весьма сложные инструменты маркетинга и управления конкурентоспособностью.

К сожалению, как многочисленные книги по данной теме, так и работа консультантов, оставляет еще более многочисленные вопросы, существенно усложняющие практическое использование бюджетирования в деятельности предприятий. Один из таких вопросов состоит в том, почему "стандартные коммерческие" методологии бюджетирования, рекомендуемые в литературе или предлагаемые консультантами, например для производственных предприятий, не реализованы практически ни в одном из западных программных продуктов, в том виде в которых они так ярко описываются. Ответ на этот вопрос для меня кажется очевидным, каждое предприятие это отдельный набор инструментов ведения бизнеса, который не может повторятся на разных предприятиях.

2. Основное изложение

В своей магистерской диссертации будет сделана попытка дать краткое описание реально применяемых в коммерческой деятельности бюджетно-плановых методологий в их взаимосвязи. В целом наиболее пристальное внимание я  уделю планированию деятельности производственных коммерческих предприятий, коим является ООО «НИТЦ Укрцветмет», как основной и самой сложной форме предпринимательства.

При прочтении данного автореферата может возникнуть вопрос: «Как можно зацикливать процесс планирования предприятия только на бюджетировании?». Это довольно часто задаваемый вопрос. И вот в чем дело.

Многие ошибочно полагают, что процесс бюджетирования  - это процесс финансового планирования, т.е. процесс учета и контроля финансовых показателей деятельности, заложенных в плане о движении денежных средств или в плане о финансовых результатах.

Однако это крайне ошибочное определение. Если мы проанализируем эти два вышеописанных плана,  то увидим, что для их составления нам нужно составить еще как минимум 8 планов:

·        бюджет продаж;

·        бюджет производства;

·        бюджет производственных запасов;

·        бюджет прямых затрат на материалы;

·        бюджет производственных накладных расходов;

·        бюджет прямых затрат на оплату труда;

·        бюджет коммерческих расходов;

·        бюджет управленческих расходов.

И это без учета того, что в процессе исполнения этих планов, возникает постоянная необходимость в корректировке данных планов, т.е. осуществляется непрерывный процесс.

Таким образом, бюджетирование это непрерывный процесс, направленный  тотальное планирование деятельности предприятия, и жесткий контроль исполнения этих планов, а в случае необходимости на корректировку планов.   

Итак, составляющей общего планирования предприятием является составление и контроль за исполнением планов. Опять же может возникнуть вопрос: «А можно ли выделять из множества планов какой-то основной, первичный, от которого отталкиваются работники бюджетной службы при дальнейшем планировании».

Анализировав источники по данному вопросу как наших экономистов, так и западных (особенно западных), в большинстве своем, я наталкивался на мнение, что нельзя выделить какой-то один основной план, так как они все взаимосвязаны. Некоторые описывали финансовый план как основной план предприятия, другие план производства и сбыта.

В литературе, которая появилась в последние 2-3 года все больше в качестве основного бюджета предприятия описывается годовой операционный план, который является ключевым, необходимым элементом планирования (бюджетирования) любой коммерческой деятельности. Именно на его основе составляется финансовый план и, если это необходимо - планы нижнего уровня. Однако делаются некоторые оговорки, в том смысле, что хотя операционный план и является ключевой частью процесса планирования, существуют и другие важные и даже необходимые планы и бюджеты, такие как бюджет капитала (иногда говорят - капиталовложений) и бюджет движения наличности (казначейский или кассовый план, не следует путать с Бюджетом движения денежных средств).

Если придерживаться выше предложенного предположения, то в основе планово-бюджетной системы лежит ресурсное планирование. Оно обычно предназначено для планирования основной операционной деятельности предприятия, в отличие от вспомогательных (обслуживающих) процессов. Или по другому - оно реализует задачу планирования (основных) производственных ресурсов предприятия. Наиболее важным механизмом планирования с практической точки зрения является распределение потребности путем "фазирования потребности во времени" (например, план продаж составляется на месяц, но фактически он динамически распределятся по неделям или даже дням).

Изучая вопрос планирования (бюджетирования) деятельности предприятия на протяжении нескольких лет и анализируя существующую литературу по этому вопросу, считаю необходимым выделить несколько самых распространенных вопросов, возникающих при изучении данной темы:

·        Как разрабатывается операционный план?

·        Каковы основные причины, почему предприятие должен иметь операционный план?

·        Устанавливаются ли финансовые цели перед подготовкой операционного плана?

·        Разрабатываются ли долгосрочные операционные планы?

·        Подлежит ли пересмотру операционный план предприятия?

·        Используется ли операционный план в целях контроля?

·        Насколько допустимы отклонения между плановыми и фактическими данными в отношении затрат на материалы, трудозатрат и прочих операционных расходов, и при каких отклонениях следует принимать корректирующие меры, в том числе немедленные?

·        Проводится ли анализ затрат/выгод перед принятием решения о приобретении предприятием недвижимости или оборудования?

·        Какие общепринятые методики прогнозирования используются для оценки продаж?

Хочу отметить, что все эти вопросы будут изложены в моей магистерской диссертации, а так же многие другие, имеющие отношение к процессу планирования.

Одним из самых нерешенных вопросов касающихся процесса планирования на основе бюджетирования является: «Внедрять ли такую систему или нет?». Этот вопрос мучает многих директоров и собственников предприятия. Безусловно внедрение бюджетирования в организации является довольно трудной задачей.

Во-первых, приобретение специальных программ может обойтись предприятию от 1000-до 250000$.

Во-вторых, зачастую внедрению процесса бюджетирования препятствуют  работники предприятия.

В-третьих, отсутствие какого-либо планирования на предприятии как такового, т.е. предприятие работает постольку поскольку.

Безусловно если посмотреть на традиционное бюджетирование только с этой стороны, то вряд ли в нашей стране найдется множество предприятий готовых расстаться с крупной суммой денежных средств за программный продукт.   

Можно сделать вывод, что бюджетирование подвластно только крупным предприятиям, а малым и средним оно не по карману.

В своей диссертации я попытаюсь решить вопрос становления процесса бюджетирования на малом предприятии, преимущественно добиваясь этого собственными силами, избежав крупных капиталовложений.

Однако это не главный вопрос моей диссертации.  Главным вопросом является совершенствование системы планирования на предприятии. Поэтому основной упор диссертации будет сделан на совершенствование планирования на базе бюджетных процессов, дополненных новыми подходами управления качественными и количественными показателями деятельности предприятия.

Отличие новых бюджетных подходов от традиционных заключается в том, что на основе использования новых управленческих инструментов планирования -  составляется бюджет, обеспечивающий достижение стратегических целей компании. К числу уже известных подходов (традиционное бюджетирование и нуль-базис-бюджетирование) добавились новые, среди которых наиболее прогрессивным является процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting).

Процессно-ориентированный подход базируется на комбинации двух стратегий: управление эффективностью бизнеса и управление затратами. Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса). Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (АВС, Activity-Based Costing), npoцессно-ориентированного управления (АВМ, Activity-Based Management), после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию ABB. Более детально процессно-ориентировочное бюджетирование будет рассмотрено в диссертации.

В своей работе я постараюсь решить вопрос внедрения нетрадиционного бюджетирования, так как на мой взгляд оно более действенно, что я и постараюсь доказать.

Как уже было сказано, нетрадиционное бюджетирование является совершенно новым веяньем совершенствования системы планирования на предприятии. Поэтому делая анализ данной темы, я исследую вопрос, который пока еще не является достаточно распространенным, однако является довольно развивающимся.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили фундаментальные исследования по финансовому менеджменту, теории управления производством, ведению учета, а так же исследованы материалы, опубликованные в периодических изданиях, законодательные и правовые акты Украины. В работе будут применены табличный, матричный, графический, балансовый методы, методы математической статистики и экспертных оценок, а также исследования операций и прогнозирования.

Практическая ценность данной диссертации двояка:

Во-первых, будет исследован вопрос нетрадиционного бюджетирования, и вопрос пригодности данного инструмента бизнеса к украинским предприятиям.

Во-вторых, я постараюсь внедрить исследуемый вопрос на предприятие, в результате чего получить ответы на поставленные в диссертации вопросы на основе реально действующего предприятия.

Начиная с января 2004 года на предприятии ООО «НИТЦ Укрцветмет» началась апробация планирования на основе бюджетных процессов. А именно сделана попытка в сотрудничестве с главным бухгалтером и коммерческим директором создать основной бюджет компании на первое полугодие 2004 года. Исходя из него, были сделаны еще три бюджета: производства, сбыта и движения денежных средств. Планы делались с разбивкой по месяцам.

Результаты получились достаточно интересными. По итогам пяти месяцев среднемесячное отклонение факта от плана составляло не более 15%, что для первого раза является довольно хорошим показателем. Еще можно отметить то, что в результате внедрения бюджетирования удалось удержать себестоимость продукции предприятия на 1 мая 2004г. на уровне 1 января  2004г., и это при том, что наблюдался постоянный рост цен на сырье и материалы. Данный результат достигнут благодаря снижению общепроизводственных расходов, значительному снижению транспортных расходов (30%), а так же снижению расходов по обслуживанию кредита.

Хочу отметить, что на начальном этапе применялись лишь инструменты традиционного бюджетирования, но и они принесли положительные результаты (хоть и очень небольшие с точки зрения получения прибыли), однако это был очень важный для меня результат как для бедующего экономиста, показавший действенность изучаемого мной вопроса.

3. Заключение

Исходя из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что процесс планирования на предприятии достаточно трудоемкое и ресурсоемкое занятие. Однако при правильном его построении этот процесс может быть решающим в деятельности предприятия, и может быть тем самым инструментом, способным вывести предприятие из предкризисного положения.

С практической точки зрения основным выводом исследования является то, что процесс планирования деятельности предприятия это долгий поэтапный процесс, и только внедряя его поэтапно можно достичь положительных результатов. Т.е. следует начинать от простейших планов, и постепенно идти к новым механизмам бюджетного планирования, плавно переходя к тотальному операционному планированию (АВВ).

Западные компании, использующие ABB, не стремятся делиться опытом, так как считают успешную практику применения принципов АВВ своим конкурентным преимуществом. Эксперты соглашаются, что еще сегодня ABB может быть сильным конкурентным преимуществом, но уже через пять лет станет всеобщей практикой.

Поэтому изучение данного вопроса именно сегодня имеет наибольшую ценность для наших предприятий, потому что завтра может быть уже поздно.

В своей работе основными источниками считаю нижеследующие:

1.  Activity-Based Budgeting: Видеть легко, трудно предвидеть // "Управление компанией"  №6, июнь 2001 г

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.

3. Бюджетирование: теория, реальность и реализация //  С.Н. Колесников, компания "Экон-Профи", ноябрь 2003 г

4. Бюджетирование: с чего начать // Виталий Кандалинцев, "Свой бизнес" №7, июль 2003г.

5. Опыт построения системы бюджетирования на примере ОАО "Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат" // Андрей Савчук, "Современный капитал" № 6-7, 2003г.

6. Решение конфликтных ситуаций при разработке сводного бюджета предприятия // Ирина Гребень, "Современный капитал" № 8, 2003г.

7. Practice Developments in Budgeting: An Overview and Research Perspective // Stephen C. Hansen, David T. Otley and Wim A. Van der Stedec