МАГИСТЕРСКАЯ РАБОТА

АВТОРЕФЕРАТ

1 ВВОДНАЯ ЧАСТЬ

1.1  Актуальность работы

В современных условиях творческий потенциал работников перевоплащается в денежный капитал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становиться сбережение и развитие этого потенциала, в том числе и самих работников. Человеческий фактор перевоплотился в главную движущую силу производства. По прогнозам в 1-2 десятилетии XXI столетия часть интеллектуальной работы будет составлять 75-85% от общей суммы затрат на обеспечение и управление качеством продукции. [2] Для эффективного управления персоналом какой-либо организации необходимо реализовать такие условия работы, практическая реализация которых приведет к мотивационному управлению персоналом, ориентированного на достижение целей предприятия. Успех зависит не только от способностей и знаний, но и от мотивации (стремления работать и достигать высоких результатов). Чем выше уровень мотивации и активности, тем больше факторов побуждают человека к действиям, тем больше усилий он прилагает для достижения цели (успеха).

1.2  Цели и здачи работы

Целью работы является составление методов работы сотрудников в команде на основе принципов TQM .

2 ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

В наше время мотивации персонала уделяется все больше внимания при использовании принципов управления качеством ( TQM ). Однако только административные методы в сочетании с элементами экономического стимулирования не обеспечивают активного участия всего персонала в деятельности, связанной с формированием и развитием системы управления качеством (СУК), которые отвечают требованиям международных стандартов ISO серии 9000:2000 и принципам TQM . При испытаниях, посвященных этой проблеме, часто определялось, что успешное решение задач, сертификации и дальнейшего эффективного развития СУК в любой организации невозможно без активного участия всего персонала.[4,5,] Существует ли обратный процесс? Существуют ли введение СУК мотиваторам, который влияет на деятельность персонала? С целью получения ответов на эти вопросы было проведено анкетирование персонала по двум психодиагностическим методикам: 1.  Методика ” Диагностика мотивационной структуры личности”.[6] Эта методика позволяет выявить некоторые стойкие тенденции личности, т.е. общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечение комфорта или социального статуса, обеспеченность или социальную полезность, а также те из них, которых больше. Главным становиться то, что на основе анализа всех ответов можно прийти к выводу по поводу рабочей (деловой) или жизненной направленности личности. 2.  Методика ”Мотивация к успеху “. [6] Методика позволяет выявить уровень мотивации к достижению целей (к успеху): низкий, средний, высокий или очень высокий уровень мотивации. Чем выше мотивация человека к успеху - достижение целей, тем ниже риск. При этом мотивация к успеху влияет на надежду на успех: при сильной мотивации надежда на успех меньше, чем при слабой. Поэтому людям, которые мотивированы на успех и имеют большие надежды на него, лучше избегать большого риска. Все XX столетие люди тщательно усовершенствовали производство. Системы управления организациями, управление проектами, создание и использование систем качества - все эт и сферы деятельности, не способны выжить без лидерства. Более того, лидерские функции невозможно понять иначе, чем со всеми другими должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, приведет свою организацию к катастрофе. Она произойдет - это только дело времени. Проблемы лидерства и власти тесно связаны. А власть как всегда понимается как сила. Поэтому, в новых экономических условиях прямое использование силы, как правило, вообще не ведет к достижению той цели, ради которой она использовалась. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которой используется энергия, время и другие ресурсы, которые так необходимы для удовлетворения потребителей, усиления рыночных позиций, разработка новой продукции или услуги. Лидер - это человек, которому не нужно использовать силу или бороться с сопротивлением. Поэтому при других равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества. Лидера невозможно назначить, им можно только стать. С представлениями о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Дело в том, что против обыкновенной идеи, ответственность невозможно назначить приказом. Ее нужно подчеркивать полномочиями. А полномочия надаются властью. При этом очень важно постоянно поддерживать баланс между добровольно взятой на себя ответственности полномочия, которыми человека наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса предстают одним из главных задач менеджмента. Кроме получения баланса необходимо еще обеспечить взаимодействие. Тогда максимальной эффективности не будет достигнуто. В новой парадигме инициатива не отрицается, она приветствуется и принимается. Из всего этого видно, что исчезают многочисленные обыкновенные функции начальника, руководителя. На смену администрации и контроля приходит совсем другая функция. Лидер становится учителем, наставником, помощником, даже тренером. Руководитель- лидер- необходимое условие стойкого успеха, но лидерские функции необходимы на всех уровнях организации, при решении каких-либо ответственных задач. По-другому трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъема, на энтузиазм, с которым люди начинают действовать. Именно эту атмосферу и необходимо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.

Рис.1 (анимированный) - Расположение лидерства в системе качества

Без лидеров невозможно построить гибкую, динамическую, эффективную организационную структуру, создать миссию и ее видимость. Особенный вопрос - взаимодействие лидера с культурой организации, роль которой трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент. В условиях скоротечных рынков важно время от времени вносить в культуру организации некоторые коррективы. Изменить культуру всегда трудно. Только лидер может провести такие изменения. Чем больше люди, которые работают в организации, действуют ей во благо, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Только как этого достичь? Было использовано несколько вариантов. Конечно, на персонал, действительно, влияет культура организации и стиль лидерства, но получается ситуация отношениями «лидер - команда». А это значит, что теперь организация представляется нам как система взаимодействующих команд. Команда – это «троянский конь » который был призван уничтожить традиционную организацию, т.к. она уже не полностью отвечает реалиям современного рынка. Для увеличения размеров организации усиливаются две разносторонние тенденции. Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможности для гибких действий, силы влияния на конкурентов, влияние не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей приоритетов своих интересов. Все это в целом положительные моменты в доле организации или успеха в бизнесе. Вместе с этим усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растет число управленцев, быстро идет процесс бюрократизации организации. И это, несомненно, негативно влияет на долю организации, на возможность её выживания. Вот тут и появляется команда, чтобы объединить достоинства малой организации над преимуществами большой. При этом, обычно, используется такая организационная форма как проект. Можно говорить даже про «проектный стиль жизни». Проект приходит в организацию либо извне, либо в результате какой – либо инициативы, одобренной руководством. Типичный внешний проект – это появление нового клиента, внутренний проект – разработка и внедрение системы качества. Во всех случаях при появлении проекта кто-либо в организации обязан взять на себя ответственность за его реализацию и получить полномочия в виде «собственника » проекта. Тогда он (или она) может реализовать свои лидерские функции. Но для этого ему необходима команда, которая, конечно, набирается из добровольцев на конкурсной основе. Первый шаг для налаживания отношений в команде – делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие – один из важнейших элементов творческого климата, который способствует эффективной работе на жестких рынках. Оно создает условия для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, влияет привлечению персонала, как делегированию полномочий.[7] Вовлечение персонала усиляется при использовании принципов парсипативного управления, то есть подаче всем членам команды реальной возможности брать участие в управлении – в производстве и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувства причастности, что резко усиливает мотивацию к творческой работе. Можно сказать, что новое задание относительно персонала – это перевоплощение набранных работников в сотрудников. Это один из ключевых вопросов. Наёмный труд существовал на протяжении нескольких столетий. Почему он стал нас не удовлетворять? Ответ состоит в том, чтобы изменение рынка заставляло нас изменять отношения между людьми в процессе производства, в бизнесе. Логика нанятого работника целиком понятна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он тут работает потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда выплывает, что на работе не следует перетруждаться и доля организации ему не беспокоит. Наконец, обанкротится эта фирма, найдётся другая. Сотрудник, по сравнению с наёмным работником, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если необходимо будет, разделить и их долю. Выходит, необходимо хотеть того, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, по - возможности, совпадали с целями организации. Дивные возможности открывает такой подход. Необходимо сказать и использовать принцип отказа от идеи наказания сотрудников. Это уничтожает у них страх, проявляет инициативу и рождает энтузиазм. Кроме того, отказ от наказания делает ненужную ложь как инструмент управления (или, лучше сказать, манипулирование). На рынке потребителя неправда – смертельно ненадёжна, так как порождает ошибочное решение, часто не совпадающее с сохранением бизнеса. Рынок продавца спокойно живет во лжи. Теперь это невозможно. В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её лучше. Образуется непреодолимое желание учиться и чувствовать командную игру. Каждый хочет восхищаться своей работой, к чему призывал Э.Деминг. Чтобы представить себе, насколько новая ситуация необычна, обратим внимание на то, что в новом мире нет места такому обычному институту как профсоюзы. Действительно, если цели сотрудников совпадают с целями организации, то нет нужды в создании специальных средств, для поиска компромиссов. Мы еще не говорили про деньги. Разумеется, материальное стимулирование играет не такую важную роль как уже рассмотренные стимулы, но всё же оно тоже важно. Важным условием привлечения сотрудников есть отказ от фиксированных окладов и связь материального стимулирования с коммерческими результатами организации. При этом исчезают как премии – инструмент перемещения с больной головы на здоровую. В таких условиях сотрудник не от руководства получает оклад, а сам зарабатывает на жизнь. При этом зарабатывает интересной творческой работой, а “руководство” по - различному помогает ему в этом. И они оба получают от работы удовлетворение. В различных сферах человеческой деятельности информационные технологии – необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации полностью уместно. Таким образом, речь идет про феномен процессного мышления, то есть такого взгляда на мир, который перевоплощает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается цель-процесс, который состоит из четырнадцати шагов:

1) выявить (задать) полную систему процессов, необходимых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействие в этой системе процессов;

3) с позиции стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и поручить ему соответствующие полномочия, сделать собственником процесса;

5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть к ресурсам;

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологично обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и другое);

11) обеспечить информационные потоки, необходимые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, которые относятся к процессу;

13) систематично проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

“Все течет, все изменяется”, и только сами изменения неизменны. Чтобы мы не говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с усовершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг – усовершенствование работы команды, прежде всего, путем систематического обучения и создания благоприятной атмосферы. Дальше идет улучшение “среды обитания”, рабочего места, рабочей зоны. У японцев, по этому вопросу, существовала целая философия, которая называлась”5 S ”. Японцы исходят из того, что порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях – взаимосвязаны: чем лучше организована наша среда обитания, тем продуктивнее и эффективнее наши мысли. Поэтому имеет значение постоянно прилагать усилия на организацию и поддерживать порядок, для этого и предлагается пять процедур(таблица 1). Таблица 1.

Организованность - направлена на тщательную сепарацию всех вещей, которые окружают нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Аккуратность – предполагает тщательный анализ текущего состояния дел для выявления путей и причин каждой вещи. Это позволит найти удобные места для сохранения всех вещей и наибольшие маршруты их перемещения. Забота о чистоте – дело не только уборщицы, но и каждого. Речь идет не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически причиняют брак, затраты и множество неудобств. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Дисциплина – то есть работу (всё вышесказанное) необходимо выполнять каждый день.[7]

ВЫВОДЫ

Обеспечение качества следует постоянно подчеркивать через программу специальных средств, которые могут включать ознакамливаемые и начальные курсы для впервые принятых работников, периодически повторные курсы для работников, которые уже работали некоторое время, а также изучение положений, касающихся инициирования персоналом предотвращающих и корректирующих действий и других методик. Определение показателей качества. При необходимости следует составлять методы определения показателей качества, которые были достигнуты работниками. Эти показатели помогут рабочим воочию увидеть чего они достигли как коллективом, так и каждый по отдельности. Это может вдохновить их к улучшению качества. Должно быть обеспечено определение надлежащего уровня исполнения. Безопасность продукции. С целью обеспечения безопасности необходимо уделить внимание определению аспектов безопасности продукции и производственных процессов. Используемые способы могут включать: - определение соответствующих норм безопасности с целью точного формирования технических требований к продукции; - проведение испытаний по оцениванию проекта и испытаний на надежность исследуемого образца (или модели) с документальным подтверждением результатов исследований; - проведение анализа инструкций и способов безопасности, которые предлагаются потребителю, пособий по обслуживанию, а также предупреждающих знаков и проспектов с целью исключения их неправильного понимания, кроме способов использования и известных возможных неприятностей; - составление способов слежения для облегчения процесса возврата продукции; - рассмотрение возможности составления программы неотложных средств в случае выявления необходимости возврата продукции.

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК:

1. Ю.П. Адлер, В.В. Липкина. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. http :// www . quality . eup . ru

2. М.В. Молодов. Социальный фактор в TQM // Стандарты и качество. - 2002. - № 5. - С. 65-67.

3. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции.- М.:РИА // Стандарты и качество, 2001.

4.Занюк С.З. Психология мотивации.- Киев: Ника – Центр,2001.

5. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Качество: всё выше, и выше, и выше… // Стандарты и качество. – 2002.- №8.- с. 64-67.

6. Богданов Ю.А., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- №11.- с.14-19.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.- С-Петербург: Питер,2000.