ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Корольков В., Брагин В.

Источник: Стандарты и качество. - 2001, №9. - с. 80-82.

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов.

Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем SADT (Structured analysis and design technique). В начале 70-х годов вооруженные силы США использовали SADT для моделирования процессов в рамках программы ICAM (Integrated computer-aided manufacturing).

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEF0. Пожалуй, наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хэммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000:2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду, прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Эти методические приемы включают структурирование и декомпозицию работ, измерения, анализ и оценку уровня управления, непрерывное совершенствование и взаимосвязь. Системный подход к управлению предполагает рассмотрение управления организацией как управление системой взаимоувязанных процессов.

Опыт многих предприятий показал, что вертикальная организационная структура не обеспечивает конкурентоспособность. Подразделения и службы при вертикальной организационной структуре слабо связаны между собой, так как находятся как бы в условиях конкуренции. Разобщенность и решение задач без четкого согласования их с целями организации не обеспечивают эффективность работы такой структуры, несмотря на наличие высококвалифицированных специалистов. Напротив, объединение подразделений и служб процессами обеспечивает:

• ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определяемого общей целью, оптимизацию процесса в целом, а не деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого из подразделений, наибольшую суммарную эффективность;

• более четкое восприятие организацией изменений требований потребителей (основные процессы ориентированы на потребителя, они начинаются с запросов потребителей и заканчиваются ими);

• возможность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;

• измеримость процесса числовыми характеристиками выпускаемой продукции, такими как себестоимость, длительность цикла, производительность, уровень качества и удовлетворенность потребителей;

• возможность постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса. Механизм совершенствования процессов достаточно хорошо отработан и широко применяется во многих организациях мира, в то время как иерархическая структура с одним функциональным делением обычно не подлежит измерению и поэтому ее трудно улучшить;

• обозримость всех сфер деятельности и их согласованность;

• более легкое управление организацией: сокращается путь передачи управляющих действий и информации как по вертикали, так и по горизонтали:

• объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивацию.

Весьма важным признаком процесса является то, что он ориентирован на конкретного потребителя. Э. Деминг отмечал, что продукция, полученная на выходе, предназначается для конкретных потребителей, которые и определяют ее ценность для себя. Может оказаться, что продукция просто никому не нужна, тогда и процесс становится бесполезным. Вот почему потребитель - всегда самое важное звено процесса, и его требования должны быть учтены как на входе в процесс, так и при выполнении всех работ.

Другим важным положением является то, что процесс представляет собой совокупность работ, каждая из которых в свою очередь выявляется процессом (функцией). Оптимизация отдельных работ - функций - без увязки со всем процессом не может принести сколько-нибудь заметных результатов. Рассмотрение процесса как совокупности функций часто позволяет выявить тот факт, что некоторые из функций просто не нужны для получения конечного результата.

Большие потери, особенно на крупных предприятиях, обычно происходят из-за несогласованных действий подразделений. В ряде случаев до 80% времени от поступления заявки на продукцию до ее отправки потребителю тратится на непроизводственные операции.

Несколько понятий, связанных с процессами, ввел М. Портер.

Цепочка ценностей есть совокупность "ценных видов деятельности", которые создают продукт и обеспечивают его ценность. Ценность организации, no M. Портеру, измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за товары и услуги. В организации бизнеса основополагающее значение имеют технологическая и экономическая деятельность: обеспечение поставок сырья и других используемых в производстве продуктов, выполнение работ по производству продукции, обеспечение сбыта продукции, маркетинг, продажа и обслуживание. Эти виды деятельности М. Портер назвал первичными. С точки зрения процессного подхода эти виды деятельности образуют процессы, ориентированные на потребителя. Поддерживающими видами деятельности (поддерживающими процессами) являются материально-техническое обеспечение, развитие технологии, управление инфраструктурой и персоналом.

Система ценностей. Цепочки ценностей есть не только у организации, но и у ее поставщиков и покупателей. Например, предприятие - производитель продукции и потребитель связаны цепочкой ценности каналов сбыта. Все эти цепочки и образуют систему ценностей. Работоспособность и эффективность бизнес-системы организации обеспечиваются с помощью связей, объединяющих ценные виды деятельности внутри предприятия с другими цепочками ценностей. За счет оптимизации всех связей организация может создать для себя преимущество.

Позиционирование предполагает совокупность действий по обеспечению конкурентоспособности товара на основе соответствующего комплекса маркетинговых мероприятий, создающих обособленное благоприятное отношение к товару в сознании целевой группы потребителей.

Цепочка видов деятельности, создавая ценность, одновременно требует затрат на их осуществление, что, разумеется, увеличивает стоимость продукта. Бизнес становится прибыльным, если созданная в результате ценность превышает совокупные издержки. Отношение ценности продукта к затратам (или общим издержкам потребителей при покупке и пользовании продуктом) - решающий фактор конкурентоспособности.

Организации могут либо предлагать продукцию большей ценности, что позволит им устанавливать цены выше средних, либо снижать затраты. Можно также использовать оба приема одновременно. Стоимость и ценность продукта создаются многими видами деятельности. Стратегическое преимущество может быть достигнуто путем позиционирования, основанного на использовании отличных от конкурентов видов деятельности или оптимизации связей между различными видами деятельности.

Подбор видов деятельности и оптимизация связей (структуры процессов) являются, таким образом, стратегическим подходом, обеспечивающим устойчивое положение на рынке и высокие доходы. Скопировать такую систему даже при хорошо организованном бенчмаркинге практически невозможно, что и делает "уникальной природу создаваемой ценности"

Создать грамотную структуру организации помогает правильное позиционирование. Есть три вида позиционирования, не исключающие друг друга. Первый - ориентирование на широту номенклатуры с тем, чтобы обеспечить большую часть или все потребности пользователей на выбранном сегменте рынка. Этот подход предполагает выбор таких товаров и услуг, которые организация может производить наилучшим образом, используя различные комбинации видов деятельности. Другой подход ориентирует на обслуживание большей части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Третий подход делит потребителей на сегменты в зависимости от способа доступа к ним, который обусловлен географическим расположением потребителей, их численностью либо другими особенностями. Применение соответствующих видов деятельности или их конфигурации в каждом случае создает благоприятные условия для пользования продуктами или услугами организации.

Все виды деятельности должны выполняться с возможно более низкими издержками. Выделяя и структурируя процессы, необходимо подпроцессы рассматривать с точки зрения завершенности и возможности измерения затрат на их выполнение.

В связи с переходом к процессному подходу традиционные способы расчета затрат по статьям бюджета (зарплата, материалы, амортизация и т.д.) становятся мало приспособленными для анализа цепочки видов деятельности. В стратегическом менеджменте требуется определение конкурентоспособности таких затрат, как, например, оформление заказов, оценка возможностей поставщиков, контроль качества поступающей продукции и т.д. Это более сложный подход, но он позволяет оценить процесс.

Сравнение собственных затрат с затратами конкурентов становится необходимой частью анализа состояния организации. Цепочка ценностей и сопровождающие ее затраты позволяют оценить каждый из видов деятельности. Нужно также иметь в виду, что конкурентоспособность компании зависит не только от собственных издержек, но и от издержек процессов, образованных другими цепочками ценности.