НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Шадрин А.

Источник: Стандарты и качество. - 2003, № 6. - с. 52-57.

1. Если в схеме, приведенной в международном стандарте ИСО 9000-1: 1994 (схема 1), заменить слова "поставщик" - на "организация", а "субпоставщик" - на "поставщик" в соответствии с терминологией, принятой в стандартах ИСО серии 9000:2000, то достаточно ясно увидим иллюстрацию процессного подхода, который через шесть лет - в 2000 г. - стал обязательным для организаций, внедряющих стандарты ИСО серии 9000. Причем текст пп. 4.6- 4.9 ИСО 9000-1:1994, сопровождающих схему, поясняет принцип процессного подхода в определенной степени даже лучше, чем стандарты в редакции 2000 г. Обратимся к тексту предыдущей версии.

Концепция процесса. Международные стандарты семейства ИСО 9000 основываются на понимании того, что всякая работа выполняется с помощью процессов... Каждый процесс имеет вход. Выход - продукция материальная или нематериальная. Процесс сам по себе является (или должен быть) преобразованием, которое добавляет ценность. Каждые процессы включают определенным образом трудовые и/или другие ресурсы. Выходом может быть, например, фактура, программный продукт, жидкое топливо, прибор для клиники, банковская услуга или промежуточная продукция любой общей категории…

Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Процессом необходимо управлять по двум направлениям: через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции или информации, и через качество продукции или информации, протекающих внутри структуры.

Сеть процессов в организации. Каждая организация существует для выполнения работы по добавлению ценности. Работа выполняется посредством сети процессов. Структура этой сети обычно не является простой последовательной структурой, а, как правило, довольно сложной.

Любая организация - многофункциональная. К функциям относятся: производство, проектирование продукции, управление технологией, маркетинг и подготовка кадров, руководство трудовыми ресурсами, стратегическое планирование, поставка, выписка счетов, техническое обслуживание и ремонт. При всей сложности большинства организаций важно выделить основные процессы, упростить и расставить процессы в зависимости от приоритетов с целью общего руководства качеством.

Организации необходимо определить, организовать и управлять своей сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает постоянное качество в своих предложениях с помощью сети процессов. Это - коренная концептуальная основа стандартов ИСО 9000. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению.

Проблемы имеют тенденцию появляться там, где персонал должен управлять несколькими процессами и их взаимосвязями, особенно крупными процессами, которые могут охватывать ряд функций. Для выяснения взаимодействия, ответственности и полномочий у каждого процесса должен быть владелец - лицо, несущее за него ответственность. Качество процессов, за которые ответственно исполнительное руководство, таких, как стратегическое планирование, является особенно важным.

Система качества применительно к сети процессов. Принято считать, что система качества состоит из ряда элементов. Система качества функционирует посредством процессов, которые существуют как внутри, так и во взаимодействии функций. Для эффективности системы качества эти процессы и соответствующие ответственность, полномочия, методики и ресурсы следует определить и развернуть на постоянной основе. Система является чем-то большим, чем сумма процессов.

Из этого текста, прежде всего, следует, что процессный подход, включенный редакцией 2000 г. в перечень обязательных требований МС ИСО 9001, никоим образом не является чем-то новым даже для стандартов серии 9000, как пишут некоторые авторы.

2. На практике приходится часто встречать точку зрения, состоящую в том, что основное назначение, смысл процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также при их комбинации и взаимодействии. Такая точка зрения объясняется, в частности, тем, что соответствующий текст (выделенный здесь курсивом) есть в п. 0.2 МС ИСО 9001-2000. Однако в этом пункте говорится не о назначении, а о преимуществе (причем только об одном преимуществе) процессного подхода. Смысл процессного подхода, равно как и смысл любого процесса, не может состоять в "непрерывности управления на стыках", поскольку управление всегда есть средство, а не цель. Смысл, основное назначение процесса (и процессного подхода в целом), вытекает из приведенного текста ИСО 9000-1 и состоит в том, чтобы получать результат на выходе. Именно результат является цепью организации и каждого отдельного процесса. И именно большая нацеленность на результат (выход отдельного процесса и всей организации как цепочки процессов) - одно из отличий стандартов ИСО серии 9000:2000 от предыдущих редакций.

3. Некоторые специалисты говорят также о том, что входами в процесс являются сырье, материалы и оборудование, выходами - готовая продукция или полуфабрикат, а, кроме того, на процесс оказываются управляющие воздействия и воздействия внешних факторов. Причиной подобного заблуждения являются многочисленные рисунки в различных источниках, на которых сырье, материалы и оборудование изображаются стрелочками, входящими в "процесс" слева, продукция - стрелочками, выходящими справа, управляющие воздействия - стрелочками сверху, а внешние факторы - стрелочками снизу. Такой способ изображения процесса удобен и абсолютно корректен. Однако не следует забывать определение, приводимое в ИСО 9000:2000: "процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы". То есть на самом деле, кроме "входов", ничего в процесс не входит. И приказы, и документация, и персонал, и погода, и все другое, что оказывает влияние на "входы", - это "входы" процесса. Именно так рассматривается управление в "методе черного ящика", лежащего в основе процессного подхода.

4. Стандарты ИСО серии 9000 используют понятие добавленная ценность, не давая определения этого понятия, что зачастую приводит к односторонней его трактовке. Считается, например, что обработав заготовку в соответствии с чертежом, мы добавляем ценность, а проведя совещание, не добавляем. Это, конечно, заблуждение, связанное с тем бесспорным фактом, что в первом случае можно легко подсчитать и стоимость, и затраты обработанной детали, а во втором - затраты подсчитать легко, а стоимость результата непосредственно подсчитать невозможно. Хотя совещание или, например, обучение зачастую реально повышают ценность результатов и организации в целом гораздо в большей степени, чем обработка материальной продукции. Поэтому организации целесообразно в своей документации определить понятие "добавленная ценность", например, следующим образом: "добавленная ценность - совокупность факторов, свидетельствующих о повышении удовлетворенности одной или нескольких заинтересованных сторон; добавленная ценность может иметь денежное выражение (увеличение стоимости того или иного объекта) или не иметь денежного выражения (повышение моральной удовлетворенности заинтересованной стороны)".

5. В специальной литературе, касающейся процессного подхода, используется такой емкий термин, как горизонтальное управление. Организации целесообразно в своей документации использовать и это понятие, дав ему, например, следующее определение: "горизонтальное управление - управление, при котором подразделения и работники взаимодействуют на основе регламента с учетом требований взаимодействующих сторон для достижения общих целей организации".

6. Существенный аспект процессного подхода при внедрении МС ИСО 9001:2000 в организации в том, что каждый процесс является одним из элементов системы менеджмента качества (СМК). Если в стандартах редакции 1994 г. речь прямо шла о 20-ти элементах системы качества, то в тексте редакции 2000 г. ни количество, ни перечень элементов не приводятся. Тем не менее СМК (по определению) есть совокупность элементов. Поэтому, на наш взгляд, естественным и необходимым практическим шагом любой организации является определение (идентификация) этих элементов: нельзя успешно управлять сложной системой, не зная, из чего она состоит.

В качестве примера приведем один из возможных вариантов перечня состава элементов СМК организации:

• политика организации в области качества;

• персонал организации;

• ресурсы (финансы, здания, оборудование, приборы, оснастка, транспорт, энергообеспечение, связь);

• процессы;

• документация:

• продукция организации;

• используемое сырье и материалы,

• информационное обеспечение СМК;

• удовлетворенность потребителей продукцией организации;

• удовлетворенность других заинтересованных сторон деятельностью организации.

После разработки подобного перечня целесообразно назначить ответственных работников организации за состояние каждого элемента. Подобный подход (однозначное соответствие между объектом и субъектом управления) целесообразно реализовывать и при решении следующей, важнейшей (с точки зрения организации внедрения МС ИСО 9001:2000) практической задачи организации - идентификации и группировки процессов.

7. Приведем вариант решения этой задачи, разработанный для использования на крупном предприятии с развитой структурой управления. На этом предприятии, кроме первого руководителя - генерального директора - работают несколько его заместителей, руководящих отдельными направлениями. В частности, есть заместитель директора по качеству - представитель руководства (см. МС ИСО 9001, п. 5.5.2).

При разработке данного перечня процессов автор исходил из нескольких положений.

Первое. 20 элементов системы качества (СК), выделенных в стандартах ИСО серии 9000:1994, отражают объективную реальность структуры организаций. Поэтому вне зависимости от того, была внедрена СК в соответствии со стандартами ИСО в редакции 1994 г. или стандарты ИСО серии 9000 внедряются в организации впервые, при классификации процессов целесообразно ориентироваться на перечень 20-ти элементов СК, приведенный в МС ИСО редакции 1994 г. Именно так сделано в представленном примере.

Второе. Выделять процесс в организации есть смысл только в том случае, когда есть люди (или хотя бы один человек), которые смогут его реализовывать.

Третье. О целесообразности выделения отдельного блока процессов, связанных с организацией СМК. В подпунктах а) и Ь) п. 4.1 ИСО 9001:2000 говорится о том, что сначала необходимо назвать те процессы, которые имеют место на предприятии. Очевидно, это может сделать любой квалифицированный специалист, знающий данное предприятие, например, специалист службы качества.

В подпунктах с), d), e), f) речь идет о том, как выделенными процессами следует управлять. Очевидно, это должны делать уже другие люди - специалисты, руководители и владельцы конкретных процессов.

Таким образом, в п. 4.1 заложены работы, руководство которыми возможно

только разными специалистами. Следовательно, это разные процессы.

В данном примере для выполнения требований п. 4.1 выделено три процесса: два процесса отнесены к блоку процессов организации СМК и один - к блоку процессов управления (табл. 1). Три последующих блока процессов в целом соответствуют содержанию разделов 6-8 МС ИСО 9001.

Четвертое. Системы управления окружающей средой (СУОС) в соответствии с МС ИСО серии 14000 также целесообразно строить на основе процессного подхода.

В первых (по времени выпуска) стандартах этой серии - ИСО 14001 и 14004, изданных в 1996 г. не сказано о процессном подходе. Подход этих стандартов аналогичен подходу стандарта ИСО 9001:1994. В более поздних стандартах - ИСО 14040 1997 и ИСО 14031:1999 - термин "процессный подход" также не применяется, но уже говорится о необходимости мониторинга и анализа входов и выходов объекта. МС ИСО 14031 приводит схему, на которой организация отчетливо представлена как процесс, на выходе которого одновременно появляется и продукция, и нежелательные отходы. Поэтому было бы странно на одном предприятии создавать СМК на одних принципах, а СУОС - на других. Но главное - универсальность процессного подхода к управлению, который уже около 50 лет известен как "метод черного ящика".

Итак (см. табл. I), первый процесс блока процессов организации СМК - это, условно говоря, процесс проектирования СМК. Очевидно, его могут реализовать специалисты по качеству, возглавляемые представителем руководства. Для реализации этого процесса достаточно только знаний. Второй процесс - внедрение СМК и обеспечение ее надлежащего функционирования - обязательно требует еще и власти, и ресурсов (см. п. 6.1,а МС ИСО 9001). Этот процесс может реализовать только первый руководитель или лицо с аналогичными полномочиями.

К процессу организации разработки и совершенствования СМК отнесены требования п. 8.1,ь, в котором говорится о том, что СМК должна соответствовать требованиям. Это, очевидно, должен и может обеспечить представитель руководства.

Таблица 1 - Пример перечня процессов СМК

В то же же время, например, требование п. 3.1,а (демонстрировать соответствие продукции) может обеспечить только тот, кто осуществляет измерение готовой продукции после ее производства. Поэтому выполнение этого требования отнесено к процессам производства.

То же можно сказать об организации анализа СМК (процесс измерения - его могут выполнить специалисты по качеству) и собственно анализе СМК (процесс управления), который должен проводить первый руководитель. К процессам управления отнесено выполнение требований преамбулы п. 4.1 ИСО 9001, в которой говорится о том, что предприятие должно внедрить и поддерживать в рабочем состоянии СМК. Эти функции могут выполнять только руководители конкретных подразделений, знающие особенности функционирования процессов, а отвечать за их выполнение в целом по предприятию может их административный руководитель, каковым представитель руководства (заместитель генерального директора по качеству) обычно не является.

Подобные рассуждения привели к следующему соотнесению требований МС ИСО 9001 и процессов предприятия (см. табл. 1).

Замечу, на наш взгляд, в некоторых, особенно в небольших организациях перечисленные в этом блоке процессы можно не выделять. Поскольку практически все другие процессы обязательно включают в себя измерение как средство обратной связи - без этого никакое управление невозможно. То же можно сказать и о корректирующих и предупреждающих действиях. Что касается процесса внутреннего аудита, то его в этом случае можно отнести к процессам управления.

Классификация процессов, аналогичная представленной в табл. 1, в правом столбце которой перечислены все пункты пяти основных разделов МС ИСО 9001, помогает в дальнейшем - и при разработке документации СМК, и при ежедневной работе. За каждый процесс назначается ответственное лицо, которое обеспечивает выполнение на предприятии "своей" части обязательных требований. При этом к табл. 1 присоединяются еще один или два столбца: "Владелец процесса" (всегда) и "Участники процесса" (по усмотрению организации). Такая расширенная таблица (Матрица распределения ответственности за процессы СМК) обычно помещается в "Руководство по качеству" организации.

На следующем этапе рекомендуется начать анализ и, возможно, пересмотр действующих документов и применяемых форм. Прежде всего, документов, сопровождающих продукцию. Здесь полезно еще раз вспомнить, что непосредственно с продукцией имеют дело одни люди (обычно рабочие), а серьезные решения принимают другие (обычно менеджеры или руководители). В процессе производства возникает не только продукция, но и информация о продукции и о процессе - и то и другое составляет добавленную ценность. Поэтому очень важно так организовать движение продукции и сопроводительной документации на предприятии, чтобы вся необходимая информация своевременно, без искажений и в удобном для восприятия виде поступала и исполнителям, и менеджерам, принимающим решения на уровне подразделения и предприятия в целом.

Напомним, речь идет об общем правиле эффективного управления: информация должна быть полной, достоверной, своевременной и доступной. Именно для реализации этого требования в табл. 1 выделен процесс внутреннего обмена информацией.

8. В табл. 2 приведен пример перечня процессов СУОС организации, основанный на соображениях, аналогичных приведенным выше.

Для малого предприятия число выделенных процессов и в СМК, и в СУОС может быть меньшим, ряд процессов можно объединить в один соответственно тому, кто ими непосредственно руководит.

9. Следующей важнейшей практической задачей для организации является разработка документированных процедур, описывающих процессы и их взаимодействие. Содержание этих документов может быть самым разнообразным, поскольку разнообразны описываемые процессы. Вместе с тем алгоритмы описания всех процессов сходны (изоморфны), поскольку любой процесс имеет вход, выход владельца, участников, ресурсы, порядок (технологию) выполнения самого процесса и т.д. Приведем вариант алгоритма описания процессов в организации.

Таблица 2 - Пример перечня процессов СУОС

При описании реализации и взаимодействия процессов указывается следующее:

• что (какой объект/объекты) является входом данного процесса;

• выходом какого (предыдущего) процесса является данный объект на входе;

• кто из работников предыдущего процесса (должность) осуществляет подачу данного объекта на вход (здесь и далее - и несет ответственность за это действие);

• кто (должность) осуществляет приемку данного объекта в данном процессе;

• кто (должность) является ответственным за данный процесс и отвечает за превращение входа в выход;

• кто участвует в реализации процесса;

• что (какой объект/объекты) является выходом данного процесса;

• каков алгоритм (технология) превращения входа в выход;

• входом какого (последующего) процесса является данный объект на выходе. Если выход данного процесса параллельно передается на вход нескольких последующих процессов, указываются все последующие процессы;

• кто из работников данного процесса (должность) осуществляет подачу данного объекта (выхода) на вход (каждого) последующего процесса;

• кто (должность) осуществляет приемку данного объекта на входе последующего процесса;

• какие действия (контроль или т.п.) и кем (должность) проводятся при передаче, описанной выше,

• каким образом (документом) идентифицируется факт передачи, описанный выше;

• какие последующие действия (оплата, предоставление информации, выражение претензии и т.д.), кем (должность) и в какие сроки должны (или могут) проводиться после передачи, описанной выше;

• каким образом определяется результативность процесса, в том числе добавленная ценность;

• каким образом определяется эффективность процесса.

Последнее положение не является обязательным, так как требование подтверждения эффективности каждого процесса отсутствует в МС ИСО 9001. Вместе с тем эффективность процессов (связь между результатом и использованными ресурсами) небезразлична для самой организации, поэтому ее целесообразно оценивать.

Форма указанного описания процессов (текст, таблица, графическая) в организации может быть регламентирована, а может быть произвольной.