ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

Свиткин М.

Источник: Стандарты и качество. - 2002, № 3. - с. 74-77.

Первоначальное использование процессного подхода (начало ХХ в.) связывается с именем А. Файоля - основоположника школы административного менеджмента. Однако широкое распространение этот подход получил лишь в конце XX в., когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение. Подтверждением тому может служить высказывание Т. Конти: "...еще несколько лет назад организационная роль процессов принижалась бюрократическим, чисто функциональным подходом".

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональкых процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющими реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента организации. Определяющее достоинство процессного подхода заключайся прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

Совершенно очевидно, что включение процессного подхода в новую версию стандартов ИСО серии 9000 - это значительный шаг вперед, сделанный с учетом общемировой тенденции развития менеджмента.

Переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность, проводимую в рамках системы менеджмента качества, не в статике, а в динамике. Ведь в предыдущих версиях стандартов ИСО серии 9000 главный методологический акцент делался на выполнении деятельности по однажды жестко определенным рутинным процедурам системы. В соответствии с новой версией стандартов деятельность в рамках системы должна постоянно развиваться и совершенствоваться с учетом результатов соответствующих измерений и анализов.

Концептуальной посылкой новой версии стандартов ИСО серии 9000 является необходимость рассмотрения процессов в системе менеджмента качества с точки зрения добавления ценности. При этом речь идет о бизнес-процессах, под которыми принято понимать те совокупности видов деятельности, которые создают ценности для потребителя и организации.

С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. Любая организация, производящая продукцию или услуги, реализует п-е число бизнес-процессов, участниками которых являются высшее руководство и все подразделения организации, также заинтересованные в улучшении ее деятельности организации стороны: владельцы, партнеры, поставщики, инвесторы и др. Совокупность всех бизнес-процессов организации обеспечивает ее бизнес, т.е. деятельность, приносящую доход.

Отсутствие тесной увязки менеджмента качества с бизнесом можно считать одним из самых серьезных недостатков предыдущих версий стандартов ИСО серии 9000. И хотя многие специалисты рассматривали эти стандарты как фактор стратегии бизнеса и называли их "стандартами бизнеса", в их терминологии и требованиях имелась явная оторванность менеджмента качества от бизнеса. Это таило в себе опасность создания систем качества, мало чувствительных к таким "посторонним" для качества понятиям, как "добавленная ценность", "эффективность", "прибыль". Показательно следующее высказывание самого успешного бизнесмена современного мира Билла Гейтса в текущем десятилетии "скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса".

ВИДЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Выявление бизнес-процессов, создающих ценности, является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Для ее решения прежде всего необходима классификация бизнес-процессов.

Специалисты ООО "Конфлакс" являются сторонниками такого подхода, согласно которому все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на:

• основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;

• обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

• процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом.

Через основные бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к ним основные бизнес-процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между основными процессами, с одной стороны, а также обеспечивающими процессами и процессами менеджмента, с другой, имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный в каждый дискретный момент времени на решение конкретных задач организации в бизнесе.

Среди всей совокупности процессов основные являются наиболее консервативными, ибо, исходя из условий и требований рынка, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности). Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процессами менеджмента реализуется путем формирования необходимой организационной структуры, которая с учетом фактора внешней кооперации в полной мере обеспечивает их текущее функционирование, а при необходимости - их реинжиниринг. По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и основные процессы. Это происходит в том случае, если выполнение обеспечивающих процессов и процессов менеджмента стратегически важно для целей бизнеса организации. В современной рыночной практике организацией обычно реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются: изучение спроса и ожиданий потребителей; закупки; обслуживание продукции; менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.

Каждый бизнес-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной степени сложности, которые, в свою очередь, могут дробиться на процессы более низкого уровня (вплоть до индивидуальной деятельности).

Практическая реализация процессного подхода при внедрении новой версии стандартов ИСО серии 9000 может состоять из следующих этапов: идентификация процессов, описание процессов, проектирование сети процессов, документирование процессов.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Так как не существует стандартного перечня бизнес-процессов, организации следует самой определить состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.

При решении этой задачи первоначально устанавливается цепочка основных бизнес-процессов и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4-8 стандарта ИСО 9001:2000. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО серии 9000 новой версии, свидетельствует, что общее число бизнес-процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса.

Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.

По разным причинам в разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом описан. В описании должны быть учтены все компоненты, необходимые для его надлежащего функционирования.

В общем случае в развернутом описании бизнес-процесса целесообразно указывать следующие его характеристики:

• полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным);

• код процесса (принцип кодирования бизнес-процессов);

• определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное содержание процесса);

• цель процесса (необходимый или желательный результат процесса);

• владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);

• руководитель процесса (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированные результатов);

• нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс);

• входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию);

• выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость). Любой процесс должен иметь, по крайней мере, один выход;

• ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы);

• процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики - источники входов рассматриваемого процесса);

• процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);

• измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);

• показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);

• показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).

Порядок выполнения процесса, т.е. последовательность действий, описывается на основе его графического представления в виде блок-схемы или алгоритма (подобно тому, как это принято при описании технологических процессов).

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса - это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.

Следует отметить, что цикл управления процессом традиционен для теории управления. Его интерпретацией является рекомендуемый стандартом ИСО 9001 цикл PDCA (Plan - Do - Check - Act).

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СЕТИ ПРОЦЕССОВ

Идентифицированные бизнес-процессы системы менеджмента качества целесообразно представлять в форме логически взаимоувязанной графической сети, хотя это не является обязательным требованием стандартов ИСО серии 9000. Архитектура такой сети может быть довольно сложной. Поэтому ее построение лучше поручать специально образованной аналитической группе, возглавляемой одним из членов высшего руководства организации. Базой для пошагового проектирования сети процессов и создания процессной модели системы менеджмента качества должна стать цепочка основных бизнес-процессов, конечные результаты которых обеспечивают удовлетворение требований потребителей и определяют коммерческий успех организации. К основным пристраиваются обеспечивающие процессы, процессы менеджмента, а также наиболее значимые с позиций менеджмента качества подпроцессы.

Для проектирования сети процессов системы менеджмента качества могут быть использованы различные методы. В качестве одного из них может быть рекомендован компьютерный метод блочного моделирования процессов автоматизированного производства - метод JDEF0.

Графическая модель бизнес-процессов позволяет "конструктивно" анализировать взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее эффективные направления улучшения функционирования системы менеджмента качества. В частности, такое улучшение может быть достигнуто увеличением числа процессов за счет расширения отдельных видов деятельности до процессов и сжатием состава процессов за счет исключения процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих полезных выходов. Кроме оптимизации структуры системы менеджмента качества, использование графической модели бизнес-процессов дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей руководителей и участников процессов, исключить избыточность и запутанность документооборота.

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА

Все бизнес-процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, подлежат документированию. Основной формой документа является процедура. В зависимости от сложности процесс может быть документирован одной или несколькими процедурами.

Согласно МС ИСО 9001:2000, разработка процедур обязательна лишь для шести процессов системы. Однако отсутствие в системе менеджмента качества документированных процедур остальных процессов вызывает необходимость компенсировать это другими способами, что может быть сопряжено с немалыми трудностями.

ООО "Конфлакс" разработало методику построения и изложения документированной процедуры системы менеджмента качества с использованием схем и таблиц, что сводит описательную часть к минимуму. В простейшем варианте документированная процедура может содержать таблицу (карту) с основными характеристиками процесса, а также его алгоритм, в котором приводится схема процесса, указываются исполнители его операций, форма представления выходов из операций и необходимые ссылки (см. таблицу). Степень детализации процедуры должна зависеть от квалификации и опыта людей, выполняющих эти работы. Методика призвана в значительной мере облегчать производственникам разработку документированных процедур и их применение. Очевидно, что наибольшую пользу Данная методика может принести для отечественных организаций, на которых уже действует система менеджмента качества, соответствующая стандартам ИСО серии 9000.

В заключение отметим, что практическая реализация процессного подхода на российских предприятиях - достаточно сложная организационно-методическая работа. Заявления некоторых отечественных специалистов, что этот подход не является принципиально новым и потому его реализация не должна вызывать серьезных затруднений, нельзя признать обоснованными.

И действительно, элементы процессного подхода использовались в прошлом - и при разработке КС УКП в конце 70-х годов, и в рекомендациях "Конфлакса" по внедрению стандартов ИСО серии 9000 предыдущих версий. Это, в частности, выражалось в том, что функции систем качества рассматривались в виде процессов, а цели этих функций подчинялись общей цели системы. Однако использование процессного подхода в прошлом не учитывало многое из того, что стало принципиально важным сейчас, а именно необходимость четкого определения входов и выходов процесса, установление требований к входам и выходам, назначение владельца процесса, оценивание результативности и эффективности процесса, рассмотрение процесса с позиций добавленной ценности и др. А ведь именно эти "тонкости" выводят сейчас процессный подход на совершенно иной уровень, что и обусловливает необходимость более серьезного отношения к его реализации.