История, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

     Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта [11].

     В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».

     Результаты одногодичного исследования в 1992 году были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье – «Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью. Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению» [12-14]. Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности [6].

     Статья привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес бестселлера, «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие», опубликованного в 1996. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы.

     По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000г. Р.Каплан и Д.Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию) [15], в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

     За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно внедрившие систему, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках [6].

     После многих лет развития приложения поддержки сбалансированных систем показателей теперь охватывают стратегию и управление предприятием, обеспечивая конкурентные преимущества.

     Метод ССП Каплана и Нортона является стратегическим подходом и системой управления эффективностью, которая позволяет организации привести в действие видение и стратегию компании в 4 аспектах:

Рисунок 1 - Связь между основными направлениями BSC

     Это позволяет контролировать текущую эффективность, но метод также нацелен на обработку информации о будущих перспективах функционирования организации.

1. Финансовый аспект

     Каплан и Нортон не пренебрегают традиционной потребностью в финансовых данных. Своевременное и точное предоставление данных всегда будет приоритетом, и менеджеры должны обеспечить его. В действительности, часто в компаниях разбор и процесс обработки финансовых данных больше чем достаточен. С внедрением корпоративной базы данных, ожидается, что большую часть процесса обработки данных можно централизовать и автоматизировать. Но дело в том, что текущий фокус на финансовых вопросах приводит к несбалансированной ситуации по отношению к другим аспектам. Возможно существует необходимость учитывать дополнительные финансовые данные в этой категории, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов .

2. Клиентский аспект

     Современный менеджмент указывает на увеличивающееся осознание важности ориентации на потребителя и потребительской удовлетворенности в любой компании. Это главные показатели: если клиенты не удовлетворены, то они в конечном итоге находят других поставщиков, которые удовлетворяют их потребности. Плохое исполнение с этой точки зрения главный показатель будущего спада. Даже если текущее финансовое состояние может показаться (все еще) приемлемым. В развитии измерений потребительской удовлетворенности должен присутствовать анализ клиентов. С точки зрения типов клиентов и видов процессов.

3. Аспект бизнес процессов

     Это аспект относится к внутренним бизнес процессам. Измерения, основанные на этом аспекте, показывают менеджерам, насколько эффективно функционирует их бизнес, и соответствуют ли продукция и сервисные услуги требованиям клиента. Эти измерения должны быть тщательно разработаны теми, кто знает эти процессы наиболее полно. В дополнение к стратегическим процессам управления можно выделить два вида бизнес процессов:
1. Процессы, касающиеся миссии. Множество уникальных проблем встречаются в этих процессах.
2. Поддерживающие процессы. Поддерживающие процессы часто повторяются, и, следовательно, их легче измерить и сравнить. Можно использовать общие методы измерения.

4. Аспект обучения и роста

     Этот аспект включает в себя обучение сотрудников и корпоративные культурные отношения, касающиеся индивидуального и корпоративного самоулучшения. В организации высококвалифицированных специалистов, люди - это главный ресурс. В текущих условиях быстрого технологического изменения для таких специалистов в области анализа и обработки информации непрерывное обучение становится необходимостью. Правительственные учреждения часто оказываются неспособными нанять новых технических работников и в то же самое время показывают спад в обучении существующих сотрудников. Каплан и Нортон подчеркивают, что «обучение» более широкое понятие, чем «тренировка»; оно также включает такие элементы, как менторы и наставники в организации, а также легкость общения между работниками, которая позволяет им с легкостью получить необходимую помощь по проблеме. Оно также включает технологические инструменты такие, как Internet.

     Интеграция этих 4 аспектов в один удобный график сделала метод ССП очень успешным как методологию менеджмента.

     Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще.

     ССП является очень эффективным инструментом управления. Всеобщее внимание концентрируется на системе оценки деятельности предприятия, но для получения максимальной отдачи сама она должна быть сфокусирована на стратегии, то есть на том, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. Следовательно, при разработке сбалансированной системы показателей организация должна определить несколько основных решающих факторов, которые войдут в систему оценки, с одной стороны, а с другой — будут представлены в стратегии создания долгосрочной стоимости.

     Без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам. Без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие. А без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал.

     Для того чтобы создать систему оценки, которая смогла бы описать вашу стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. Сбалансированная система показателей как раз и предлагает такую структуру для описания стратегий создания стоимости. Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

     Модель четырех составляющих - это фактически язык общения высшего руководства компании со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров независимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Нортон и Каплан представили общее взаимодействие этих связей в виде стратегической карты.

     Общая стратегическая карта, сформировалась из простой ССП. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта — это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением [19,20].

     В результате изучения компаний, которые внедрили сбалансированную систему показателей, авторы вывели модель, позволяющую достичь стратегического соответствия и сфокусировать усилия на достижении поставленных целей. И хотя каждая организация имеет свой собственный подход к решению сложнейших стратегических задач, мы выявили некоторые общие тенденции, которые назвали пятью принципами стратегически ориентированной организации [20].

Рисунок 2 - Принципы организаци, ориентированной на стратегию
(Данный рисунок анимирован 320х240, 8 повторов, 6 кадров)

Принцип 1: Перевод стратегии на операционный уровень

     Сбалансированная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом. Нельзя осуществить программу, если нет ее описания.

     Трансформировав свою стратегию в логически стройную конструкцию стратегической карты и сбалансированную систему показателей, организация создает справочно-информационный источник, доступный всем бизнес-подразделениям и сотрудникам[20].

Принцип 2: Создание стратегического соответствия организации

     Совместная слаженная и успешная деятельность, направленная на достижение выдающихся результатов, — конечная цель создания организации вообще. Любая компания состоит из множества подразделений, бизнес-единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Корпорация должна определить эта взаимосвязи и обеспечить их действенность.

     Для этого бизнес-единицы и вспомогательные сервисные подразделения в своих сбалансированных системах отражают общие направления и цели, устанавливая таким образом взаимосвязь с общей стратегией компании [20].

Принцип 3: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника

     Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров организаций не могут воплотить стратегию самостоятельно. Им требуется поддержка и активное участие каждого работника. Это называют стратегическим движением от 10 (руководство) к 10000 (все сотрудники компании). Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. Руководители используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы рассказать о новой стратегии организации и обучить персонал.

     Информация о стратегии и сбалансированной системе показателей представляется как единое целое. Для доведения целей компании до сведения персонала используют метод «каскада».

     И, наконец, организация предлагает вознаграждение (коллективное или индивидуальное) как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от сбалансированной системы показателей. Стратегия на деле стала ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь [20].

Принцип 4: Стратегия как непрерывный процесс

     Введение практики проведения совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии. Ежемесячно или ежеквартально на таких совещаниях по обсуждению сбалансированной системы показателей менеджеры получили возможность высказывать свою точку зрения относительно стратегии компании. Для поддержки процесса необходимо было создать информационную систему на основе обратной связи.

     И, наконец, процесс изучения и адаптации стратегии. Первоначально сбалансированная система показателей представляла собой некий набор гипотез о стратегии, которые на этапе ее формулирования наилучшим образом оценивали мероприятия, нацеленные на долгосрочный финансовый успех. Создание сбалансированной системы помогает выявить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. Как только она и система обратной информационной связи начинают действовать, компания может проверить гипотезы. Идеи и информационный процесс формировались внутри предприятия. Вместо того чтобы ждать составления бюджета на следующий год, приоритеты и сбалансированные системы корректировались немедленно. Подобно тому как штурман дальнего плавания направляет судно, постоянно корректируя курс в зависимости от изменений скорости, направления ветра и течения, руководители успешных компаний использовали идеи и информацию, рожденные в недрах самой организации, для непрерывного совершенствования стратегии. Стратегия стала непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой раз в год [20].

Принцип 5: Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров

     Первые четыре принципа сфокусированы на сбалансированной системе показателей как инструменте, структуре и вспомогательном процессе. Необходимо подчеркнуть, однако, что для создания организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем инструменты и процессы. Опыт неоднократно доказывал, что единственным и самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений во всех составляющих организации. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации этих изменений. Успешная реализация стратегии требует пристального внимания и постоянного сосредоточения всех усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Если те, кто стоит у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда.

     Джон Коттер, описывая начало процесса трансформационных изменений, которые начинаются на высшем организационном уровне, характеризует их тремя действиями: 1) осознание чрезвычайной срочности проведения изменений; 2) создание команды лидеров и 3) развитие общей концепции компании и ее стратегии. Руководители компаний, которые успешно применили сбалансированную систему показателей, четко следовали этой схеме. Самая главная задача руководства стратегически ориентированной организации состоит в том, чтобы необходимость изменений стала очевидной каждому.

     Для хорошего руководителя, естественно, не существует такого состояния, как успокоенность. Конкурентный ландшафт меняется постоянно, следовательно, стратегия должна отражать эти изменения — как возникающие новые возможности, так и потенциальную и реальную угрозу бизнесу. Стратегия — это непрерывный процесс. Искусство руководителя состоит в деликатном балансировании между стабильностью и переменами[20].

     Система сбалансированных показателей становится все более популярной. Об этом свидетельствует огромное количество публикаций в СМИ и новых книг на данную тему, аншлаги на конференциях и семинарах, посвященных внедрению ССП, рост числа клиентов консалтинговых компаний, реализующих эту методику. Ее уже апробировали сотни компаний в разных странах мира. Только так называемый «Зал Славы», в который создатели системы вписывают компании, внедрившие ССП и достигшие выдающихся результатов, насчитывает более 50 представителей из различных секторов экономики. В их числе Mobil, Hilton, Saatchi & Saatchi, Canon, Motorola, Siemens, BMW Financial Services и другие.

     Сбалансированные системы показателей разрабатывают многие правительственные организации, в том числе министерство обороны США, Национальная ассоциация по реформированию правительства США, администрация штата Вашингтон. Некоторые государства пытаются разрабатывать системы сбалансированных показателей на основе национальных стратегий. К примеру, президент Мексики разработал ССП для своей страны по трем стратегическим направлениям. Команда Роберта Каплана сейчас консультирует правительство Бразилии. «Я хотел встретиться и с украинским премьер-министром по поводу сбалансированной системы показателей, — сказал во время своего семинара в Киеве Роберт Каплан. — Но мне сказали, что он очень занят, к нему большая очередь. Если бы правительство внедрило сбалансированную систему показателей, этой очереди не было бы, потому что правительство знало бы куда эффективнее направить эти средства, у него была бы стратегия», — подчеркнул он. Компания BSCol Inc. реализовала проекты для Бостонской оперы, группы школ Фултон и Королевской канадской конной полиции.

     Большой объем информации, связанный с ССП, появившийся в последнее время, позволяет и украинским специалистам познакомиться с ее сутью и возможностями. Однако, как любое новое веяние, только что появившееся на рынке, до сих пор практически отсутствуют оценки реального применения ССП на практике.

     ССП применима в Украине и в методологическом, и в практическом смысле. Она работает с логикой управления сложной системой, как в рыночной, так и нерыночной среде (неприбыльные организации, органы государственного управления и т. д.) [21].

     Ключевое понятие, описывающее данный феномен, - стратегия, поскольку ССП - инструмент внедрения стратегии предприятия. В этом заключается, наверное, как основное преимущество, так и основная «проблема» использования методологии. Это тот случай, когда «легко, но не просто». Далеко не все наши компании способны правильно разработать/описать свою стратегию. Обычно украинским менеджерам требуются почти революционные изменения в сознании, чтобы начать корректно оперировать категориями этого инструмента, корректно выявить причинно-следственные связи между ключевыми (для выбранной стратегии) факторами, работать в терминах бизнес-процессного подхода в организации взаимодействия субъектов, иметь хорошую IT-культуру.

     При этом общую логику ССП в Украине воспринимают быстро и с удовольствием. Активными пропагандистами выступают уже и IT-консультанты (поскольку большинство систем высшего класса содержат ССП как составляющую часть решения), и менеджмент-консультанты, и бизнес-школы. В Украине существуют целые «клубы» по обмену опытом в данной области. Ведущей консалтинговой организацией в Украине, занимающейся внедрением Сбалансированных показателей, является «Инталев-Украина» [22].

     Однако по сравнению с активностью в развитых странах (при том, что концепция ССП получила широкое распространение только в 1995 г.) наши достижения выглядят совсем незначительными. Подобные решения (как в Украине, так и в России) внедряются лишь в крупных компаниях - нефтегазовой и телекоммуникационной отраслях, банковской сфере, транспортных фирмах-монополистах.

     Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон украинским менеджментом. Ниже приведены основные преимущества и недостатки ССП.

Возможности:

     1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.

     2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.

     3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны:

     1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.

     2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.

     3. Простота восприятия исполнителями.

     4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.

     5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.

     6. Универсальность применения.

     7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.

     8. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Угрозы:

     1. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия.

     2. Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве украинских компаний.

     3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны:

     1. Размытость внедрения ССП.

     2. Кажущаяся простота в применении.

     3. Отсутствие быстрых результатов.

     4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.

     5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

     Востребованность данной методики напрямую связана с ее применимостью. Компании, внедряющие у себя систему стратегического управления с использованием ССП, можно назвать «продвинутыми». Как правило, они уже не первый год живут по стратегическому плану и хотят сделать свою стратегию измеримой с помощью сбалансированных показателей [23].

     17 ноября 2005 года в Киеве автор известного управленческого инструмента – Сбалансированной системы показателей – доктор Роберт Каплан провел семинар для топ-менеджеров компаний из Украины. Организатором мероприятия выступили компании RICH Strategy, Microsoft и «Инком» [24].

     Следует подчеркнуть, что компании, работающие в сфере информационных технологий, консалтинговые компании прислали большие делегации на семинар и это доказывает, что они видят реальную выгоду от применения концепции ССП. Они используют эту систему не только в своей работе, но и предлагают ее своим клиентам. Каплан уверен, что следующая волна внедрения ССП начнется через 1,5-3 года. Это будут уже промышленные предприятия. Вторая волна станет возможной потому, что этому активно способствуют поставщики программного обеспечения и телекоммуникационного оборудования, а также бизнес-консультанты. Благодаря их усилиям на предприятиях возникает необходимая инфраструктура для сбора и анализа данных – а это и есть основа для ССП.

     Более 300 представителей руководства компаний Украины посетили этот семинар. Это важно, поскольку, несмотря на то, что написано уже три книги и опубликовано шесть статей по ССП, узнать об ССП только по одним публикациям все-таки достаточно сложно. Поэтому участникам семинара принесла большую пользу возможность услышать истории практического, реального внедрения ССП. Каплан выказал уверенность в том, что использование ССП поможет украинским компаниям повысить свою конкурентоспособность на мировом рынке [25].

     Старинский Б., директор ООО «ИНТАЛЕВ-Украина»: «ССП является мощным инструментом реализации стратегических планов, интегрирующий и задающий цели для других подсистем управления. Низкий же уровень практической реализации ССП как системы управления на Украине обусловлен тем, что у нас просто еще не сложилась необходимая культура производственных отношений и наблюдается недостаточное понимание потенциала данной технологии. Но для украинского бизнеса это чрезвычайно прогрессивная и эффективная система, и чем дальше, тем данный инструментарий будет все более актуальным для Украины» [22].

     Нематериальные активы создают более 75% рыночной стоимости средней фирмы и при этом не учитываются традиционными системами финансовых показателей. Доказывая, что «компания не может управлять тем, что не может оценить», Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили поистине революционный метод оценки эффективности деятельности организации – сбалансированную систему показателей. С ее помощью компании могут количественно оценить свои наиважнейшие нематериальные активы – людей, информацию, культуру [19].

     Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие показатели, внутренние и внешние перспективы эффективности [26,27].

     Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

     Успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем [28].

     Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

     Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор показателей. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (проекция развития и обучения), эффективны ли процессы (операционная проекция), довольны ли клиенты (клиентская проекция). Положительные опережающие показатели приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

     К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании, в конце концов, пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

     Сбалансированные системы показателей внедрены в тысячах организаций во всем мире - от небольших некоммерческих фондов до крупных международных корпораций. Развившись из простой потребности в более целостной и всеохватной системе измерений, ССП ныне представляют собой интегрированное решение, которое позволяет организации быстро и с известной точностью реализовать стратегию и добиться выдающихся результатов.

     ССП применима и на Украине. Но в нашей стране эта концепция только зарождается. И как любое новое веяние, только что появившееся на рынке, до сих пор практически отсутствуют оценки реального применения ССП на практике. Низкий уровень практической реализации ССП как системы управления на Украине обусловлен тем, что у нас просто еще не сложилась необходимая культура производственных отношений и наблюдается недостаточное понимание потенциала данной технологии.

     В последние годы в Украине активизировали свою деятельность консалтинговые компании по внедрению ССП, такие как «Инталев-Украина», проводятся семинары, тренинги, консультации по вопросам внедрения ССП. Интерес к семинарам по данной теме повысился, поскольку она связана с разработкой компаниями своих стратегий поведения на рынке. Специалисты считают, что использование ССП поможет украинским компаниям повысить свою конкурентоспособность на мировом рынке. Как говорят Нортон и Каплан, отцы-разработчики ССП, эта методология стратегического управления «нужна лишь амбициозным компаниям, тем, которые хотят стать не просто успешными, а лучшими».