Торинец К.А.
Сбалансированная Система Показателей
Доклад на Межвузовской студенческой научно-практической конференции "Современные методы менеджмента качества" от 27 ноября 2006 г. ДонНТУ, кафедра "Управление качеством"
В последние годы в зарубежной экономической литературе довольно часто звучит критика традиционных финансовых показателей, источником которых является система бухгалтерского учёта и финансовой отчётности, как основы для принятия управленческих решений. Эта критика направлена на ретроспективный (исторический) характер этих показателей, что значительно уменьшает их ценность для принятия стратегических управленческих решений. На протяжении 80-90-х годов про это писали К. Мерчант, Б.С. Чакраварти, Дж. Деарден, Р.С. Каплан и Д.П. Нортон.
Сбалансированные системы показателей (ССП) были разработаны Робертом Капланом и Дэвидом П. Нортоном в 1992 году для решения простой задачи: более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Они расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Однако ССП — не просто набор финансовых и нефинансовых показателей. Эта система позволяет отвечать на актуальные вопросы бизнеса. Например, откуда возникает доход? В чем мы превосходим наших конкурентов? Как наша организация должна обучаться и развиваться, чтобы мы достигли совершенства в критически важных процессах? То есть ССП заставляет думать о маркетинге, управлении персоналом, использовании информационных технологий, создании корпоративной культуры — таких важных вещах, без которых невозможно вести бизнес в эпоху информации. ССП – инструмент для эффективного внедрения стратегии.
Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес - процессов, мощный и высококвалифицированный кадровый состав - факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. ССП дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.
ССП проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может использоваться в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др.
Где-то в 1996 году развитие сбалансированных систем показателей продолжилось. Каплан и Нортон поняли, что ССП можно использовать для внедрения и управления стратегией в компаниях. Они опубликовали книгу под названием «The Balanced Scorecard». В книге было предложено устанавливать 20-25 показателей, на достижение которых ориентировалась вся деятельность фирмы. Изюминка была в том, что только 5 из них (20%) относились к области финансовых показателей, 5 были связаны с потребителями, 8-10 - с показателями внутренних процессов организации, и еще 5 - с показателями обучения и роста персонала компании.
По мере развития сбалансированных систем показателей становилось очевидным, что их можно использовать не только для описания стратегии (в виде карты стратегии), но и в качестве основы для внедрения и управления стратегией. Эта концепция, рассматривающая корпоративную стратегию как "центр" организации, стала главной темой второй посвященной BSC книги Каплана и Нортона - "Ориентированная на стратегию организация" (The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000). В ней рассказывается, как сбалансированные системы показателей становятся инструментом интеграции стратегии и измерения эффективности работы предприятия.
Карта стратегии - это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Карта стратегии превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий.
ССП переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга (клиенты), внутренних бизнес - процессов, обучения и роста (рис.1). С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов)
- Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга)
- Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов)
- Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)
Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.
Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации. В любом случае во всех организациях эта перспектива показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты.
В проекции «Финансы» выделены следующие показатели эффективности: чистая прибыль компании и темп роста выручки компании.
В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное (конкурентное) предложение со стороны компании, которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.
Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.
Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.
Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент.
Можно выделить четыре основные составляющие стратегии в области обучения и развития персонала.
Во-первых, это человеческий капитал - умения, знания, опыт сотрудников компании. Как уже неоднократно упоминалось, знания и умения людей выступают как основное средство производства сегодня. Один из показательных примеров - менеджмент-консалтинговый бизнес. Основные средства производства компаний этой сферы – консультанты. Именно консультант приносит деньги консалтинговой компании, материализуя свои знания и опыт в обучение сотрудников компаний-клиентов, в рекомендации, программные продукты и отчеты. Поэтому уход из консалтинговой компании специалиста подобен потере станка для производственного предприятия. Особенно, если такой специалист был «выращен» в конкретной консалтинговой компании, в него вложили немалые силы и средства на обучение и развитие.
Во-вторых, организационная готовность. Это корпоративная культура, чувство сопричастности к организации, командная работа – то, что позволяет объединить опыт, знания и умения каждого и направить их на достижение единой цели компании.
В-третьих, это информационный капитал — инфраструктура компании (информационные системы, базы данных, сети), представляющая собой инструментальную, методическую основу для реализации человеческого потенциала, который имеет компания.
В-четвертых, это полная поддержка высшего менеджмента в осуществлении мероприятий, связанных с усовершенствованием кадрового капитала. Сюда относится, прежде всего, осознание роли HR-менеджера как стратегического партнера высшего руководства, агента изменений в компании; полная поддержка инновационных изменений в области HR. Это особенно актуально для компаний, где отдел кадров до сих пор выполняет только функции ведения трудовых книжек, заполнения определенных законодательно установленных отчетов, выдачи справок и т.д. Следует помнить о том, что без полной поддержки высшего менеджмента и осознания стратегической роли HR-менеджера любые инновационные процессы обречены на неудачу.
В проекции обучения и роста персонала основными критериями эффективности могут быть умения и квалификация работников, степень их мотивированности, удержание сотрудников, возможность получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений в онлайновом режиме, генерация инициатив, эффективность работы информационных систем.
Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно-следственная связь.
По мере развития сбалансированных систем показателей становилось очевидным, что их можно использовать не только для описания стратегии (в виде карты стратегии), но и в качестве основы для внедрения и управления стратегией. Последнее положение определяет, как наилучшим образом применять ССП в качестве движущей силы модернизации и преобразования предприятия. Концепция основана на пяти ключевых принципах:
1. Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом.
2. Выражение стратегии в операциональных терминах.
3. Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией.
4. Вменение реализации стратегии в обязанности каждому сотруднику.
5. Превращение стратегии в непрерывный процесс.
Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом. В большинстве компаний руководство едино в вопросе целей, но расходится во мнениях о методах их достижения. Обычно основная причина противоречий в руководстве заключается в недостаточно четко определенных обязанностях и сферах ответственности за воплощение стратегии в жизнь. Процесс создания сбалансированной системы показателей и обсуждение стратегии позволяют должным образом организовать работу в высшем исполнительном органе компании.
Выражение стратегии в операциональных терминах. Стратегия обычно формулируется на уровне руководства, но реализуется рядовыми работниками. Стратегия - это выбор, сделанный компанией, в большом и малом. Тем не менее исследования показали, что 85% сотрудников не понимают стратегических целей компании, в которой они работают. Как же можно ожидать, что они станут воплощать стратегию в жизнь? Сбалансированная система показателей и карта стратегии выражают стратегию в терминах, понятных рядовым работникам.
Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией. В больших компаниях с множеством бизнес-подразделений и совместно используемыми обслуживающими отделами задача реорганизации подчас оказывается весьма непростой. Ориентация на различные рынки, процессы и клиентов затрудняет взаимодействие слабо стыкующихся частей организации. Тем не менее у них должна быть единая "связующая нить" - стратегия. Применение ССП в качестве механизма управления позволяет добиться должной взаимосвязи и организации компании.
Вменение реализации стратегии в обязанность каждому сотруднику. Следующий логический шаг после перегруппировки компании заключается в организации сотрудников, в частности, с применением систем поощрения и управления результативностью работников. Люди становятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятельности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда.
Эти принципы лежат в основании целостной системы стратегического управления, базирующейся на сбалансированной системе показателей. Исследования показали, что успешно реализуется менее 15% стратегий.
Все более популярной методика Сбалансированной Системы Показателей становится в нашей стране. Однако, как любое новое веяние, только что появившееся на рынке, до сих пор практически отсутствуют оценки реального применения ССП на практике.
Однако по сравнению с активностью в развитых странах (при том, что концепция ССП получила широкое распространение только в 1995 г.) наши достижения выглядят совсем незначительными. Подобные решения (как в Украине, так и в России) внедряются лишь в крупных компаниях - нефтегазовой и телекоммуникационной отраслях, банковской сфере, транспортных фирмах-монополистах.
Необходимо отметить, что сама методика не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон украинским менеджментом.
Возможности:
1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.
Сильные стороны:
1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.
2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
3. Простота восприятия исполнителями.
4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
6. Универсальность применения.
7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.
8. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.
Угрозы:
1. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия.
2. Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве украинских компаний.
3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.
Слабые стороны:
1. Размытость внедрения ССП.
2. Кажущаяся простота в применении.
3. Отсутствие быстрых результатов.
4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.
5. Трудность оценки важности ключевых показателей.
В последние годы в Украине начали свою деятельность консалтинговые компании по внедрению ССП, такие как «Инталев-Украина», проводятся семинары, тренинги, консультации по вопросам внедрения ССП.
По существу ССП становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция поможет украинским компаниям повысить свою конкурентоспособность на мировом рынке.
|