Основные методы управления экономическими рисками.

В реальных хозяйственных ситуациях, в условиях действия разнообраз­ных факторов риска могут использоваться различные способы снижения финального уровня риска, воздействующие на те или иные стороны де­ятельности предприятия. Многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском мож­но разделить на четыре типа (рис.3):

·      методы уклонения от риска;

·      методы локализации риска;

·      методы диссипации риска;

·      методы компенсации риска.

Представляется полезным привести здесь сводную характеристику наиболее распространенных методов управления риском.

Методы уклонения от риска наиболее распространены в хозяйст­венной практике. Этими методами пользуются предприниматели, пред­почитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать толь­ко с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами - потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партне­ров и т.п. Чтобы избежать риска срыва производственной программы из-за нарушения графиков поставок сырья, материалов и комплектующих, предприятия отказываются от услуг сомнительных или неизвестных по­ставщиков.

Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики "уклонения от риска", отказываются от инновационных и иных проектов, уверен­ность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Так, банки, придерживающиеся "безрисковых стратегий", выдают кредиты только под конкретное обеспечение, т.е., под залог недвижимости или товара и т.п.

Другая возможность уклонения состоит в попытке перенести риск на какое-нибудь третье лицо. С этой целью прибегают к страхованию своих действий или поиску "гарантов", полностью перекладывая на них свой риск. Страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, что само по себе очень важно, но также повышает ответственность руководителей предприятий, принуждая их серьезнее от­носиться к разработке и принятию решений, регулярно проводить превен­тивные защитные меры в соответствии со страховым контрактом.

В более широком плане предприятие может даже выступить с ини­циативой создания региональной системы страхования финансово-хо­зяйственных сделок и соответствующей системы перестрахования и др.

Вместе с тем стоит отметить, что такие популярные механизмы ук­лонения от риска как страхование неприменимы во многих ситуациях, с которыми сталкиваются производственные предприятия. Это, прежде всего, характерно для предприятий, осваивающих новые виды продук­ции или новые технологии, так как для таких случаев страховые компа­нии еще не располагают статистическими данными, необходимыми для проведения актуарных расчетов, и потому не страхуют эти виды рисков. Поэтому выбор действий для снижения риска следует начинать с выяс­нения, является ли данный фактор риска предметом страхования или нет. При нестрахуемом риске следует обратиться к рассмотрению других ме­тодов нейтрализации риска.

Метод "поиска гаранта" используется как мелкими, так и крупными предприятиями. Только функции гаранта для них выполняют разные субъ­екты: первые "просятся под крыло" к крупным компаниям (например, бан­кам, страховым обществам, фондам), вторые - к органам государственного управления. При этом, однако, возникает вопрос, чем можно оплатить при­обретаемую защищенность от рискованных ситуаций. Общего ответа, по-видимому, нет, но принцип равной взаимной полезности должен быть со­блюден. Желаемого гаранта можно заинтересовать уникальными услугами, политической поддержкой, безотказной благотворительностью и т.п. - ре­зервы фантазии неисчерпаемы. Но, как и в других случаях, важно сопоста­вить плату и приобретаемые выгоды. А это требует структуризации и кон­кретного анализа ситуации, разработки, оценки и сопоставления вариантов обретения надежности функционирования предприятия.

Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и иден­тифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. По­добные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освое­нии новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения, и.п. Как правило, это такие виды продукции, для ос­воения которых требуются интенсивные НИОКР либо использование новейших научных достижений, еще не апробированных промышленно­стью. Для реализации таких высокорискованных проектов создают до­черние, так называемые венчурные (рискованные) предприятия. Наибо­лее рискованная часть проекта локализуется в пределах вновь созданной и сравнительно небольшой автономной фирмы; в то же время сохраня­ются условия для эффективного подключения научного и технического потенциалов "материнской" компании.

В менее сложных случаях можно вместо самостоятельного юриди­ческого лица образовать в структуре предприятия специальное подраз­деление, например, с выделенным учетом по балансу.

Методы диссипации риска представляют собой более гибкие инст­рументы управления. Один из основных методов диссипации заключает­ся в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе обще­го дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собствен­ного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создавать­ся акционерные общества, финансово-промышленные группы; предпри­ятия могут приобретать или обмениваться акциями друг друга, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. Интеграция может быть либо вертикальной (или диагональной) - объединение нескольких предприятий одного подчинения или одной отрасли для проведения со­гласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против "пиратства" и т.п.; либо горизонтальной - по последовательности технологических переделов, операций снабже­ния и сбыта. При этом достигается дополнительный эффект, состоящий в том, что на входах и выходах предприятия создаются островки пред­сказуемого товарного рынка, надежного долговременного спроса и та­ких же поставок изделий, необходимых для производства продукции.

В некоторых случаях бывает возможным распределение общего ри­ска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.

К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации:

диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение

ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых ус­луг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п. - достаточно хорошо изученный в теории маркетинга способ снижения риска, обретения экономической устойчивости и самостоятельности;

диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на несколь­ких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть ком­пенсирована успехами на других; распределение поставок между многи­ми потребителями, при этом желательно стремиться к равномерному распределению долей каждого контрагента в общем объеме выпуска, чтобы отказ нескольких из них не сорвал производственно-сбытовую программу в целом;

диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимо­действие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его "окружения", от ненадежности отдельных поставщи­ков сырья, материалов и комплектующих; при нарушении контрагентом графика поставок по самым разным, в том числе и по объективным, при­чинам (аварии, банкротство, форс-мажорные обстоятельства и т.п.) пред­приятие сможет безболезненно переключиться на работу с другим по­ставщиком того же или аналогичного субпродукта.

Естественно, такие методы смягчения последствий риска усложняют работу отделов материально-технического снабжения и сбыта и скорее всего вызовут их явное или скрытое сопротивление. Именно поэтому ру­ководство предприятия, используя методы диссипации риска в целях под­держания своей экономической устойчивости, должно систематически контролировать такие показатели, как количество партнеров и их доля в общем объеме закупок и поставок данного предприятия, стимулируя по­стоянное расширение круга партнеров и равномерность распределения объемов материальных потоков между ними и предприятием.

В области формирования инвестиционного портфеля предприятия методы диссипации риска рекомендуют отдавать предпочтение програм­мам реализации нескольких проектов относительно небольшой капита­лоемкости перед программами, состоящими из единственственного ин­вестиционного проекта, который, поглотив практически все резервы предприятия, не оставит возможностей для маневра. Такой метод управ­ления риском можно назвать диверсификацией инвестиций.

Если же предприятие все-таки вынуждено вести работы по реализа­ции одного крупного и долгосрочного проекта совместно с одним-двумя партнерами, то для уменьшения риска неудачи желательно распределить и рассредоточить риск, о чем уже говорилось выше. В этом случае необхо­димо проследить за тем, чтобы при разделении работ проводилось четкое разграничение (например, в многостороннем договоре) сфер действий и ответственности каждого участника, были тщательно описаны и согласо­ваны "стыки", т.е. условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому. Непременным требованием должно быть отсутствие этапов, операций или работ с размытой либо неоднозначной ответствен­ностью. Наконец, следует четко, юридически закрепить ответственность за выполнение отдельных частей проекта за определенными исполнителя­ми. В некотором смысле этот метод является естественным развитием ме­тода "локализации риска". Таким же образом целесообразно распределять и фиксировать риск по времени выполнения долгосрочного проекта или хозяйственного мероприятия. Это заметно улучшает наблюдаемость и контролируемость процесса реализации стратегии или проекта и позволя­ет при необходимости по ходу работ сравнительно легко корректировать свои воздействия, управляя финальным уровнем риска.

Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска воз­можны и применительно к другим направлениям деятельности или эле­ментам стратегии предприятия.

Еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуа­циями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности, представлено группой методов компенсации риска. По виду воздейст­вия их относят к упреждающим методам управления (в теории автома­тического управления этому соответствует термин "управление по воз­мущению"). К сожалению, эти методы, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения.

К наиболее эффективным методам этого типа относится использова­ние в деятельности предприятия стратегического планирования. Как сред­ство компенсации риска стратегическое планирование дает эффект в том случае, если процесс разработки стратегии пронизывает буквально все сферы деятельности предприятия. Полномасштабные работы по стратеги­ческому планированию, которым обычно предшествует изучение потенци­ала предприятия, могут снять большую часть неопределенности, позволя­ют предугадать появление узких мест в производственном цикле, упредить ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка, заранее иденти­фицировать специфический профиль факторов риска данного предприя­тия, а следовательно, разработать заранее комплекс компенсирующих ме­роприятий, план использования и подключения резервов.

Разновидностью этого метода можно считать метод "прогнозирова­ние внешней экономической обстановки". Суть этого метода заключает­ся в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнози­ровании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, из­менений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие высту­пает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэко­номическом прогнозировании.

Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих процессах. Поэтому назовем еще один

важный и эффективный метод - "мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды". Существенным подспорьем здесь может стать информатизация - приобретение актуализируемых компьютерных систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям ком­мерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитиче­ских исследований, заказ соответствующих услуг консультационных фирм и отдельных консультантов. Полученные в результате данные поз­воляют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от измене­ния правил ведения хозяйственной деятельности, "на ходу" скорректиро­вать тактические и стратегические планы.

Метод "создание системы резервов" очень близок к страхованию, но сосредоточенному внутри самого предприятия. В этом случае на пред­приятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектую­щих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их раз­вертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощ­ности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи.

Надо отметить, что в настоящее время обнаруживается явное пред­почтение финансовым резервам, которые могут выступать в форме на­копления собственных денежных страховых фондов, подготовки "горя­чих" кредитных линий на случай непредвиденных затрат, использование залогов и т.п. Следовательно, для предприятия актуальными становятся выработка финансовой стратегии, политики управления своими актива­ми и пассивами, организация их оптимальной структуры и обеспечение достаточной ликвидности вложенных средств.

В планах развертывания резервов должно быть задействовано и ис­пользование резервов внутренней среды предприятия, возможностей его самосовершенствования - от обучения и тренинга персонала в соответ­ствии с его склонностью к риску до выработки специфической корпора­тивной культуры. Руководители предприятия должны выяснить собст­венный психологический тип и, если он не соответствует требованиям работы в условиях неопределенности и риска, постараться изменить его. Для этого имеются апробированные методики и подходы, есть и фирмы, специализирующиеся на такого рода задачах. Если руководитель меняет отношение к риску, то уже одно это может стать фактором высвобожде­ния внутренних ресурсов руководящего (да и не только) персонала, по­вышающим успешность работы предприятия.

Предприятие, решившее реализовать в качестве средства борьбы с риском метод "активный целенаправленный маркетинг", начинает ин­тенсивно формировать спрос на свою продукцию. Для этого использу­ются различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка, оценка его емкости; организация рекламной кампании, включая всесто­роннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом; анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борь­бы, разработка политики и мер управления издержками и т.п.