Виклад матеріалу даної теми сконцентрований довкола пари Зольших тим: проблем впровадження системи контроллінга на отечественн підприємствах, пристосування системи контроллінга до невизначеного знешней середовища; організації підрозділів контроллінга і контроллін¬га в мультінациональних групах.

                                                  Цели  изучения темы.
В результате изучения материала данной темы вы должны уметь:
1) перечислить факторы, определяющие выбор системы контроллин-а для предприятия;
2) рассказать, из каких этапов состоит проект внедрения системы кон-троллинга, что для этого нужно сделать;
3) назвать три основные проблемы решения задач контроллинга, вызванные усилением неопределенности среды функционирования бизнеса;
4) охарактеризовать возможные подходы к формированию стандар¬тов затрат на неустойчивом рынке.
5) розповісти про те, як впливають на оцінку діяльності філій мультінациональной компанії відмінності в системах бухгалтерського обліку, «коливаннях курсу валют і темпах інфляції. 

                                                         Ключові слова.

Впровадження системи контроллінга, нормативне господарство, організа¬ция контроллінга, опір змінам, міжнародний контрол¬лінг, оцінка діяльності філій.

         ПРАКТИЧНІ РАДІ З ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛЛІНГА НА ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ. 

     Процес впровадження системи контроллінга на підприємстві начинаєт¬ся з ухвалення рішення про її розробку. Найчастіше основними причинами такого рішення є: погіршення результатів діяльності предпрі¬ятія, застарілі методи планерування і управління, що не дозволяють дати задовільні відповіді на питання керівництва об еффектів¬ності роботи окремих підрозділів, зміну умов умов функционі¬рованія бізнесу. Важливим чинником є наявність в підприємства необхо¬дімих ресурсів і бажання інвестувати в людський капітал - под¬готовку фахівців з контроллінгу. Не секрет, що розробка і внед¬реніє системи контроллінга коштує чималих грошей, тим більше, якщо ЦЕЙ процес реалізується із залученням зовнішніх консультантів. Роботу по впровадженню системи контроллінга на підприємстві можна розділити на декілька етапів:  ухвалення рішення про впровадження системи, постановка цілей, оп¬ределеніє завдань і функцій підрозділу контроллінга, орга¬нізационноє оформлення служби контроллінга;          розробка і адаптація системи контроллінга:
а)         визначення елементів бюджетно-облікової політики підприємства і системи аналітичного обліку;
б)         адаптація (впровадження) системи бюджетного управління;
в)         розвиток системи нормативного господарства підприємства;
г)         формування інформаційної системи контроллінга.

Не буває універсальної Не буває універсальної системи контроллінга, однаковою для всіх підприємств. Найчастіше таку систему доводиться створювати зано¬во з врахуванням специфіки підприємства. На особливості побудови систе¬ми контроллінга в організації впливають зовнішні і внутрішні чинники. Обгрунтований аналіз чинників дуже важливий для орієнтації системи контроллінга. Зовнішні чинники характеризуються мірою їх впливу на підприємство: політика, економіка, ринки грошей і капіталу, соціальне оточення. В рамках загального довкілля велике значення  мають вимоги законодавства. Інтернаціоналізація бізнесу   назизиваєт вплив на систему управління витратами в контроллінге, багатьох підприємств ключову позицію традиційно займають ринки збуту, їх стабільність, інтенсивність конкуренція. Якщо ринки збуту є «вузьким место»ето повинно знайти віддзеркалення в системі контроллінга. В цьому випадку система звітності повинна містяться інформацію про частку ринку, показники об'єму збуту, показники ведення техніки в експлуатації, задоволеності клієнтів, довірі споживачів. У системі раннього розпізнавання повинні враховувати тенденції зміни ринків. Враховуючи збільшені вимоги системи стратегічного управління витратами, слід управляти стосунками з постачальниками і, та образом, своєчасно розпізнавати проблеми. Для цього в рамках контроллінга необхідно розробити інформаційну систему і предо вити необхідні інструменти управління постачанням, наприклад, ЛВС аналіз, бенчмаркинг, управління запасами, сертифікація постачальника. На відмінності в побудові систем контроллінга впливають такі внутрішні чинники: вид діяльності, номенклатура і складність продукції, що випускається, технологія виробництва, розмір підприємства, організаційна структура, повноваження, що делегуються. Комбінація елемент бюджетно-облікової політики визначає:    методи розрахунку витрат по їх видах, місцям виникнення і: варам;   особливості розрахунку маржінальной прибули по підприємству] центрам відповідальності, продуктам, клієнтам і ринкам;   показники звітності, орієнтовані на конкретних користувачів. На основі оцінки чинників зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування бізнесу формулюються вимоги до побудови системи» контроллінга в організації. Наприклад, при великій номенклатурі продукції потрібна точніша інформація про фактичні витрати в | резе товарних груп. Тут можна рекомендувати вживання частини витрат і підтримку ухвалення рішень на користь власного виробництва або аутсорсинга. Всі інструменти контроллінга мають бути визнані конкретні-3 мі користувачами. Для цього необхідно здійснювати психологічну дію, засновану на трьох елементах: 1) мотивації; 2) інфор-1 нації; 3) вченні. Позиції і поведінка працівників (неформальний статус, звички мислити, особисті переконання) найчастіше представляють ті обстоя¬тельства, які складають основу опору змінам. Основні чинники, що визначають успіх впровадження контроллінга.

                                     ОРГАНІЗАЦІЯ КОНТРОЛЛІНГА.

При організації контроллінга, перш за все, ставляться наступні питання:
1) за якою ланкою організаційної структури повинні закреплятся функції і завдання контроллінга;
2) яким буде склад завдань такого підрозділу, як ці завдання будуть взаємозв'язані із завданнями інших підрозділів підприємства;   
3) які повноваження по ухваленню рішень має контроллер;
4) яка послідовність основних етапів контроллінга. Після того, як керівництво переконалося в необхідності впровадження контроллінга, виникає питання, чи створювати самостійну службу контроллінга або розподілити функції контроллінга серед вже наявних структурних підрозділів: планового, виробничого відокрем лов, бухгалтерії, відділу збуту. Місце, яке повинна займати функщи контроллінга в органіграмме підприємства, створює проблеми, далеким від узагальнення.
У зв'язку з різноманіттям зовнішніх і внутрішніх чинників, воздейс¬твующих на організацію, не може бути єдиних рекомендацій по орга¬нізациі служби контроллінга на підприємстві. Емпіричні ісследо¬ванія показують, що найважливішими чинниками впливу на організацію контроллінга є розмір підприємства і динаміка змін вне¬шней середовища бізнесу. На невеликих підприємствах функцію контроллін¬га зазвичай виконує головний бухгалтер, в обов'язки якого входить аналітичний облік і складання бюджету. На крупніших предпрі¬ятіях створюються спеціальні відділи з широким довкола завдань по коорді¬нациі процесів управління і контролю. Досить цікавою є залежність функцій контроллінга від динаміки зовнішньої среди.

На підприємствах, що працюють в стабільному довкіллі, про контроллер говорять як про «реєстратора». У услові¬ях обмеженої мінливості зовнішнього оточення контроллер випол¬няєт завдання «навігатора»: він надає підрозділам підприємства найбільш раціональні інструменти планерування і контролю. У услові¬ях турбулентного середовища кількість проблем, які необхідно вирішувати, надзвичайно зростає. У такій ситуації контроллер виступає як «ін-новатор», який безпосередньо бере участь у вирішенні проблем. За своєю суттю контроллінг не вимагає обов'язкової наявності отде¬льной посади контроллера. Він означає наявність визначеної облас¬ті завдань, які можуть виконуватися посадовими особами або руко¬водством підприємства. Спочатку потрібно вирішити, чи можна розподілити функції контроллінга між існуючими підрозділами або луч¬ше створювати самостійні підрозділи контроллінга. Організаційне закріплення функцій контроллінга за існуючими підрозділами і посадовими особами. Існує неськолЬл до варіантів організаційного оформлення подібного рішення. Можно* закріпити функцію контроллінга за бухгалтерією. Проте із-за сильної орієнтації системи обліку на минуле головний бухгалтер або його заступники навряд чи будуть в змозі реалізувати завдання контроллінга орієнтовані на майбутнє. Якщо підприємство невелике, завдання поя контроллінгу доручають тому, хто має в своєму розпорядженні основну інформацію і інструменти контролю: фінансовому менеджерові. Функції фінансів і контроллінга часто об'єднують зважаючи на тісний зв'язок між ними. Іншою  крайністю є розподіл функцій і завдань контроллінга між всіма функціональними підрозділами підприємства. При цьому нереалізуются завдання цілеспрямованої координації різних подраз- 5 ділень але реалізації функцій і завдань контроллінга. Відмова від створення 5 спеціалізованих служб контроллінга має такі недоліки:
-  на підприємстві не буде професійне компетентної і не залежної посадової особи, щоб нейтрально оцінювати л варіанти рішень;   децентралізованноє виконання завдань контроллінга збільшує робочі навантаження на існуючі підрозділи;
-   контроллінг передбачає наявність спеціальних знань про методах і інструменти контроллінга.

  Реалізація «філософії» контроллінга вимагає цілісної аналіті¬чеськой інтерпретації комплексних взаємозв'язків різних чинників. Варіанти організаційного закріплення функцій контроллінга за спеціалізованими підрозділами і посадовими особами. Посада фахівця з контроллінгу, покликаного виконувати основні функції контроллінга, німецькі фахівці рекомендують на підприємствах, чисельність яких перевищує 200 чоловік. У різних країнах немає єдиного підходу до питання організационно¬го закріплення на практиці функцій контроллінга. У США в большинс¬тве випадків контроллер - це комерційний директор підприємства або, 1Г по нашій термінології, заступник директора по економіці, головний економіст. Йому підпорядковані відділи і служби зовнішнього обліку (фінансова бухгалтерія), управлінського обліку, ревізії, організації виробництва, страхування і частенько інформаційно-обчислювальний центр. У Гер- 49 маній посада контроллера вводиться на середніх і крупних фірмах, що використовують систему контроллінга. Із звичайної структури заводоуп- .: равленія йому передаються в адміністративне підпорядкування управління кий облік, відділи статистики, планерування і прогнозування. Головний бухгалтер і його служба безпосередньо контроллеру не підкоряються. На середніх підприємствах вводиться посада фахівця з кон¬троллінгу, який найчастіше працює у відділі фінансового обліку. Якщо підприємство невелике, завдання по контроллінгу доручають тому, хто распо¬лагаєт основною інформацією і інструментами контролю - фінансовому менеджерові. Функції фінансів і контроллінга часто об'єднують зважаючи на тес¬ной зв'язок між ними. Ці функції частково розмежовуються на круп¬них фірмах, де вводиться посада заступника фінансового директора по контроллінгу. Тенденція розмежування фінансів і контроллінга на крупних підприємствах сповна з'ясовна, оскільки перша сфокусирована на фінансовому синтезі всіх видів діяльності як на короткий (розрахунково-касові операції), так і на тривалий (фінансова політика) термін. Організація більшості підприємств характеризується сочетані¬ем лінійних і штабних підрозділів. Перед створенням підрозділу контроллінга необхідно принципово вирішити, чи буде це подраз¬деленіє лінійного або штабного тип У мультінациональних компаніях система контроллінга повинна забезпечувати:

а)     відповідність цілей і напрямів розвитку дочірніх фірм і філій інтересам компанії;
б)     прийнятний рівень контролю з боку материнської компанії.

            Проблеми контроллінга в мультінациональних компаніях существенно не відрізняються від тих, з якими стикається крупна терріторі¬ально розосереджена вітчизняна корпорація, структурована на дивізіони і філії. Але в мультінациональних корпораці еконо¬мічеськие, географічні, культурні відмінності створюють додаткові проблеми при впровадженні системи контроллінга.Формирование бюджету інвестицій. Визначення цього бюджету є стратегічною формою контролю з боку матерінськой компанії. Процедура розробки бюджету інвестицій може следо¬вать логіці централізації або автономіїях.   Централізований підхід до розробки інвестиційної стратегиі. При цьому підході директор закордонної філії повідомляє ме¬неджеру, відповідальному за географічний сегмент, свої пропозиції по товарній політиці. На цій основі менеджер, відповідальний за географічеськую зону, встановлює цілі і розробляє стратегію деятельності для кожної філії в кожній країні. Відповідно до цієї стратегії директор філії пропонує план дій, програму інвестіций і відповідний бюджет. Потім здійснюється процес согласованія програми інвестицій з штаб-квартирою фірми. Цей метод переважний, якщо має місце взаємозалежність виробничих можливостей філій і потрібна координація їх діяльності. Він прискорює процедури розробки бюджетів, оскільки з самого початку директора філій орієнтуються на меті компанії. При цьому враховуються обмеження, що виходять за рамки одного філіала, наприклад, з точки зору міжнародної конкуренції. Проте централізований

    Література.

1. Гитсльман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорга­низации и консультантам по управлению. Учебное пособие.- М.: Дело, 1999.-496 с.
2. Минцбсрг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организа­ции: Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2001.- 512 с.
3. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии.- М.: Финансы и статистика, 1997.- 336 с.
4. Рубцов С В. Целевое управление корпорациями. Управление изме­нениями.- М.: 2001.- 288 с.
5. Чсремных С. В.. Семенов И. О., Ручкин В. С. Структурный анализ систем: ЮЕР-технологии.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 208 с.
6. Тепман Л. Н. Ризики у економіці. - Москва - 2-\002 - с.21-28
7. Булатов А. С. "Экономика" //Москва, "Юрист" 2000 г.-с.549
8. Панчишин С. "Макроэкономика"//учебное издание, К. – 2002
9. Биншток Ф. И. Ценообразование: Учеб. пособие. - М.: ИНФА - М, 2001
10. Уткин Э. А. Цены и ценообразование. Ценовая политика: Учебник. - М., 1997.