Постановка проблеми

Сучасний стан світового ринку характеризується постійним ускладненням умов в яких доводиться функціонувати підприємству, що веде не просто до зростання ролі управління ним, а до якісних змін у розумінні його принципів, елементів структури і методів реалізації. У цих жорстких умовах перед керівниками особливо гостро постає задача прогнозування розвитку ринкової ситуації і своєчасна реакція на нові загрози й можливості з метою підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства. Вона вирішується за рахунок практичної реалізації інноваційного потенціалу господарюючого суб’єкта, яка системно охоплює весь комплекс управлінських заходів, в основу яких покладено систему контролінгу.

Аналіз останніх досліджень та результатів

Для впровадження системи контролінгу в господарську практику підприємств насамперед потрібно вирішити ряд проблем теоретичного характеру. Визначити місце, роль і суть даного явища в теорії і практиці вітчизняного менеджменту. Сьогодні в науковій літературі розгортається жвава дискусія з цієї проблематики.

Вагомий внесок у розроблення теоретичних та прикладних проблем контролінгу інноваційної діяльності в сучасних умовах господарювання зробили вітчизняні та іноземні вчені, зокрема: Й.М. Петрович, М.П. Динесенко, О.В. Оліфіров, М.С. Пушкар, А.М. Ткаченко, Ч.Й. Фоль-мут, А. Дайле, Д. Хан, Ю.П. Яковлєв. Однак, слід зазначити, що сьогодні теоретична база з питань сутності, функцій, інструментарію, методик та процесу контролінгу інноваційної діяльності є недостатньою. Відсутній єдиний концептуальний підхід щодо визначення складових системи контролінгу інноваційної діяльності підприємства, процесів його впровадження та функціонування.

Постановка цілей

Отже, головна задача полягає в систематизації теоретичних знань у сфері контролінгу інноваційної діяльності, що сприяє розвитку концептуальних та методичних засад впровадження та функціонування системи контролінгу на вітчизняних підприємствах.

Виклад основного матеріалу

Існує багато підходів до оцінювання рівня конкурентоспроможності. Розглянемо два основні проблемні аспекти, пов’язані з цим питанням:

• існуючі методичні підходи не зорієнтовані на інноваційний проект, а на продукцію, що вже виробляється і реалізується на ринку;
• складність процесу оптимізації, поєднання швидкості виведення інновації на проектну потужність та її ефективності.

Якщо й оцінюється конкурентоспроможність продукції на стадії розроблення, то йдеться про оцінку конкурентоспроможності інноваційного продукту, а не проекту, що передбачає ширше тлумачення окремих економічних категорій. Особливістю інноваційної діяльності підприємства є те, що її результативність залежить від спроможності до розвитку.

Підприємство є тим більш конкурентоспроможним, чим гнучкіше воно реагує на зміни в конкурентному середовищі. Забезпечує свою діяльність оптимальним поєднанням швидкості виведення інновації на належний експлуатаційний рівень з її ефективністю.

Сьогодні розвиток будь-якої економічної системи відбувається в умовах глобалізації й формування економіки знань. Неоднозначність трактування, визнання й оцінки цих процесів як окремими групами осіб, так і на рівні держави роблять ще більш невизначеною процедуру управління інноваційними проектами як основного інструмента розвитку.

У вітчизняній теорії побутують два поняття, пов’язанні із впровадженням інновацій – інноваційна діяльність та інноваційний процес. Очевидно, що розгляд цієї проблеми крізь призму процесного підходу в класичному розумінні за сучасних умов господарювання є не доцільним.

Поняття “інноваційна діяльність” дає можливість розглядати це явище за системним підходом. Зь огляду на це її розділяють на такі три етапи: формування прикладної ідеї, узгодження питань інвестування проекту, впровадження проекту. Методика роботи на двох останніх етапах є більш дослідженою у науковій літературі. За таких умов спробуємо більше уваги приділити власному розумінню вирішення проблематики першого етапу, з точки зору побудови ефективної системи управління.

Серед пріоритетних напрямків управління інноваційними проектами, що сприяють розвитку підприємства, можна назвати кілька підходів. Принципи системного підходу в керуванні проектами, побудова системи пізнавальних моделей управління проектами, концентрична модель оточення проектів і закономірності розвитку цивілізації, особливості побудови структури конкурентоспроможного підприємства в умовах економіки знань, системна модель керування розвитком економічних систем [7].

Починаючи проект у межах концепції інноваційної системи, дуже важко провести необхідні й традиційно визнані процедури передінвестиційної фази. Це пов'язане з тим, що змінюються межі відповідності між фазами життєвих циклів процесів, продукту й проекту. Найголовніші критерії успішності виконання проектів у часі, вартості, якості, задоволеності учасників стає важко точно встановити. А проект на цьому етапі не має чіткої структури напрямків реалізації.

Розглядаючи проблему в цьому контексті насамперед необхідно приділити увагу формуванню єдиного бізнес-культурного простору, що поєднує державу з певним рівнем розвитку економіки й методи керування на макро- і мікрорівні. Це завдання особливо актуальне сьогодні у зв'язку з прагненням України увійти до Європейського співтовариства й появою економічних інтересів у багатьох регіонах земної кулі. Бізнес-культурний простір – це не однакове розуміння цілей і завдань спільної діяльності, а й зникнення комунікаційних бар'єрів. За таких умов для підвищення конкурентоспроможності організації виникає нагальна необхідність розширення інструментарію системи менеджменту. Найефективнішим інструментарієм менеджменту в сучасних умовах господарювання є система контролінгу.

Вона сприяє зменшенню комунікаційних бар’єрів як в середині організації, так і в середовищі безпосередньо зацікавлених в її роботі суб’єктів, що дає змогу за рахунок виникнення синергетичного ефекту підвищити потенціал управління її розвитком. Тому пропонуємо розглядати контролінг інноваційної діяльності як позафункціональний, коментуючий інструмент менеджменту, який завдяки цілеспрямованим збиранню, обробленню та альтернативному інтерпретуванню отриманої інформації допомагає у процесі прийняття управлінських рішень в інноваційній діяльності для розвитку конкурентних переваг суб’єкта господарювання.

Цього розвитку необхідно досягти за рахунок налагодженої інформаційно-аналітичної роботи, що дає змогу створити умови, які сприяють прийняттю управлінських рішень з врахуванням особливостей інтересів різних зацікавлених сторін. У цьому контексті слід говорити про узгодженість інтересів за такими перерізами господарської діяльності:

• Власники – керівники – працівники;
• Техніка-технологія – маркетинг – адміністрування.

Окремим завданням у проектній діяльності можна вважати питання, пов'язані з формуванням, роботою і завершенням роботи команди проекту. На жаль, психологи й соціологи у межах своїх наук не розглядають таку специфічну тимчасову діяльність, як проектування.

З погляду управління такий підхід потребує перегляду існуючої інформаційної політики в сфері архівації даних про проекти, уточнення базових понять, пов'язаних із цим процесом. Необхідно накопичувати не тільки позитивний досвід, а й досвід помилок — невдалі проекти також повинні підлягати архівації. Характерними ознаками базових понять є контекстна залежність, можливості формалізації й глибина розуміння. Остання ознака визначає рівень потенційного розвитку того, що є основою подальшої людської діяльності. А розвиток може відбутися тільки при усвідомленні, спричиненому зовнішніми чи внутрішніми факторами. Глибина розуміння визначається тим, що поняття дає з погляду рушійної сили до дії.

Системне управління проектами повинно ставити одне з основних завдань формування системно-імовірнісного мислення в усіх учасників проекту: власників, керівників, працівників. Цього висновку доходять, розглядаючи новий метод зворотного ходу при оцінці ризиків проекту, який ґрунтується на твердженні, що будь-який проект не може бути реалізований без відхилень. А найефективнішим інструментом управління за відхиленнями є система контролінгу.

Наступний переріз передбачає, що формуванню будь-якої ідеї необхідно забезпечити підтримку:

• технічну й технологічну – для забезпечення доведення інноваційної ідеї до створення життєздатного товару чи процесу;
• маркетингову – для оцінки сприйнятливості цієї ідеї на ринку;
• адміністративну – для лобіювання інтересів інноваційної ідеї на різних щаблях організаційної структури організації.

З цих принципових позицій слід виходити при вирішенні питань про:

1. визначення системи індикаторів раннього попередження про:
   • адекватность вимогам зовнішнього ринкового середовища;
   • стан проекту;
2. формування центрів інвестицій;
3. формування підходів до системи бюджетування.

Питанням формування центрів інвестицій та системи бюджетування в досліджених літературних джерелах приділено більшу увагу, хоча й ці аспекти процесу управління потребують подальшого дослідження. На нашу думку, доцільніше під час оцінювання довготривалої конкурентоспроможності організації зупинити свою увагу на визначенні підходів до побудови системи індикаторів раннього попередження.

Основою такої системи є дослідження поведінки витрат та їх впливу на результати діяльності організації. Для аналізу діяльності системи управління в такому перерізі з врахуванням контуру часу використаємо логіко-дедуктивний підхід до побудови системи показників оцінки ефективності реалізовуваних інноваційних проектів. Він передбачає визначення узагальненого показника, що поступово розкладається на складові показники нижчих рівнів, між якими є зв'язок. Отже, виникає необхідність визначення двох комплексних показників, які б характеризували стан реалізації проекту та його адекватність сучасним вимогам господарювання. Ці показники можуть бути основними критеріями доцільності створення і функціонування центрів інвестицій на основі яких розробляється система документообігу, покликана гармонізувати процес розвитку організації.

Підвищення ефективності системи планування, організації, моніторингу та координації, позитивно вплине на рівень конкурентоспроможності організації.

Одним з ключових факторів стану реалізації інноваційного проекту є терміни створення та випуску новинок. Це наслідок скорочення тривалості життєвого циклу інновацій, бажання визначити тривалість експлуатаційного діапазону як одного з основних показників ефективності центру інвестицій. Нижня його межа визначається як термін окупності інноваційного проекту, а верхня обмежується терміном досягнення оптимального рівня граничних витрат його експлуатації.

В цьому контексті швидкість реакції системи управління на потенційні загрози і можливості перетворилася на самостійну зброю конкурентної боротьби.

Основними елементами цієї зброї є:

• оптимальне поєднання в системі управлінського обліку методів середніх та граничних витрат, що дає можливість чіткіше визначити межі релевантних діапазонів;
• врахування впливу ефекту масштабу на керованість підприємством, що здійснює інноваційну діяльність.

Визначення поведінки витрат з погляду часу та здатності впливати на загальний результат вимагає відходу від бухгалтерської лінійної моделі. Провідну роль у цьому випадку відіграє економічна модель обліку змінних витрат. У довготривалому періоді, яким в основному є термін реалізації інновації, не слід розмежувати постійні та змінні витрати, тому що усі ресурси, а отже, і всі витрати є змінними – керованими. Тому для проведення комплексного аналізу витрат у довгостроковому періоді за основу беруть середні сукупні витрати, не розмежовуючи на постійні і змінні.

Оскільки фірма може змінювати усі свої параметри, то вона намагається розширити виробництво за допомогою зниження середніх витрат. Вплив ефекту масштабу при активній інноваційній діяльності на керованість підприємством значно зростає. Розбалансування структури управління, яке неминуче виникає у таких умовах, суттєво впливає на його результативність.

При зростанні розміру підприємства ціла низка факторів починає впливати на зниження середніх витрат виробництва. Це такі фактори, як: спеціалізація праці, спеціалізація управлінського персоналу, ефективне використання капіталу, виробництво побічного продукту тощо.

Негативний ефект масштабу полягає в управлінських труднощах, які виникають при спробі ефективно контролювати, управляти і координувати діяльність фірми, яка стала великомасштабним виробником. Вихід з цієї ситуації може бути тільки через адаптацію структури управління організацією до змінних умов через децентралізацію. Однак за комплексним показником стану реалізації проекту не можна оцінити рівень адекватності проекту сучасним ринковим умовам. Тому необхідно вводити комплексний показник, що свідчить про здатність інноваційного проекту адаптуватися до мінливих зовнішніх умов.

Такий показник можна назвати параметром адаптації. Його доцільно подати у вигляді функції від часу реалізації проекту. На початковій стадії реалізації проекту показник адаптації визначається кількістю можливих виходів інноваційного проекту. У міру впровадження інноваційного проекту реалізується один з можливих напрямів, і величина показника адаптації зменшується. У вузлах, де є зовнішні входи, розглядаються тільки ті впливи, які не потребують перероблення вже сформованої конфігурації проекту.

Кожний з можливих виходів має свої конкретні переваги, які з часом експлуатації проекту будуть втрачені. Причин цьому багато. Це й зміна вимоги споживачів, і поява аналогічних продуктів, і різні види зношування продукту проекту (фізичний, економічний і так далі).

Запропоновані підходи до формування системи індикаторів раннього попередження сприятимуть набагато ефективнішому використанню існуючого економіко-математичний апарату в сфері управління інноваційною діяльністю суб’єкта господарювання. Отже, для розрахунку функціональних залежностей можна використовувати меншу кількість критеріїв впливу на результуючу ознаку при вищому рівні кореляційного зв’язку. Аналітичні висновки матимуть чіткіший характер, що сприятиме ефективному розробленню методичних підходів щодо альтернативних управлінських рішень.

Висновки

Підсумовуючи викладене, можна зазначити, що система контолінгу інноваційної діяльності є дуже багаторівневою. Вона спрямована на виявлення і всебічне використання існуючих і перспективних ринкових можливостей для досягнення успіху в конкурентній боротьбі, максимізації поточних і перспективних доходів. Це можливе лише у разі узгодженої взаємодії всіх підсистем організації, а також при збереженні їх структурної цілісності за умови її гармонійного розвитку.

Перспективи подальших досліджень

Гармонізація розвитку системи управління потребує розроблення комплексної інтегрованої системи контролінгу інноваційної діяльності, яка являє собою інформаційно-функціональну систему обґрунтування управлінських рішень у інноваційновацій сфері, що спрямована на підвищення інноваційного потенціалу промислового підприємства в сучасних умовах господарювання.

Перелік посилань

1. Атамас П.Й. Управлінський облік: 2-ге вид. Навч. посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 440 с;
2. Лапко О. Інноваційна діяльність в системі державного регулювання. – К.: ІЕП НАНУ, 1999 – 254 с.;
3. Менеджмент та маркетинг інновацій: Монографія / За заг. ред. С.М. Ілляшенка. – Суми ВТД «Університетська книга», 2004. – 616 с.;
4. Оліфіров О.В. Контролінг інформаційних систем підприємства: Монографія. – Донецьк: ДонДУЕТ ім. М. Туган- Барановського, 2003. 325 с.;
5. Провайдинг інновацій: Підручник за ред. проф. М.П. Денисенка. – К.:«Видавничий дім «Професіоал», 2008. – 448 с.
6. Ткаченко А.М. Контролінг в системі управління промисловим підприємством: Монографія. – Запоріжжя: Видавництво Запорізької державної інженерної академії, 2006. – 194 с.
7. Яковлєв Ю.П. Контролінг на базі інформаційних технологій. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 318 с.

Выбор способа проникновения на международный рынок будет зависеть от обилия разнообразных факторов, к примеру: к какому типу организации бизнеса принадлежит компания, и (в какой-то степени) от динамики развития индустрии, в которой компания работает. К сожалению, слишком многие решают, что пора осваивать международный рынок по одной причине: после падения продаж или других неприятностей на рынке своей собственной страны. Не рекомендую. Самое лучшее время «выхода» — когда ваши позиции на внутреннем рынке сильны как никогда. Даже с точки зрения поставок и снабжения всегда лучше начать искать новых поставщиков тогда, когда вы их уже имеете и ими довольны. Если вы в этот момент найдёте новые источники поставок, будь это комплектующие или сырьё, вы успокоите себя тем, что, вот, вы стали не так зависимы от одного или нескольких ваших базовых партнёров. Более того, новый поставщик — это ещё непредумышленная возможность оказания давления на ваших нынешних поставщиков в плане снижения их цен.

Оценку своего потенциала, которую необходимо выполнить перед принятием окончательного решения о выходе на международный рынок, можно и нужно проводить в три этапа. Вот эти этапы: Самоанализ

Каковы позиции моей компании?

Вопрос этот важен по нескольким причинам. Принципиальная причина следующая: ваша известность или неизвестность на рынке будет напрямую влиять на то, как к вам будут относиться зарубежные компании, как они вас будут воспринимать. Причём неважно, что из себя представляет ваша компания: торговую организацию или производственную. Позиция — это ранг компании среди прочих, но в данном случае это больше, чем ранг. Сколько лет существует ваша компания и каков её образ в сознании потребителей, конкурентов: доверяют ей, плохо к ней относятся, не замечают её? Имеет ли ваша компания такие связи, которых нет у других, и которые могут поддержать вас в случае чего? Каковы взаимоотношения вашей компании с лидерами в вашей области? Можете ли вы рассчитывать на поддержку местных властей и местного бизнес-сообщества?

Другими словами, следует нарисовать картинку того, как именно и где стоит ваша компания во взаимоотношениях и взаимосвязях с другими компаниями, с властями и относительно области, в которой вы работаете. Помните, что большинство зарубежных компаний склонны и привыкли работать с большими компаниями. Особенно это характерно для Соединённых Штатов. Поэтому зарубежные компании уже имеют свои понятия о том, что для них важно в плане международного сотрудничества, как именно и с кем они бы хотели сотрудничать. Таким образом, то, сможете или не сможете вы и в какой степени изменить это отношение, будет зависеть от способа подачи вашей компании, а это, в свою очередь, будет иметь решающее значение на успех или неудачу вашего предприятия.

Каковы квалификация и опыт сотрудников моей компании?

Важный вопрос. Потому что многие малые и средние предприятия не имеют в своём штате людей с опытом работы на зарубежных рынках. Прежде чем начинать «выход», очень полезно составить список ваших сотрудников и проставить против каждой фамилии пометы: какими знаниями и каким опытом имярек обладает. В будущем этот список вам может здорово пригодится. Знание иностранного языка, в связи с вышесказанным, зачастую единственный позитивный «международный опыт», который заставит вас поставить против фамилии этого человека «плюс». Согласен, это — плюс, да ещё какой! Следующим приоритетом в проставлении «плюсов» должно быть знание специфики зарубежных рынков, затем следует знание страны и наличие бизнес-контактов; пусть это будут родственники, друзья или просто знакомые, проживающие за рубежом. Если анализ вышеперечисленного вас не удовлетворит, и потребуется провести дополнительный анализ, у вас есть выбор: a) нанять консультанта в международном бизнесе, который к тому же обладает и опытом работы с людьми, или б) обратиться за помощью к специалистам из местной торговой палаты или к властным структурам. Каков бюджет для выхода на международный рынок?

«Выйти» — стоит денег, времени, усилий многих людей. Слишком часто организации не принимают во внимание два последних фактора: время и усилия людей. Да, денежные затраты будут, вашей компании придётся раскошелиться. Но неспособность понять, что будут задействованы ещё и усилия многих людей — это очень большая ошибка, которая может заранее обречь на неудачу всё предприятие ещё до начала серьёзной работы. Некоторые лица или даже группы лиц вашей компании станут общаться с высшим менеджментом вашей компании более часто, другие отделы, лица или группы лиц будут тратить больше времени на зарубежные контакты. Даже простые ответы на обычную почту и электронную, посылка каких-либо материалов за рубеж могут означать значительные затраты. Причём как времени, так и собственно работы. Причём в добавление к текущей работе. Не учитывать эти факторы, не изменять свой бюджет под эти факторы — значит делать одну из самых распространённых ошибок. И компаний, которые делают такую ошибку, не счесть.Выполнение исследования

Вторым этапом оценки потенциала является выполнение исследования. Компании часто игнорируют исследовательскую работу специалистов; либо не воспринимают её всерьёз, действуя на свой страх и риск. Если вы хотите выйти на международный уровень, вашей компании просто необходимо провести исследование по крайней мере по текущей международной коммерческой практике и провести анализ экономической осуществимости. В зависимости от поставленных целей вам может потребоваться и дополнительное исследование в следующих областях: интеллектуальная собственность; специфические законы другой стороны, касающиеся налогов и образования юридических лиц, законы о банках и безопасности; законы о коммерческой деятельности и законы о торговых договорах. Вне зависимости от того, насколько серьёзно компании относятся к результатам исследований, они почему-то склонны игнорировать их. Такая практика всегда оканчивается провалом.

Почему так важны исследования?

Вернее так: если уж исследования так важны, то почему так много компаний стараются их избежать? Ответ прост: деньги. Если расписать все затраты в таблицу по их величине, то исследование наверняка займёт высшую строчку, как самая большая по деньгам. Но сбор сведений — это базовая подготовительная работа, которая крайне нужна для того, чтобы правильно сориентировать компанию при выходе на международный рынок. Из-за простой экономии средств или неправильных предположений многие компании часто выделяют меньше средств на исследования. В итоге, сама жизнь заставляет их исправлять затем ошибки, допущенные на этом этапе, но уже за гораздо бОльшую цену. Все консультанты: юристы, банкиры или бухгалтеры могут в некоторых случаях дать тот или иной здравый совет по той или иной проблеме, но в конце концов у вас останется ещё много вопросов и вам придётся пойти в библиотеку или залезть в интернет и уже самому искать ответы на эти вопросы. А для того, чтобы найти ответ на какой-нибудь вопрос следует порой знать, что и где искать. А это уже подразумевает знание реалий международного бизнеса и опыт работы в нём. Поэтому подобные знания и опыт стоят приличных денег.

Разработка стратегии. Последний этап перед принятием решения о выходе на международный рынок: разработка стратегии.

Единого рецепта для выработки такой стратегии нет. Две компании, примерно равные по размерам и целям, могут иметь совершенно различные стратегии. Для компании, которая делает первую попытку, следует начать разрабатывать стратегию, используя в качестве примера простую географическую карту. На карте показаны шоссе и просёлочные дороги, сделаны пометы о расстояниях: сразу примерно ясно, сколько времени займёт путешествие из пункта А в пункт Б, какое придётся пройти расстояние. Так и со стратегией. Единственное отличие: карту нельзя поменять, а вот стратегический план — можно. Потому что и рынок может измениться, и ваша собственная компания.

При составлении стратегического плана мой совет внимательно проанализировать два вопроса:

1. a) Можете ли вы выделить достаточно персонала на эту работу;
2. b) Каковы лимиты выделенных на выполнение этой работы денежных средств.

Немедленным следствием на принятие решения о выходе на международный рынок будет изменение в отношениях ваших сотрудников. Их роли внутри компании изменятся. Произойдёт перераспределение полномочий и власти в иерархии взаимоотношений, причём самым причудливым образом. Одни сотрудники, считавшиеся до этого незначительными в общей структуре компании, могут выйти на первый план. Просто потому что обладают специфическими знаниями или умением, крайне важными для успеха компании в целом. Другие, те, кто до этого были на ведущих позициях и играли важную роль — могут неожиданно обнаружить, что они стали менее нужны компании. Не так уж редки случаи, когда высший менеджмент предприятий становится напрямую зависимым от своих собственных сотрудников. Которые неожиданно приобретают авторитет и вес. Всё это в огромной степени влияет на конечный успех или неудачу компании. Хороший стратегический план должен учесть и изменения в человеческих взаимоотношениях, особенно в тех случаях, когда требуется изменение ролей персонала. План должен учитывать, как именно будут происходить такие изменения, и просчитать все возможные варианты развития событий, а также что надо предпринимать в том или ином случае. Иначе плавного вхождения в международный бизнес не получится.

Равным по важности фактором, после изменения ролей сотрудников в компании, является также налаживание переобучения сотрудников. Международный бизнес — это постоянное обучение, изучение опыта, приобретение навыков и знаний, и это касается всех: начиная с самых высших менеджеров. Хороший стратегический план устанавливает реальные сроки и способы перевода персонала на другие места работы, а также предполагает проведение специальных обучающих программ, которые нужны для этого. В некоторых случаях требуется также предусмотреть срочные шаги для того, чтобы быстро помочь персоналу обучиться по тем или иным направлениям. На каждом этапе развития по плану, должна быть чёткая и ясная картина того, как и чем именно будет заниматься персонал вашей компании, над выполнением каких целей он будет работать, как будет соотноситься работа отдельных групп с общей долговременной целью компании.

Наверно, самым трудным в выработке стратегического плана является планирование бюджета. Международная торговля, по множеству причин, ведётся медленно: завершение одной сделки занимает дольше времени, чем обычно. Поэтому, первоначальный бюджет должен рассматриваться отдельно от цифр продаж, кои следует назначать весьма осторожно и по самому минимуму. Бюджет может и должен быть постоянно во внимании и его следует менять по ходу дела, по мере того, как компания выходит на международный рынок. Крайне неприятно осознавать тот факт, что непредвиденных обстоятельств и связанных с этим непредвиденных расходов будет гораздо больше, чем предусматривалось. Но это так. Подумайте сами, ведь вы новичок в международном бизнесе, у вас нет необходимого опыта и знаний. А даются они лишь по прошествии времени.

Помимо всего прочего, в ведении международного бизнеса есть одна вещь, которую невозможно оценить никакими мерами. При оценке вашего потенциала, при оценке того, а сможете ли вы добиться успеха на международном рынке, будьте терпеливы в достижении ваших целей. Терпение — вот что не поддаётся никакому измерению. Цикл завершения одной сделки по сравнению с обычным бизнесом у вас в стране — дольше в несколько раз. Поэтому все ожидаемые продажи или сделки не возникнут за те же сроки, за которые они могли бы возникнуть, действуй вы на рынке своей страны. Даже достаточно агрессивный маркетинг, реклама и продвижение ваших товаров, хотя и расшевелят поначалу рынок, в конечном итоге не окажут влияния на рост продаж. Свою роль сыграют другие вещи: экономические условия той страны, куда вы собираетесь расширяться, локализация ваших товаров под этот новый рынок, уровень конкуренции на новом рынке, общая экономическая политика страны. Именно эти факторы следует рассматривать и их иметь в виду прежде всего.